21ic通信網(wǎng)訊，擁有幾十億美元身價的郭臺銘為人十分低調(diào)，一直恪守不接受采訪、不參加公開演說、不任意拍照的“三不”原則。但正是這個不愛名牌、不開名車、不注重打扮的人，帶領鴻海在80年代個人電腦工業(yè)起飛中，以成熟的模具技術(shù)進入個人電腦連接器領域，開始建立起自己的連接器王國。堅持、自律和勤力，是業(yè)界對這位已經(jīng)62歲的創(chuàng)業(yè)家的一致評價。

從制造電視機零件的中小企業(yè)起家，到七千億臺幣營收的全球化制造業(yè)帝國，從電腦配件到手機等硬件，鴻海系幾乎縱貫全球IT制造的全產(chǎn)業(yè)鏈，但在郭臺銘自己看來，他并不認為自己是成功的。“一個人如果認為自己很成功，已經(jīng)到了peak(鼎峰)的時候，那么明天起床，人是往下走不是往上走;明天你出發(fā)的第一步，是在走下坡”，堅持、自律和勤力，是業(yè)界對這位已經(jīng)62歲的創(chuàng)業(yè)家的一致評價。

郭臺銘坦言，創(chuàng)業(yè)30多年，除去尋找“第二春”的那一年左右的時間之外，每天都保持平均工作15個小時之久，沒有間斷。

在問到富士康成長的秘密是什么?郭臺銘說：“四流人才，三流管理，二流設備，一流客戶”。富士康能做大，最關鍵是選客戶。員工，反而在郭臺銘眼中成為富士康成長最不重要的東西，所以他對于員工一向都不作為重視的第一位。

創(chuàng)業(yè)：從連接器王國到鴻海集團

2004年1月15日，北緯15度，離赤道只有120公里的墨西哥赤瓦瓦州，原摩托羅拉的一間工廠升起了鴻海的廠旗。

來自中國臺灣的鴻海集團，以1800萬美元正式買下這個萬里之遙的500人工廠，鴻海集團董事長郭臺銘親自出席了交接儀式。作為臺灣第一家完成歐、美、亞三大洲并購布局的公司掌門人，面對又一次升起的旗幟，這位臺灣制造業(yè)第一巨人心情激蕩，久久難以平靜：商業(yè)領域轉(zhuǎn)手成敗的現(xiàn)實，讓他聯(lián)想到風云變幻的歷史。

"每次走在那些廢棄的巨大廠房之間，清點那些宏偉的船塢和數(shù)千人的裝備，仿佛都能看見他們在二次世界大戰(zhàn)前的輝煌帝國時期。"這是近年來他揮軍全球征戰(zhàn)的感受。從蘇格蘭造船廠，到東歐雷達基地兵工廠，從亞洲到歐洲、美洲，在他眼里無論是曾雄霸世界的海權(quán)國家，還是曾掀起工業(yè)革命的制造基地，都難以逃脫競爭的無情。

　　他看到的是：歷史對時代的無情，連國家都無可幸免——那些原地踏步的國家，不到一個世紀就面臨被邊緣和取代的命運。

　　他想到的是：國家如此，企業(yè)更是如此。

2005年3月12日，美國《福布斯》雜志的最新全球富豪排名，55歲的郭臺銘以32億美元身價，名列第183名，首次躍升為臺灣首富。但幾乎同一時刻，郭臺銘對內(nèi)部500名干部的例行訓話中，卻依然嚴辭峻語，如履薄冰："我們眼前的新世紀，將是一個危機與轉(zhuǎn)機明顯并存、‘成功崛起’與‘失敗滅亡’更加高速轉(zhuǎn)換的年代。我們沒有喘息的機會。"

寂寞長大的地瓜

創(chuàng)業(yè)家的最高策略——投入全部資源，沖刺一個方向

1974年，臺灣某航運公司的年輕雇員郭臺銘遇到了一個創(chuàng)業(yè)機會：一個朋友告訴他，自己認識的外商公司有一筆塑料零件訂單，想找公司承接生產(chǎn)。家境貧寒的郭臺銘想，有現(xiàn)成的訂單，順勢辦一個這樣的廠，肯定賺錢。

