1月28日專稿（蔣均牧）“我們將利用世界級水平的供應鏈管理和交付能力，推動華為成為消費者市場上的領先品牌。”帶著這樣的愿景，華為消費者業(yè)務集成交付部總裁藍通明（Laine-Ylijoki Tommi）展開了他2013年12月履新以來首次媒體亮相。

這位46歲的芬蘭人在手機制造領域有著長達20年的從業(yè)經驗，加盟華為前長期擔任諾基亞和索尼愛立信（索尼移動通信）負責全球供應鏈的高管職位。華為消費者BG首席執(zhí)行官余承東給予了他“全球化視野和豐富實戰(zhàn)經驗”的高度評價。

華為已經迅速在消費者市場上站穩(wěn)了腳跟，如今正向著更高目標前進——通過聚焦4G/LTE機會在2014年售出8000萬部智能手機，并進一步提升其品牌價值。

這家公司致力于提供更多創(chuàng)新的、個性化的、有競爭力的終端，給消費者帶來“高而不貴”的體驗，同時絕不會在質量上作出任何犧牲或讓步。藍通明說，供應鏈和交付體系將在這一過程中發(fā)揮更為關鍵的作用。

華為消費者業(yè)務集成交付部總裁

手機新巨頭的背后

在愛立信、諾基亞等競爭對手紛紛退出手機市場之際，華為卻崛起為該領域新的巨頭。

2011年67億美元、2012年75億美元、2013年90億美元，華為消費者業(yè)務收入的增長速度超出了絕大多數(shù)人的預期。同時其戰(zhàn)略轉型開始成功，2013年智能手機發(fā)貨約5200萬部，成為僅次于三星和蘋果的第三大廠商——理由是IDC和Strategy Analytics的報告，這改變了它對低利潤功能手機的依賴。

華為自有品牌終端現(xiàn)已占到95%的發(fā)貨量，2012年則為80%。益普索（Ipsos）的調研結果顯示，2013年華為終端全球品牌知名度達到了52%，較2012年增長118%，在發(fā)達國家市場上更有3到4倍的增長。

收入規(guī)模和市場地位躍進的背后，離不開供應鏈和交付體系的支撐。盡管以往令名不彰，實際上華為消費者BG已經擁有世界級水平的供應鏈和全球化交付能力。

華為消費者業(yè)務集成交付部通過嚴格的供應商篩選和管理制度、專業(yè)的質量工程團隊、高效的內部運作流程及團隊，為運營商、社會渠道、電商客戶提供全面的供應解決方案。藍通明說，華為終端供應鏈由全球頂尖的供應商構成，其中也有蘋果、三星的供應商。

華為消費者BG在全球擁有16個制造工廠，其中2個為自有工廠、其余為合資和外包工廠，并設有2個區(qū)域中心和1個逆向中心。通過與業(yè)界領先的電子制造服務商（EMS）合作及自身的高端制造能力，具備匹配業(yè)務高速發(fā)展的交付能力。

在過去一年中，這家公司累計向166個國家和地區(qū)發(fā)貨1.28億部終端，包裝盒堆積起來可達25萬立方米。

用最好的料做最好的產品

從電信基礎設施市場上走出來的華為，將對“做最好產品”的堅持帶到了消費者市場上，即便它越來越熟悉這個市場的各種營銷手段。

華為旗下有著D、P、G、Y、C多個系列智能手機產品，對應著不同價格檔位，其戰(zhàn)略就是在每個檔位上都為消費者提供最有價值的“精品”。在華為消費者BG的2013新年致辭中就提及，要“圍繞基礎體驗持續(xù)增加技術創(chuàng)新投入，聚焦產品設計、工藝及品質，提升軟件與用戶體驗；進一步加強質量文化建設，將產品質量打造成華為的差異化優(yōu)勢”。

“引用余（承東）的話，我們每一款上市的產品都必須確保最好的品質和消費者可以承受的價格。而為了達成這個目標，我們必須選用最高質量的物料。”藍通明說。

華為終端手機產品線總裁何剛也有過同樣的說法——華為考慮的是“用實實在在的料來做實實在在的事情”。

一部手機涉及的部件多達數(shù)百個，每個部件都力求最佳無疑給供應鏈管理帶來極大考驗。華為為此建立了全面領先的管理體系，從供應商的體系、流程和產品等方面對供應商進行篩選和認證，并對合格供應商的表現(xiàn)進行持續(xù)的監(jiān)控和定期評價，遴選出優(yōu)秀供應商。

同時，這家公司針對供應鏈在終端生產過程中建立了多個控制點，收集產品質量表現(xiàn)信息進行統(tǒng)計和分析，并根據(jù)這些數(shù)據(jù)建立KPI指標，監(jiān)控研發(fā)、物料、生產、客戶等各個環(huán)節(jié)，分析績效表現(xiàn)，以識別改進機會。

2013年6月，華為在倫敦發(fā)布了Ascend P6，它有著全金屬、世界最薄的6.18毫米機身，采用4.7英寸高清in-cell觸控面板、1.5GHz K3V2E海思四核處理器等一流配置，并且在設計、拍照和用戶界面上進行了全面的創(chuàng)新，這些特征使之成為年度“叫好亦叫座”的智能手機之一。最近，升級版的P6S也已上市。

