· IT產(chǎn)業(yè)劇烈變革，很多光芒萬丈的名字已經(jīng)抹去

· 華為要從肌體最深處的血脈與傳統(tǒng)思維、行動(dòng)模式做最深刻的決裂

21ic通信網(wǎng)訊，一開始，作為華為企業(yè)業(yè)務(wù)BG（業(yè)務(wù)運(yùn)營中心）的CEO徐文偉并不能真正理解總裁任正非提出的“黑寡婦”言論的真正含義，直到2011年底，當(dāng)年華為企業(yè)業(yè)務(wù)陷入困境，總裁任正非在務(wù)虛會(huì)的發(fā)言之后他才有所感悟。

“黑寡婦”是一種交配后雌性會(huì)吃掉雄性的毒蜘蛛。任正非在2010年提出來，希望華為不要做“黑寡婦”，要開放、合作、實(shí)現(xiàn)共贏，多把困難留給自己，多把利益讓給別人。

華為的企業(yè)業(yè)務(wù)將在未來發(fā)展中承擔(dān)更大責(zé)任

“我們這些運(yùn)營商市場做了很多年的人，不到真正處理業(yè)務(wù)根本不會(huì)理解所謂開放、共贏。”徐文偉在今年8月接受采訪時(shí)說，“（在）運(yùn)營商市場，我們是直銷的模式，客戶全球只有幾百個(gè)，堅(jiān)持以客戶為中心，做好服務(wù)，就會(huì)成功。所以我們當(dāng)時(shí)轉(zhuǎn)到企業(yè)業(yè)務(wù)，面對的是成千上萬的客戶，大家除了興奮，對于運(yùn)營商和企業(yè)市場之間的差異性還沒什么認(rèn)識。”

徐文偉制定的目標(biāo)昭顯勃勃野心。按照當(dāng)時(shí)規(guī)劃，華為企業(yè)業(yè)務(wù)銷售額預(yù)計(jì)2012年達(dá)到70億美元，在3到5年之內(nèi)達(dá)到150億美元。而在企業(yè)業(yè)務(wù)方面，同處在一個(gè)行業(yè)的巨頭思科2013財(cái)年銷售額為486億美元，另一重要企業(yè)Juniper在2012年?duì)I收為43.65億美元。

“華為企業(yè)業(yè)務(wù)有個(gè)突出特點(diǎn)就是產(chǎn)品線非常長，即使思科做擴(kuò)張，它的主要核心收入仍然來自路由和交換機(jī)，華為則包括硬件到ICT（信息、通信和技術(shù)）的各種產(chǎn)品。這個(gè)優(yōu)勢在于能夠很快地為用戶制定解決方案，對于客戶來說它無所謂解決方案背后有多少家廠商這件事情，所以這是優(yōu)勢，但同樣也是劣勢，談完客戶回頭一看自己產(chǎn)品全都有，一沖動(dòng)就容易單槍匹馬地上陣。英特爾公司華為全球客戶總監(jiān)方粵生說，“企業(yè)業(yè)務(wù)相比運(yùn)營商業(yè)務(wù)，是數(shù)量多，行業(yè)之間差異性大，單槍匹馬無法應(yīng)對這種局面。”

從服務(wù)運(yùn)營商市場移植到企業(yè)業(yè)務(wù)市場的思維，徐文偉的團(tuán)隊(duì)在最初一年吃了相當(dāng)大的苦頭。“你知道華為有句話叫讓聽得見炮聲的人來決策，所以在第一年很多情況是，銷售人員在外面拿回單子，對研發(fā)部門提出需求，這就是拿刀架在脖子上啊。”華為企業(yè)業(yè)務(wù)Marketing與解決方案部總裁張順茂回憶企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展過程，用半開玩笑的語氣形容那是“黑暗時(shí)期”，“研發(fā)部門只能拼命滿足需求，可是每個(gè)行業(yè)都有自己的行業(yè)特殊性，就像一些客戶做智能交通，他們提供堵車預(yù)報(bào)，就像天氣預(yù)報(bào)一樣預(yù)計(jì)什么時(shí)間在哪個(gè)地點(diǎn)會(huì)塞車。這對于華為的研發(fā)來說完全是外行，但是也要做這樣的產(chǎn)品。”