此刻，郭臺銘手里有20萬元(臺幣，下同)母親給他結(jié)婚的錢。幾個朋友湊足資本30萬元，雄心勃勃在臺北縣登記成立了"鴻海塑料企業(yè)有限公司"，招聘15名員工，擠在租來的70平方米廠房里工作。

不料公司剛一成立，就遭遇了全球第一次石油危機，原料價格大幅上揚，經(jīng)濟隨之蕭條，30萬元資金很快虧得精光。1975年，合伙的朋友決定撤退，但郭臺銘不服氣"用結(jié)婚錢辦起來的公司"就此倒閉，又向岳父借了一筆錢，獨自把工廠頂了下來。

時值黑白電視機剛剛在臺灣興起，新鴻海的第一單業(yè)務是制造電視機選臺的旋鈕。時間緊任務急，鴻海卻又無法生產(chǎn)模具。為準時交貨，郭臺銘不得不跑到大大小小的模具工廠，賠笑臉說好話，拜托模具師父幫忙趕工。

在家人的幫助下，一年后鴻海開始贏利。

這個過程郭臺銘發(fā)現(xiàn)，對于新的全球工業(yè)形勢來講，模具是一個多么核心的領域。1977年，鴻海的資本額增加到200萬元，郭臺銘開始盤算想要投資一間屬于自己的模具廠。

這時的他面臨兩個"更大的賺錢機會"：一是臺灣經(jīng)濟開始起飛，房地產(chǎn)價格飛漲，土地價格狂飚;另外制造業(yè)也開始起飛，原料也很缺貨。有人建議他買地炒作地皮，也有人建議買原材料囤積。

　　紛爭：與王傳福的江湖恩怨

至今也無人知曉，王傳福2002年末受邀去臺灣拜訪郭臺銘時，懷揣著哪般心態(tài)。但當時的實情是：比亞迪只是一家做手機電池的小企業(yè)，而富士康已是手握幾十億美元訂單的世界級代工航母。

隨后的情形讓郭臺銘做夢也沒想到，僅用了幾年時間，王傳福迅速“克隆”出與自己近乎相同的手機代工產(chǎn)業(yè)鏈，并成為最難纏之敵。更讓他惱怒的是，從2003年起，富士康400多名員工跳槽比亞迪，大量機密文件神秘擺在王傳福案頭。

2006年，無法容忍的郭臺銘，以竊取商業(yè)機密為由將對方告上法庭。交鋒至今3年，一場看似勝負鮮明的官司，除比亞迪幾位員工入獄，最終定論無果。更為蹊蹺的是，每到重要關頭，比亞迪總能化險為夷，從容脫身，并于去年底對富士康展開了反擊。

資本市場開始懷疑官司背后有其他勢力介入，訴訟是否有必要再進行下去;與此同時，斜刺里殺出的巴菲特又力挺比亞迪，更讓郭臺銘容顏大失，怒斥“股神”是非不分——富士康與比亞迪的江湖恩怨被再度拉回公眾視線。

“在與鴻海交集的行業(yè)領域中，比亞迪與我們差距太大。”郭臺銘依然瞧不上比亞迪，但局面正在悄然改變——富士康過去的高速增長已經(jīng)淪為記憶，比亞迪也非昔日的“吳下阿蒙”。

臺灣一代人的縮影：三字頭那輩人

他白手起家，幾十年打拼終成巨富，現(xiàn)在用著二手辦公桌椅;他很少理睬業(yè)內(nèi)行規(guī)，坐擁老大地位;他貴為臺灣首富，卻自比大鯨魚，視媒體小蝦米。他的公司也深深打下郭氏烙?。弘m被視為“從韓國到臺灣，從新加坡到中國”，卻也是“最不透明的公司”。[!--empirenews.page--]

郭臺銘忙到幾乎沒時間去理發(fā)，而他多年來其實是選擇一家臺灣街頭巷尾常見的家庭理發(fā)店，抓住小小空檔讓司機驅(qū)車經(jīng)過時快速料理一番。而這家理發(fā)店和它的師傅、收費，其實真的很平民。

