2014年7月，美國《財富》雜志公布的世界500強(qiáng)排行榜中，全球排名前10位的電信運營商剔除并購因素后合計收入年增幅僅為0.4%，電信運營業(yè)顯然已步入了轉(zhuǎn)型期。目前，移動市場2G、3G、4G并存，語音、流量、應(yīng)用均需兼顧，正處于承上啟下的關(guān)鍵時期。雖然4G商用帶來了新的市場機(jī)會，但如何保持企業(yè)收入穩(wěn)定增長仍是全球運營商所共同面臨的難題。觀察4G發(fā)展領(lǐng)先的國家和地區(qū)，由于市場地位、競爭資源及策略選擇不同，各運營商發(fā)展走勢迥異。當(dāng)前，國內(nèi)移動通信行業(yè)正處于增長轉(zhuǎn)型與2G→3G→4G的升級遷移期，亟須借鑒國際經(jīng)驗教訓(xùn)，深挖市場機(jī)會，優(yōu)化增長模式。

主導(dǎo)運營商

重點做好語音、流量、應(yīng)用的業(yè)務(wù)價值管理

截至2013年年底，全球移動用戶普及率已達(dá)95%，其中發(fā)達(dá)國家和地區(qū)超過120%。在成熟市場，純新增用戶已非常有限，主導(dǎo)運營商大多將提升用戶價值作為收入增長的核心模式。美國Verizon和日本NTTDoCoMo在各自國家市場中，移動用戶規(guī)模均排名第一，2010年12月兩家企業(yè)又同時開始商用4G。然而4年后，發(fā)展結(jié)果卻大相徑庭。比較發(fā)現(xiàn)，能否對各類業(yè)務(wù)進(jìn)行有效的價值管理，是保持企業(yè)收入穩(wěn)定增長的決定性因素。

Verizon：平衡發(fā)展模式

亮點：創(chuàng)新營銷模式，提升管道業(yè)務(wù)價值，實現(xiàn)收入穩(wěn)步增長

注：Verizon后付費用戶占比超過95%，ShareEverything多終端流量共享套餐推出后，Verizon開始用ARPA(平均每賬戶收入)代替ARPU(平均每用戶收入)統(tǒng)計用戶價值。

在美國，主導(dǎo)運營商Verizon、AT&T引領(lǐng)4G發(fā)展，共同維護(hù)相對理性的市場競爭。在經(jīng)歷了2009年智能機(jī)流量爆發(fā)導(dǎo)致的網(wǎng)絡(luò)擁塞后，運營商更為注重平衡網(wǎng)絡(luò)承載與保護(hù)長遠(yuǎn)盈利空間;同時，聚焦高黏性、高流量的應(yīng)用，逐步提升客戶價值。4G商用后，Verizon通過對語音、流量等管道類業(yè)務(wù)價值的有效管理，實現(xiàn)了收入的穩(wěn)步增長。

方法1：創(chuàng)新流量營銷方式，精細(xì)化設(shè)計資費，促使流量價值不斷增長。

4G商用后，運營商通信管道的傳輸能力大幅增強(qiáng)，Verizon通過改變定價方式，實現(xiàn)了流量的保值增值，具體包含以下三點：一是取消3G時代的不限流量套餐，保護(hù)4G流量爆發(fā)階段的收入增長空間;二是推出ShareEverything及MoreEverything套餐，允許多個終端共享流量，培育了用戶在智能機(jī)、平板電腦、移動熱點等各類終端上的流量使用習(xí)慣，增強(qiáng)了用戶對網(wǎng)絡(luò)的黏性并提升了用戶價值;三是在資費設(shè)計中，注重引導(dǎo)用戶對流量的使用和消費，既激發(fā)低零流量用戶更多消費，又限制少部分用戶對流量的過度使用?？偠灾ㄟ^價格手段，避免少量用戶過度占用網(wǎng)絡(luò)資源，在保證通信管道傳輸性能的同時，最大化管道價值。

方法2：語音短信資費隱性化，實現(xiàn)對衰退業(yè)務(wù)的價值保有。

在ShareEverything及MoreEverything套餐中，Verizon提供了“無限語音短信+有限流量”的服務(wù)。在該套餐中，用戶每增加一部智能手機(jī)或功能手機(jī)所需支付的設(shè)備接入費分別為40美元和30美元。這一費用，可視為隱性化的語音短信包月使用費。需特別指出，隱性化的語音短信包月，并非將語音短信賤賣，也并非將語音業(yè)務(wù)的價值向流量遷移，而是將語音短信費用，在資費設(shè)計中以另一種形式體現(xiàn)。當(dāng)傳統(tǒng)語音短信業(yè)務(wù)步入衰退階段時，通過這種定價方式，可遏制因業(yè)務(wù)量下滑帶來的價值流失。這也是電信運營商應(yīng)對OTT對傳統(tǒng)業(yè)務(wù)替代、保有語音短信價值的重要手段。