聚焦三大領域

在華為消費者BG，集成交付部參與到每一款終端從概念、研發(fā)、生產到交付的整個開發(fā)生命周期中，擁有直接介入決策的影響力。作為這個部門的新負責人，藍通明將最大化利用之前的工作經驗、專業(yè)知識和領導力來協(xié)助華為在消費者市場上變得更為強大——他對此非常樂觀。

“華為聘請藍通明是為了構建更高效的終端供應鏈體系，使其物流體系結構最終能夠支持公司運行得更快、更精簡并更可靠。”Strategy Analytics全球無線終端研究總監(jiān)尼爾·莫斯頓（Neil Mawston）指出。不過他亦謹慎提醒，未來幾個月競爭對手將會密切關注藍通明的任何戰(zhàn)略弱點。

在藍通明的口中，終端的開發(fā)生命周期被描述成一個持續(xù)而有趣的旅程。在這個旅程的開端即概念階段，他和他的團隊需要作出計劃與預測，預估消費者的需求；而后確定是否選擇了正確的技術和合適的供應商。在旅程之中，對內不斷與研發(fā)部門探討，發(fā)現(xiàn)新的技術、新的物料，研究新的方法和創(chuàng)新的產品；對外持續(xù)與供應商嘗試新的技術和新的制造工藝，與客戶建立每日溝通、聆聽的機制，并將獲取的所有信息注入產品之中。

“整個旅程中我們會進行反復的權衡，譬如在作出很多選擇后突然某個特定市場出現(xiàn)某些特定的需求，如何在選擇和需求間達成平衡也是需要考慮的問題。”他告訴C114。

為了進一步強化供應鏈和交付體系，藍通明概述了華為消費者業(yè)務集成交付部將聚焦的三件事：靈活、高效和協(xié)作。[!--empirenews.page--]

靈活意味著更快、更好地滿足客戶和消費者的需求并縮短交付周期，這基于計劃與預測、對市場和消費者的理解以及更好的供應策略。高效則指供應鏈管理在供應資源、時間、投入等方方面面達到更高的效率，讓所有的物料在需要的時候“隨手可取”，其中亦包括物流的運轉機制。

協(xié)作被放在了最高優(yōu)先級上——未來的競爭是供應鏈與供應鏈的競爭，華為期望與跟合作伙伴緊密協(xié)作以達成共贏。藍通明說，在全球范圍華為將繼續(xù)與最優(yōu)秀的供應商合作，同時將會擴展一些本地的供應商，幫助它們提高技術、供應、制造能力，與之共同成長，從而為消費者帶來更多價值，這正是華為相較競爭對手所擁有的獨特競爭優(yōu)勢。

“我剛剛造訪了一家華為本地供應商，很高興地看到其能力達到了世界級水平，不管服務、運營還是質量上，整體的能力已經不遜于那些知名的代工廠。”他說，“通過達成這些目標，我們可以對準時交付、合同履行周期等很多關鍵指標帶來正面影響，進而提高華為終端的競爭力。”

國際化的華為

“華為是一家全球領先的科技公司，擁有良好聲譽。它在短短20年的歷史中獲得了巨大的成就，并在消費者市場上擁有美好未來，這是我選擇加盟華為的原因。”藍通明說。

藍通明的履歷顯示，他于1993年加入諾基亞，歷任生產制造研發(fā)工程師、生產制造研發(fā)經理、全球產能規(guī)劃經理、供應鏈管理高級經理、全球物料管理與運營總監(jiān)；并于2008年提任為諾基亞手機全球物料管理與運營的副總裁，直接管理全球370人團隊，負責諾基亞全球物料統(tǒng)一規(guī)劃、生產分配及質量保證。

2011年初他加入索尼愛立信任集團副總裁及全球運營總管，負責索愛全球端到端供應鏈，直接管理750人團隊。在任職期間對索尼愛立信供應鏈進行了一系列的改革，包括優(yōu)化供應鏈流程及交付網絡、代工工廠的合作模式與質量控制、采用通用模件降低產品成本等。

奮力打造全球性品牌的華為正在吸納更多的外籍高管，藍通明只是其中之一。目前這家公司有三分之二收入來自海外，15萬員工中外籍員工也占到了四分之一。

智信創(chuàng)元咨詢總經理、首席咨詢顧問沈拓評價說，華為的視野是全球版圖，并力圖建立依靠系統(tǒng)性能力建設而非簡單營銷拉動的可持續(xù)模式發(fā)展。

現(xiàn)任華為財務總監(jiān)的美國金融專家CT·約翰遜（CT Johnson）曾對華為聘請他這樣一個西方人抱有疑慮，擔心只是為了作秀而不給實權，但事實證明這些擔憂是沒有根據(jù)的。而前同事趙科林（Colin Giles）出任華為消費者BG首席營銷官后承擔的責權，也對藍通明的加盟起到了推波助瀾的作用。

尼爾·莫斯頓認為，華為正在轉型成為國際化大公司，因此需要聘請有國際經驗的高層管理人員來積極參與國際競爭——這些優(yōu)秀的員工可以來自全球任何一個國家，而不僅僅局限在中國。

在1月中旬北京的一場發(fā)布會上，華為首席財務官孟晚舟表示該公司已經推出了名為“時間單位計劃（Time Unit Plan）”的外籍員工持股計劃，并將在2014年繼續(xù)推廣。