他結(jié)縭30年的妻子林淑如在創(chuàng)業(yè)期曾為鴻海員工下廚，早年林淑如幾乎是在丈夫常常不在家的情況下獨力持家，對當年學歷與家世都不如她的郭臺銘不離不棄;在林淑如因乳癌過世后，郭臺銘在公開場合流下了英雄淚，也曾被披露私下大喊“老天對我不公平”。

雖然郭臺銘的成就與他和他公司不時帶起爭議的語言行動，讓人對他是敬畏有加，但某個方面，郭臺銘部分已被公開的個人過往，其實又讓臺灣社會覺得他是某個時代人物的縮影，他身上則反映了臺灣經(jīng)濟加速成長時期的實業(yè)家身影。

郭臺銘自己也曾表示過，“3字頭”(約指臺灣1940年代出生的那輩人)是臺灣經(jīng)濟重要的推動力量，因為這一代人見證、帶領了臺灣的轉(zhuǎn)型成長，又親身吃過苦。而對臺灣社會更深刻的觀感是，他大不同于早年就在臺灣擁有高學歷和更多成功機會的同一輩企業(yè)家，他的經(jīng)歷就是一個出身平凡的平民的創(chuàng)富故事。

　　骨子里的晉商：重商而務實精明不失厚道

“一句‘山西媳婦’打動我”

必須承認，記者第一眼見到郭臺銘，就被他身上的一種氣質(zhì)吸引，他個頭很高，身材筆挺，目光犀利，笑容恬淡。4月15日中午，記者如約與郭臺銘共進午餐。剛落座就忍不住問他為什么肯接受訪問。郭臺銘很認真地說：“因為你說我是山西人，你也是‘山西媳婦’。”

原來如此，素聞祖籍山西的郭臺銘對故鄉(xiāng)感情格外深厚，百聞不如一見，沒想到我愣愣的一句“我是山西媳婦”，竟打動了這位面相冷峻的臺灣“商界梟雄”。

記者直言問道：“您的微笑為什么這么少?”郭臺銘一愣，突然笑了，笑得很燦爛，“我不經(jīng)常笑?或許是習慣了。”

他告訴記者，自己的嚴肅大多是工作造成的。

骨子里就是晉商

果然，接下來的交談中郭臺銘的微笑多了很多，氣氛輕松愉快。

郭臺銘點了簡單的生菜沙拉后繼續(xù)和記者交談。突然，他似乎被什么東西吸引了，問服務生道：“刀削面在這份菜譜里沒有啊，請給我加一碗刀削面。”記者介紹說：“菜譜里有擔擔面。”郭臺銘說：“山西人，喜歡吃刀削面。”

刀削面端上來，郭臺銘吃得津津有味，一點不浪費。這時他的電話響起，記者發(fā)現(xiàn)，那是一款很普通的老款手機。“我還以為您的手機一定很先進很時髦呢。”記者打趣道。他笑著說：“時髦是你們年輕人的喜好，山西人嘛，務實。手機只要能用就行。”

郭臺銘告訴記者：“山西重商，重商的人講實務。你注意到了嗎?山西的大院外表看來并不富麗堂皇，但是里面的功能卻很齊全。山西人的特點，‘不形于外而藏于內(nèi)’。”

“山西人還能吃苦。其實這也是環(huán)境逼出來的。”郭臺銘說。他本人就是位超級工作狂，有時一天工作達16小時以上。“鴻?？康木褪强喔伞嵏?，還有拼命干。”郭臺銘堅定地說。

郭臺銘：郭三條和白報紙架

用人哲學

像業(yè)界曾流傳一句話：郭臺銘喜歡用沒有退路的人。一名鴻海內(nèi)部員工觀察郭臺銘用人的一大原則，就是看他有沒有賣命的決心。而沒有退路的人通常都愿意全力以赴。

