華為這家特立獨(dú)行的世界500強(qiáng)公司，總是顯得特別神秘，尤其是它獨(dú)創(chuàng)的輪值CEO制度，更是新鮮。其實(shí)，輪值CEO制度是任正非培養(yǎng)、選定接班人的方式。不管它是臨時(shí)的還是長久管理層結(jié)構(gòu)，都比"將公司的成功系于一人，敗也是這一人的制度要好"。

中國華為技術(shù)有限公司有著一套獨(dú)特的管理層架構(gòu)，有時(shí)會(huì)讓人疑惑究竟誰才是公司的決策者?？偛课挥谏钲诘娜A為是全球第二大電信網(wǎng)路設(shè)備供應(yīng)商，該公司在2011年實(shí)行了一套輪值CEO制度，由三位高管郭平、胡厚昆和徐直軍輪流擔(dān)任首席執(zhí)行長一職，每六個(gè)月輪換一次。

華為高級(jí)副總裁兼董事會(huì)成員陳黎芳近日在接受采訪時(shí)表示，其他公司或許只會(huì)挑選一人擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)，但華為選擇讓一個(gè)小團(tuán)隊(duì)來領(lǐng)導(dǎo)公司。她表示，這種輪值CEO制度是華為創(chuàng)新的一種形式。包括陳黎芳在內(nèi)的13名董事在華為的董事會(huì)會(huì)議上擁有平等投票權(quán)，不過三位輪值CEO對(duì)決策的影響力更大，部分原因在于他們還分管著負(fù)責(zé)公司政策設(shè)計(jì)的委員會(huì)。郭平擔(dān)任華為財(cái)經(jīng)委員會(huì)的主任，胡厚昆擔(dān)任人力資源委員會(huì)主任，徐直軍擔(dān)任戰(zhàn)略與發(fā)展委員會(huì)主任。

與此同時(shí)，1987年創(chuàng)立華為的任正非依舊保留了CEO職務(wù)，與三位高管扮演的代理CEO角色有所不同。任正非的不同之處在于他有權(quán)否決董事會(huì)的決定。但據(jù)陳黎芳講，到目前為止他還從未行使過這一權(quán)力。此外，任正非沒有權(quán)力提出具體政策建議，不過他可以與其他管理人士交流看法。

陳黎芳稱，自2011年實(shí)行輪值CEO制度以來，任正非花了大量的時(shí)間來教導(dǎo)、培養(yǎng)這三位輪值CEO。

一些觀察人士認(rèn)為，輪值CEO制度是縮小候選人范圍，最后從中選定任正非接班人的一種方法。但據(jù)華為稱，這一制度并非是為了從中篩選出一位接班人。該公司也從未表示過輪值CEO制度到底是一種臨時(shí)性安排還是永久性的管理層結(jié)構(gòu)。

在華為官網(wǎng)上，任正非在一則解釋輪值CEO制度的聲明中稱，輪值CEO制度比"將公司的成功系于一人，敗也是這一人的制度要好"。

一位華為發(fā)言人稱，2011年公司改變領(lǐng)導(dǎo)層結(jié)構(gòu)的決定并不是由某個(gè)特定事件引發(fā)的，也不是因?yàn)槊媾R領(lǐng)導(dǎo)層換血的緊迫需要。他表示，這是華為不斷改善管理的努力之一，是從《會(huì)飛的水?！?Flight of the Buffalo， 作者James Belasco、Ralph Stayer)一書中獲得的靈感。不過，按照徐直軍的說法，它應(yīng)來源于任正非對(duì)開會(huì)這件事的態(tài)度。徐直軍說：2005年推出是因?yàn)轭檰柟編椭M(jìn)行組織架構(gòu)優(yōu)化，優(yōu)化之后就要開執(zhí)行團(tuán)隊(duì)的會(huì)議，一個(gè)月開一兩天的會(huì)，任總說他不開。說他坐不住。CEO不主持會(huì)議，那怎么辦？如果說當(dāng)時(shí)任總同意主持開會(huì)，就沒有后面EMT主席輪值這回事了。他不開會(huì)，我們就做工作，說以他感興趣的議題開會(huì)，開會(huì)就要有人主持吧，這就產(chǎn)生了EMT主席，于是EMT主席輪值制度就出來了。開了會(huì)之后，任總變成很積極，覺得這一個(gè)月一次的會(huì)很有收效，發(fā)言最積極了。原來要他坐下來開一天會(huì)，是想都不敢想象的。