在全球移動通信市場上經(jīng)歷了十余年的發(fā)展后，移動虛擬運營開始由盛轉衰。據(jù)國外媒體報道，T-Mobile美國公司旗下移動虛擬網(wǎng)絡運營商Solavei近日向華盛頓西區(qū)美國破產(chǎn)法院申請破產(chǎn)保護。據(jù)悉，Solavei于2012年9月推出移動虛擬網(wǎng)絡運營相關服務，然而，短短兩年時間，這家虛擬運營商就走到了窮途末路。

全球虛擬運營商成功與失敗的經(jīng)驗教訓為我國的虛擬運營業(yè)務發(fā)展提供了較有價值的參考，但舶來的經(jīng)驗畢竟有限，漫漫長路還需虛擬運營商自己“摸石頭過河”，找準定位最關鍵。

全球虛擬運營商緣何頻現(xiàn)關閉潮?

移動虛擬運營的發(fā)展可追溯至上世紀90年代。1999年，英國電信局率先提出虛擬運營商(MVNO)概念，自此，全球虛擬運營發(fā)展開始起步，每年新增MVNO數(shù)約25個。2004年，虛擬運營發(fā)展進入高峰期，全球年新增MVNO的峰值達80個。然而，2008年以來，年新增虛擬運營商數(shù)量卻逐年下降，最近幾年甚至出現(xiàn)了虛擬運營商關閉潮。今年2月，美國虛擬運營商PrepaYd宣布停止運營。3月下旬，英國虛擬運營商OvivoMobile在上線兩年后停止了服務。6月，美國虛擬運營商Solavei也申請了破產(chǎn)保護。

相關數(shù)據(jù)顯示，截至目前，全球共有超過1100家虛擬運營商，大部分集中在歐美國家，而全球約有25%的虛擬運營商最終停業(yè)或被收購，那么，導致虛擬運營商經(jīng)營不善乃至被市場淘汰的因素究竟是什么呢?

首當其沖，虛擬運營商同基礎運營商的關系不可忽視。PrepaYd就將其停業(yè)歸因于移動運營商Sprint終止合約，并聲稱要對Sprint發(fā)起反壟斷訴訟。無獨有偶，OvivoMobile倒閉的背后也折射出虛擬運營商同基礎運營商的利益關系，OvivoMobile租用沃達豐的網(wǎng)絡，而在其停服前，沃達豐公司表示要嚴格挑選轉售合作伙伴，將只允許“愿意分享一部分收入的伙伴”使用自己的網(wǎng)絡。

其次，細分失準制約虛擬運營商發(fā)展。以迪士尼旗下的虛擬運營商MobileESPN為例，這家成立于2005年的美國著名體育電視網(wǎng)，其用戶定位為一群有高支付能力的體育迷。ESPN單方面認為用戶喜愛其體育節(jié)目內容，也必將青睞其無線服務。但事實上，ESPN的潛在客戶早已通過其他運營商享受到了類似服務內容。由于錯誤的用戶定位，MobileESPN于2006年底停止了服務。

再者，創(chuàng)新不足、業(yè)務模式單一成為掣肘。2012年開始營業(yè)的英國虛擬運營商SambaMobile，其業(yè)務模式是為用戶免費提供3G移動寬帶接入，但前提是用戶上網(wǎng)時先要觀看廣告視頻，Samba則以廣告收入為收入源，由于業(yè)務單一，Samba被迫關閉服務。