給已經(jīng)吃飽的人一碗飯吃，不但用處不大，而且他也不會感激你，但是給餓肚子的人一碗飯吃，他不但會全力以赴，而且還會感謝你!這也是郭臺銘的用人一大法則。

　　鴿子的啟示

郭臺銘最常講給兒女的故事就是黃石公園的鴿子。

在美國的那幾年，我們每年夏天全家到黃石公園玩，我女兒最喜歡的就是喂鴿子，郭臺銘回憶有一年，突然看見禁止喂鴿子的牌子，覺得很奇怪，就問官理員為什么不能喂食?管理員告訴他，前一年冬天，一場大雪之后，鴿子全都死了，因為鴿子平時習慣人類的喂食，失去了自己覓食的能力，結(jié)果冬天沒人喂食，鴿子全都沒有辦法渡過冬天。

競爭的環(huán)境，是最重要的，郭臺銘再一次強調(diào)。也難怪鴻海一直定位自己不是能報喜的燕子，而是能飛過寒冬的孤雁。

　　郭三條和白報紙架

人稱郭三條的郭臺銘，最愛用三句話拆解觀念和行動步驟。在布達命令時，郭臺銘常常拿起簽字筆，信手就在背后準備好的白報紙上清楚寫下自己的想法，和他對產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的分析。

這些白報紙是放在木架上，和軍隊野外教學用的一模一樣，郭臺銘一頁寫完就翻到下一頁。在土城的辦公里有三個白報紙架，供郭臺銘邊說邊寫，白紙黑字既清楚、又留下紀錄。郭臺銘對這種方式極為滿意，而員工對于交待的任務也更不敢隨便亂打折扣。

郭臺銘：魔鬼與天使的三大經(jīng)營之道

低價與節(jié)儉

郭臺銘是一個商人，他清楚地知道商業(yè)的核心是什么。因此在一開始，他便將鴻海的核心競爭力建立在低價的定位上，在全球IT產(chǎn)業(yè)的制造逐漸向太平洋西岸轉(zhuǎn)移的大趨勢下，郭臺銘的這一策略迅速為鴻海奠定了生存的基礎。

在臺灣IT界，郭臺銘被稱為：“Cost Down Terry”(低成本的泰瑞——郭臺銘英文名)，之所以得此稱號，是因為鴻海一直奉行節(jié)儉的公司文化。由于臺灣從八十年代開始興起的IT業(yè)狂潮，更多的是整個IT產(chǎn)業(yè)鏈中最末端的代工產(chǎn)業(yè)，這里沒有品牌、沒有核心技術(shù)研發(fā)，因此極易陷入同質(zhì)競爭的境況，而“競價”便是這種情況的最大特點。郭臺銘清醒地認識到了這點，他認為在這樣的情況下，誰有辦法降低成本，誰就可以撐到最后。因此他從自己做起，倡導養(yǎng)成節(jié)儉習慣。這也是鴻海為什么往往能以比對手更低的價格參與競爭的原因。

得益于此，鴻海擁有了一種獨特的“赤字接單、黑字出貨”的能力。“赤字接單”顧名思義就是用低于競爭對手的價格接下訂單，但是經(jīng)由“制造”、“營銷”等各環(huán)節(jié)的努力，壓縮節(jié)省成本，用充滿競爭力的價格順利交貨給客戶，同時自己也能獲利，從而最終達到“黑字出貨”的目標。[!--empirenews.page--]

　　速度與質(zhì)量

但決定一家代工企業(yè)生存下去的基礎，除了低價之外，還有兩個要素同樣必不可少，那便是速度與質(zhì)量。從2001年開始，臺灣的IT代工企業(yè)明顯感覺到了一個改變：訂單往往來得又快又急。在1998年時，從接單到出貨，平均要花32.7天，到2001年時，電子業(yè)的周期縮短至19天。而臺灣的電子大廠，從一開始就做到了“853”的境界：85%的產(chǎn)品在3天內(nèi)出貨，其后縮短到“985”（98%的出貨在5天內(nèi)完成），但現(xiàn)實是這樣的過程還在不斷縮減，甚至達到了不合理的地步。