“趕鴨子上架”的最終結(jié)果是華為的研發(fā)力量被極大分散，而且研發(fā)產(chǎn)品不能被復(fù)制，拉低研發(fā)效率，“最重要的是不論合作伙伴還是客戶都不滿意，這讓我們意識到出現(xiàn)了大問題。”張順茂說。在這一年里，華為之前從思科、IBM等業(yè)界領(lǐng)先公司招聘的很多高端人才也因?yàn)槿A為文化的不兼容性而選擇重新出走。華為企業(yè)業(yè)務(wù)陷入低潮期。

2011年底，華為最高決策團(tuán)隊(duì)EMT專門召開了針對企業(yè)業(yè)務(wù)的務(wù)虛會(huì)，任正非在這次會(huì)議上發(fā)言，指定了企業(yè)業(yè)務(wù)堅(jiān)持“被集成”的戰(zhàn)略方向，最后成為華為2012年的1號文。企業(yè)業(yè)務(wù)的“被集成”戰(zhàn)略是任正非對之前“華為不再做‘黑寡婦’”言論的具體詮釋，從這個(gè)時(shí)候起，包括徐文偉在內(nèi)的華為企業(yè)業(yè)務(wù)管理團(tuán)隊(duì)才真正割斷身上運(yùn)營商市場的血脈，找到企業(yè)業(yè)務(wù)的發(fā)展方向。

“‘被集成’作為戰(zhàn)略定位，實(shí)際是定義我們是誰，我們定位是做ICT的基礎(chǔ)設(shè)施提供商，我們這是在明確定義自己的邊界，不越界和合作伙伴在業(yè)務(wù)領(lǐng)域產(chǎn)生競爭。另一層含義就是指華為放棄原來從研發(fā)、銷售到服務(wù)一條龍的模式，在客戶界面，由合作伙伴簽約和服務(wù)。”張順茂說。

一旦找到方向，將華為以往服務(wù)客戶的耐心用到團(tuán)結(jié)合作伙伴時(shí)，效果立刻凸顯。“今年5月，我印象很深刻，茂總（張順茂）到北京，直接對我說，不見領(lǐng)導(dǎo)，只見企業(yè)。電力、交通、能源，他一個(gè)一個(gè)去了解。”這種不同于印象中大公司領(lǐng)導(dǎo)的做派，讓中國智能交通（控股）有限公司總裁姜海林印象深刻。而且華為會(huì)隨時(shí)聯(lián)合第三方機(jī)構(gòu)展開合作伙伴滿意度調(diào)查，針對調(diào)研問卷上的每個(gè)問題，都有直接負(fù)責(zé)人，3個(gè)月就會(huì)對解決問題的進(jìn)展進(jìn)行評估。

“我們這種公司所遇到的具體困難是行業(yè)的執(zhí)行工期比較長，會(huì)出現(xiàn)應(yīng)收款方面的資金周轉(zhuǎn)問題，華為主動(dòng)做賣方信貸，找銀行幫我們解決現(xiàn)金流的問題。華為這樣的公司，以前可能和運(yùn)營商有這樣的合作方式，但是基本上沒有和企業(yè)這樣做過。”姜海林說道，他認(rèn)為，華為為合作伙伴提供了重要支持。

這實(shí)際也是華為針對渠道以及合作伙伴的一項(xiàng)額外政策。“由于技術(shù)和商業(yè)模式的變化，有很多合作伙伴生存越來越困難，比如轉(zhuǎn)售商，我們會(huì)幫助這樣的合作伙伴進(jìn)行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，主要方式是華為聯(lián)合第三方的財(cái)務(wù)公司為合作伙伴提供授信支持，比如中信保。”華為企業(yè)業(yè)務(wù)全球渠道部總裁張林說。