方法3：聚焦高價值流量產(chǎn)品，提升用戶流量。

Verizon面向個人用戶的4G應(yīng)用主要聚焦于流媒體視頻、云存儲服務(wù)等領(lǐng)域。在流媒體視頻方面，推出可與親友共同觀看的高清電視服務(wù)VerizonChannelon Ustream、線上線下一體化影音視頻服務(wù)Redbox。在云服務(wù)方面，為個人用戶提供了通信錄、通話與短信記錄、照片視頻及大文件的云端同步存儲。無論是視頻服務(wù)還是云服務(wù)，在產(chǎn)品設(shè)計時，均聚焦于流量使用和業(yè)務(wù)分享，從而拉動流量的規(guī)模增長。

通過上述三方面策略，Verizon對各類業(yè)務(wù)實現(xiàn)了有效的價值管理，獲得了良好的經(jīng)營績效。截至2014年二季度，已有55%的后付費用戶加入共享套餐，后付費用戶ARPA(每賬戶收入)從2010年的125.8美元增至159.7美元，復(fù)合增長率高達(dá)7.1%。與此同時，Verizon不含終端銷售的移動服務(wù)收入也從2010年的556.3億美元增長至2013年的690.3億美元，年復(fù)合增長率達(dá)7.5%。

DoCoMo：聚焦發(fā)展模式

特點：新興業(yè)務(wù)高增長，但管道業(yè)務(wù)保有不力，企業(yè)收入持續(xù)下滑

4G商用后，DoCoMo管道類業(yè)務(wù)延續(xù)2G/3G時代的發(fā)展模式，同時提出“打造智能生活”的戰(zhàn)略目標(biāo)，聚焦發(fā)展移動互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用，培育企業(yè)新的收入增長點。然而，由于語音、流量等管道類業(yè)務(wù)未能進(jìn)行有效的價值保有，近年來經(jīng)營狀況不容樂觀。

特點1：流量資費延續(xù)3G模式，粗放的設(shè)計限制了流量收入增長。

2014年6月前，DoCoMo的4G流量主套餐僅有3GB和7GB兩檔，套餐內(nèi)流量使用完即限速至128Kb/s，或需支付2625日元/2GB的高價才能恢復(fù)4G服務(wù)。套餐缺乏分檔，第一檔流量過多，限制了持續(xù)增長的空間。與此同時，套餐外流量價格較貴，又阻礙了對用戶放心消費的習(xí)慣培養(yǎng)。數(shù)據(jù)顯示，過去4年間，日本戶均流量提升了7倍，而DoCoMo的流量ARPU卻僅增加了100日元，累計增長僅3.9%，部分年份甚至還因優(yōu)惠促銷有所下滑。顯然，DoCoMo未能抓住4G流量高速增長的機(jī)會將其轉(zhuǎn)化為收入的增長。

特點2：語音業(yè)務(wù)未及時應(yīng)對軟銀競爭與OTT分流，ARPU嚴(yán)重下滑。

2014年6月前，DoCoMo語音業(yè)務(wù)一直采用“標(biāo)準(zhǔn)資費+折扣”的定價模式。通過制定較高的標(biāo)準(zhǔn)資費，加之“月度折扣計劃”，DoCoMo給予了高網(wǎng)齡用戶大幅優(yōu)惠。然而，該促銷計劃的長期性，降低了用戶對語音業(yè)務(wù)的感知價值。更為關(guān)鍵的是，在遭受軟銀的網(wǎng)內(nèi)包月沖擊以及Line等OTT應(yīng)用替代時，DoCoMo并未及時改變這一資費模式，進(jìn)而導(dǎo)致其語音收入快速下滑。DoCoMo的官方數(shù)據(jù)顯示，其MOU從2010~2011財年的134分鐘，降至2013~2014財年的106分鐘，4年累計下降20.8%。然而，由于過高的折扣，導(dǎo)致其語音ARPU從2010~2011財年的2530日元，銳減至2013~2014財年的1370日元，下降45.6%。由此可見，語音ARPU下降的速度是MOU的兩倍還多，這充分說明，DoCoMo的資費模式未能對傳統(tǒng)業(yè)務(wù)價值進(jìn)行有效保有，語音業(yè)務(wù)收入流失極其嚴(yán)重。