國外虛擬運營商的制勝之道

在全球虛擬運營市場上，雖然許多國外虛擬運營商難逃“停服”厄運，但也不乏“持家有道”者，它們憑借“殺手锏”叱咤全球通信市場。

英國第一家移動虛擬運營商VirginMobile成立于1999年，被公認為是全球最成功虛擬運營商。Virgin Mobile母公司Virgin集團是英國著名品牌，業(yè)務涉及唱片、雜志、航空、服裝、計算機游戲、金融服務等各個領域，其品牌象征著品質、自由、創(chuàng)新和挑戰(zhàn)，因而VirginMobile自誕生之日就擁有了強大的品牌支撐。成立之初，VirginMobile敏銳覺察到，傳統(tǒng)運營商針對低消費用戶的服務并不多，于是和MTV網(wǎng)絡簽訂了內容和市場推廣協(xié)議，MTV網(wǎng)絡向其用戶提供音樂、游戲、綜藝節(jié)目等娛樂內容，助力其品牌知名度的提升。同時，VirginMobile也專注于細分市場，根據(jù)不同用戶群的不同需求分別提供標準服務和特色服務。依靠品牌的市場優(yōu)勢和細分市場策略，VirginMobile一路高歌猛進，時至今日，其業(yè)務范圍已橫跨歐美亞多個國家，用戶數(shù)量超300萬。

TescoMobile是英國最大的虛擬運營商，目前本土用戶數(shù)量已超過350萬。它是英國零售業(yè)巨頭Tesco與移動運營商O2于2003年成立的合資公司，而Tesco作為英國最大的零售企業(yè)，早在2012年底，就在英國擁有了近3000個零售網(wǎng)點，涵蓋大型超市、連鎖店、便利店等多種線下業(yè)態(tài)。因此，TescoMobile依托得天獨厚的線下渠道優(yōu)勢，以手機商店、店內專柜、網(wǎng)上商店等形式推廣電信業(yè)務。

作為全球首家采用完全線上社區(qū)模式的虛擬運營商，西班牙的Giffgaff在業(yè)務創(chuàng)新方面有不俗的表現(xiàn)。Giffgaff不開設呼叫中心、沒有實體店、不賣充值卡、也不做廣告，完全以用戶的深度參與和互動為核心，用戶通過自治的在線社區(qū)實現(xiàn)購卡、充值、客服、營銷甚至產(chǎn)品研發(fā)等在線互助式服務，還能通過“回贈”機制從公司的系統(tǒng)中獲得回報。

我國虛擬運營商路在何方?

放眼全球，虛擬運營已不是什么新鮮事物，但在我國，虛擬運營發(fā)展正處于起步階段，呈蓬勃之勢。前兩批移動轉售業(yè)務牌照已經(jīng)發(fā)放，第三批牌照也有望于近期下發(fā)。毋庸置疑，對行業(yè)而言，虛擬運營商進入市場將有效刺激競爭，鯰魚效應顯現(xiàn);同時，轉售業(yè)務會促進互聯(lián)網(wǎng)和傳統(tǒng)行業(yè)的跨界融合，推動通信業(yè)服務于其他行業(yè)。對消費者而言，移動轉售業(yè)務的深入進行，將使其從多樣化服務和低廉價格中獲益。

當前，中國移動通信用戶已突破11億，市場空間逐漸趨于飽和，但4G時代的真正來臨，又提供了新的市場空間，在此背景下，虛擬運營商路在何方?

此前，虛擬運營商在資費上紛紛采取流量不清零、自由選擇套餐組合等促銷手段，誠然，當服務市場進入相對飽和的同質化階段時，價格戰(zhàn)在所難免，但“賠本賺吆喝”的低價營銷注定不會持久。外國虛擬運營商的經(jīng)驗教訓給我國的虛擬運營業(yè)務發(fā)展提供了一定的借鑒參考。其一，最主要的是要處理好與基礎運營商的關系，不要與其正面競爭，那樣只會“死得快”。其二，我國虛擬運營商大多在其他業(yè)務領域有較好的表現(xiàn)，應利用好這些領域的品牌知名度和渠道基礎，將原有業(yè)務與移動通信業(yè)務較好融合，在業(yè)務和商業(yè)模式上有所創(chuàng)新。其三，應深入挖掘基礎運營商還未涉及的細分領域，側重提供差異化服務，切忌大而全，所有虛擬運營商各切一塊，集合起來方能做大“蛋糕”。

值得注意的是，外國經(jīng)驗畢竟有限，也不完全適用，我國虛擬運營商應更多借用互聯(lián)網(wǎng)思維。虛擬運營商路漫漫，“這口飯”并不是那么好吃的。獨立電信分析師付亮認為，中國的90%的虛擬運營商申請前都沒想清楚要干什么，因此，在“摸著石頭過河”階段，虛擬運營商最關鍵的是要找好自身定位。