面對行業(yè)成熟的渠道代理商已經(jīng)被思科等先行者瓜分的局面，徐文偉并不害怕，他認(rèn)為這些渠道商和合作伙伴思考問題的方式將是考慮成長性和趨勢。“幾年以后，華為必然是勝出者之一，所以華為已經(jīng)在逐漸聚集一批核心合作伙伴。”

華為企業(yè)業(yè)務(wù)成立之初經(jīng)歷的波折讓營收預(yù)期打了折扣。現(xiàn)在，徐文偉團(tuán)隊(duì)重新校正了收入目標(biāo)，徐說，企業(yè)業(yè)務(wù)今年將增長40%達(dá)到27億美元，而5年之后也就是2017年預(yù)計(jì)達(dá)到100億美元。

在那次務(wù)虛會(huì)上，任正非提出的另外一個(gè)說法是“兒童也要交稅”。“兒童”分別為企業(yè)業(yè)務(wù)BG、消費(fèi)者業(yè)務(wù)BG。

任正非對于業(yè)績的明確預(yù)期，代表著兩個(gè)新業(yè)務(wù)部門已經(jīng)成熟。隨著占據(jù)華為近75%份額的運(yùn)營商市場逐漸飽和，企業(yè)業(yè)務(wù)和消費(fèi)者業(yè)務(wù)將承擔(dān)更大的責(zé)任，這其中尤其是以成長空間最為巨大（按照數(shù)據(jù)顯示，未來幾年全球企業(yè)業(yè)務(wù)市場規(guī)模將達(dá)到1.4萬億美元，運(yùn)營商業(yè)務(wù)為1500億美元，消費(fèi)者業(yè)務(wù)為2700億美元），被認(rèn)為是華為將來最重要業(yè)務(wù)的企業(yè)業(yè)務(wù)將發(fā)揮更大作用，所以華為企業(yè)業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)盈利將具有重要意義。[!--empirenews.page--]

近兩年，隨著通信技術(shù)和信息技術(shù)融合，通信產(chǎn)業(yè)、信息產(chǎn)業(yè)乃至更大范圍內(nèi)的IT產(chǎn)業(yè)都在發(fā)生劇烈變革?；萜铡⑽④?、思科、甲骨文……所有孕育于上世紀(jì)70年代硅谷溫暖河床以及同時(shí)發(fā)際的其它IT巨頭們都在焦慮中度日如年，有些光芒萬丈的名字已經(jīng)抹去，剩下的掙扎在轉(zhuǎn)型的痛苦之中。如果華為可以看作初步成功的標(biāo)本來觀察，正如徐文偉所說，要從固有思維改變，從肌體最深處的血脈著手做最深刻的決裂。以剛剛被微軟收購的諾基亞為例，早在蘋果之前，諾基亞就已經(jīng)覺察到行業(yè)的發(fā)展方向，所以才有80億美元的巨額收購地圖公司，而且諾基亞更是早就做出了觸屏手機(jī)。但最終諾基亞仍然走向失敗，歸根結(jié)底，其變革仍囿于過去的成功，而不是像當(dāng)初從一家造紙公司變身一家通訊公司一樣。

當(dāng)然，華為的企業(yè)業(yè)務(wù)稱之為“成功”為時(shí)尚早，與IBM等公司相比，華為仍然存在諸多弱點(diǎn)，思科一位高管直言不諱地表示：華為的一些弱點(diǎn)還很明顯，思科將在解決方案和創(chuàng)新方面最終打敗華為。

華為與思科綿延已久的戰(zhàn)爭勝負(fù)謎底無人知曉，但華為企業(yè)業(yè)務(wù)顯然已經(jīng)走到了一條正確的道路上。