特點3：聚焦互聯(lián)網(wǎng)新興業(yè)務(wù)實現(xiàn)增長，但不能彌補管道價值下滑造成的收入損失。

4G商用后不久，DoCoMo提出了“打造智能新生活”的2015年中期戰(zhàn)略愿景目標(biāo)，并將自身定位為用戶的“智能生活好伙伴”。在近4年中，DoCoMo推出了d-shopping、d-video、d-travel等一系列滿足用戶生活、娛樂的移動互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用。從2011~2012財年起，DoCoMo將數(shù)字內(nèi)容服務(wù)(如閱讀、音樂、視頻、動漫等)、金融支付服務(wù)、電子商務(wù)等增值業(yè)務(wù)列為新興業(yè)務(wù)，并對這一部分ARPU及收入進(jìn)行單獨統(tǒng)計。2014年第二季度，新興業(yè)務(wù)ARPU已達(dá)510日元，較之2011年第二季度的350日元有了顯著提升。然而，在剛剛過去的2013~2014財年，雖然DoCoMo的新興業(yè)務(wù)收入獲得了18.1%的高速增長，但占比不足12%，仍無法成為收入增長的主要驅(qū)動力。

近幾年來，DoCoMo的用戶價值顯著流失，其總體用戶ARPU已由2010年的超過5000日元降至2013年的4320日元。雖然在日本市場，以軟銀為代表的挑戰(zhàn)者給DoCoMo帶來了較大的競爭壓力，然而，未根據(jù)新的業(yè)務(wù)發(fā)展階段及4G市場特征開展創(chuàng)新、對3G商業(yè)模式過度依賴、對管道業(yè)務(wù)價值的保有不力，才是其收入下滑的主要原因。2014年6月1日起，DoCoMo開始效仿Verizon推出全新的資費體系，語音包月并按終端收取接入費，流量可在家庭中的多個成員、多個終端間共享。2014年8月，DoCoMo的官方也已闡明，“將回歸注重網(wǎng)絡(luò)、終端、資費、渠道等影響消費者滿意度與用戶規(guī)模的關(guān)鍵因素，以遏制ARPU的持續(xù)下降”。

點評：目前，移動市場正處于承上啟下的關(guān)鍵時期，運營商只有做好語音、流量、應(yīng)用三類業(yè)務(wù)的價值管理才能確保收入的可持續(xù)增長。總結(jié)Verizon和DoCoMo的經(jīng)驗不難看出，運營商在培育收入新增長點的過程中必須對語音、流量等管道類業(yè)務(wù)價值進(jìn)行有效管理，這也是運營商未來在傳統(tǒng)行業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化的過程中提升掘金能力的基礎(chǔ)與保證。

非主導(dǎo)運營商：

以激進(jìn)與創(chuàng)新策略為核心，聚焦用戶增長，提升企業(yè)價值

對非主導(dǎo)運營商而言，用戶規(guī)模是生存的保證，發(fā)展模式也更加多樣化。其中，“激進(jìn)”與“創(chuàng)新”是企業(yè)價值增長的關(guān)鍵。具體而言，若4G網(wǎng)絡(luò)、終端等具備相對競爭優(yōu)勢，則可扮演挑戰(zhàn)者角色，通過較為激進(jìn)的策略攫取用戶，如韓國LGU+。反之，若硬件條件不具備競爭優(yōu)勢，則可通過互聯(lián)網(wǎng)化的營銷模式創(chuàng)新，保有提升用戶規(guī)模，為實現(xiàn)收入增長與企業(yè)價值提升打下基礎(chǔ)，如T-Mobile美國公司。

LGU+：超越發(fā)展模式

亮點：激進(jìn)發(fā)展4G，迅速提升用戶價值與流量規(guī)模

LGU+在韓國三家主要運營商中用戶份額最小。2011年7月商用4G后，通過三階段的顛覆性策略，獲得4G競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)用戶與收入的高速增長。

第一階段，4G商用初期，聚焦資源開展激進(jìn)的網(wǎng)絡(luò)部署與終端推廣，搶奪4G先發(fā)優(yōu)勢。同時，針對SK電訊競爭定價，跟隨SK電訊搶奪嘗新4G的中高端用戶。此時，LGU+套餐價位與SK電訊相近，但各檔套餐包含流量均高于SK電訊8%以上。在這一階段，套餐外的流量資費相對較高。

第二階段，4G商用兩年后，采用顛覆性資費策略繼續(xù)獲取競爭對手的中高端用戶。第一步，大幅降低套餐外資費，大幅贈送短期流量包。針對中高檔位套餐，超量后加3000韓元每日贈送3GB免費流量，實現(xiàn)準(zhǔn)包月。第二步，語音包月，進(jìn)一步提升套餐競爭力，針對最高檔套餐，實現(xiàn)語音流量無限包月。在經(jīng)過4G初期培育后，用戶已經(jīng)對流量產(chǎn)生強(qiáng)烈的需求，這一資費設(shè)計鼓勵用戶選用高檔位套餐，刺激用戶的流量使用。