在這種變化之下，鴻海通過自己獨特的管理，不斷接受住了各種考驗。郭臺銘一直很信奉思科首席執(zhí)行官錢伯斯的名言：在這個世界上，沒有大的打敗小的，只有快的打敗慢的！在郭臺銘眼里，鴻海的競爭力，便在于對速度的掌握。索尼游戲機在和鴻海合作之前，開出兩個條件：必須在45天內(nèi)完成所有模具的設計；4周內(nèi)生產(chǎn)100萬臺。結(jié)果鴻海提前兩周完成訂單，最終成為索尼游戲機最重要的供應商。而這樣的例子也不斷出現(xiàn)在戴爾、蘋果等全球著名公司與鴻海的合作上。

在追求速度與效率的同時，鴻海最難能可貴之處是仍然能保證高的質(zhì)量，這點上郭臺銘一直是信心十足的。在一次演講會上，郭臺銘為了顯示鴻海的手機最好，他在講臺上連摔3次手機，然后請臺下的好友試撥他的電話，結(jié)果還能正常使用，這也成為鴻海最得全球著名品牌信任的地方——如果有一家公司，他同時具備了低價、快速、高質(zhì)量的三重保證，那你不把訂單交給他還能給誰呢？

　　原則與客戶

低價與高效是郭臺銘不變的追求，但他又擁有一些普通商人所沒有的獨特個性，比如他不追求額外的利潤，他只堅持有原則的低價，而不是惟利是圖。

這其中最顯著的例子是鴻海在手機制造上的策略。1999年，手機成為IT行業(yè)里的熱門產(chǎn)業(yè)，眾多廠家都竟相追逐手機定單的制造，而那時的鴻海經(jīng)過兩年的快速成長，已儼然成為最大的代工廠之一。但郭臺銘卻指出：“只要手機的制造成本還在兩百美元以上，我就不會碰手機。”郭臺銘的理由很簡單，高利潤中肯定包含著高風險，而一家立志于長遠發(fā)展的企業(yè)，絕不可以是一個機會主義者。但當手機后來越來越便宜，逐漸成為大眾產(chǎn)品時，郭臺銘卻毅然向手機領域挺進，一舉搶下了諾基亞和摩托羅拉的上千萬只訂單，把鴻海的低價優(yōu)勢發(fā)揮到極致。郭臺銘說：“追求高利潤的企業(yè)會遇到一個問題，高利潤造成大家習慣作決策的質(zhì)量不是那么仔細，而等到外在環(huán)境一改變，企業(yè)文化一直維持在高利潤的心態(tài)，將來公司的整個文化都很難改變。”因此當臺灣島內(nèi)還在不斷進行產(chǎn)業(yè)整合的情況下，原先一大批生產(chǎn)利潤很高的公司，反而不斷被淘汰出局，而一直追求小步向前的鴻海卻越活越大。

與此同時，鴻海又一直保持著從客戶角度考慮戰(zhàn)略的原則，在全球范圍內(nèi)布置它的超競爭平臺。郭臺銘的原則是，依托鴻海低價的“戰(zhàn)車”，再加上全心全意為客戶考慮的“戰(zhàn)術(shù)”，與全球最強勢的品牌合作。為此，郭臺銘早在公司剛起步而爭取康柏的訂單時，便大舉出手——他干脆在康柏總部旁邊建了一個成型機廠，康柏只要有新設計，當天就能在鴻海的工廠里看到模型。這樣做的最大回報是：十幾年來，康柏一直是鴻海最穩(wěn)定的合作伙伴之一。而到今天，郭臺銘更在全球三大洲都建立了出貨據(jù)點，他所打造的產(chǎn)業(yè)鏈里，可以做到讓合作的客戶沒有任何的庫存壓力，假設惠普向鴻海訂十萬臺電腦，惠普不需要庫存和提供各種零件，因為鴻海造就把各種組裝零件“模組化”，放在自己庫房之中，馬上組裝，出貨到客戶指定地點。

有原則地低價，再加上全心全意為客戶考慮，鴻海所到之處無往而不勝。