第三階段，在獲得共計80MHz的4G頻段后，LGU+聚焦發(fā)展高價值、高流量的4G標(biāo)簽應(yīng)用，主推高清視頻、云存儲、云游戲等服務(wù)，提升用戶流量與價值。其中，手機(jī)高清電視服務(wù)U+HDTV是最有影響力的4G標(biāo)簽產(chǎn)品，提供超過87個頻道65000個高清節(jié)目，并支持4頻道同屏播放、實時回放、慢放等多項功能。截至2014年6月，U+HDTV已成為韓國用戶數(shù)最多的手機(jī)高清電視服務(wù)，總用戶規(guī)模達(dá)610萬，該業(yè)務(wù)用戶的戶均流量達(dá)6GB。此外，LG U+ 個人云存儲服務(wù)用戶規(guī)模也較大，而C+games 云游戲平臺則吸引了大量年輕人。在這一階段，配合所提供的服務(wù)與應(yīng)用，LG U+推出了LTE8新套餐。在該套餐中，語音、短信全包月，高速流量每天2GB，用完后限速至3G速率。此外，LTE 8各檔套餐價格差異主要源于所包含的4G標(biāo)簽應(yīng)用的種類和數(shù)量不同。這一新套餐，是LG U+通過應(yīng)用提升用戶價值的具體體現(xiàn)。

網(wǎng)絡(luò)、終端、資費、應(yīng)用的四輪驅(qū)動，配合較為激進(jìn)的市場拓展策略，使得LGU+在4G時代實現(xiàn)了市場地位與企業(yè)價值的顯著提升。2014年6月，LGU+商用4G整三年后，其4G用戶滲透率達(dá)70.9%，居韓國首位;而戶均流量已達(dá)3.2GB，高于行業(yè)平均水平25%。與此同時，LGU+的用戶ARPU在商用4G一年后即超越了用戶份額第二位的韓國電信，現(xiàn)在已經(jīng)接近市場主導(dǎo)者SK電訊，而其移動業(yè)務(wù)收入更實現(xiàn)了超過20%的爆發(fā)式增長。

T-Mobile美國：創(chuàng)新發(fā)展模式

亮點：通過去運營商化的服務(wù)模式創(chuàng)新，保持和提升用戶規(guī)模

T-Mobile美國公司作為美國市場用戶份額較小的運營商，2013年一季度開始商用4G。由于其4G商用時間大大晚于Verizon、AT&T等市場主導(dǎo)者，因此其網(wǎng)絡(luò)、終端等硬件條件在美國目前并不具備顯著的競爭優(yōu)勢。然而，T-Mobile美國公司近一年來通過一系列服務(wù)創(chuàng)新與營銷模式創(chuàng)新，獲取了大量用戶，為未來企業(yè)的收入與價值增長奠定了堅實基礎(chǔ)。

2013年年初，在T-Mobile美國公司完成了對MetroPCS的并購后，實施了“去運營商化1.0至6.0(Un-carrier1.0-6.0)”的一系列舉措，具體而言，包括以下三個方面。其一，通過率先取消購機(jī)合約和給予轉(zhuǎn)入T-Mobile美國公司用戶話費優(yōu)惠，吸引競爭對手用戶入網(wǎng)。其二，通過Jump!終端升級計劃、iPhone 5s 一周免費試用等營銷活動，以明星終端吸引用戶使用4G，促進(jìn)用戶規(guī)模與流量增長。其三，通過流量價格優(yōu)惠、定向音樂流量包等方式，提供與主導(dǎo)運營商差異化的服務(wù)，進(jìn)一步吸引用戶。此外，基于德國電信在全球特別是歐洲的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢，T-Mobile美國公司還大幅降低了國際長途及語音與數(shù)據(jù)的國際漫游資費。正是這一系列“去運營商化”策略的實施，T-Mobile美國公司用戶在過去的一年中大幅增長。2014年二季度末，其移動用戶已達(dá)到4017萬，較之去年同期增長435萬，并扭轉(zhuǎn)了之前近一年用戶持續(xù)下跌的頹勢。用戶規(guī)模的提升，為T-Mobile實現(xiàn)自身的長期價值與收入增長提供了有效保證。

點評：隨著全球電信行業(yè)步入轉(zhuǎn)型期，合理調(diào)整業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、實現(xiàn)企業(yè)收入與價值的穩(wěn)步增長成為全球電信企業(yè)共同面臨的普遍性問題。國外經(jīng)驗顯示，在移動互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品等新興業(yè)務(wù)處于培育階段，管道類業(yè)務(wù)尤其是語音、純流量仍是運營商的價值與收入主體。對于主導(dǎo)運營商而言，通過資費手段對管道業(yè)務(wù)價值進(jìn)行有效管控可實現(xiàn)企業(yè)收入與價值的穩(wěn)步增長;對于非主導(dǎo)運營商，則可把握4G升級契機(jī)，通過營銷服務(wù)創(chuàng)新與進(jìn)攻型市場策略獲得企業(yè)價值的增長。如何平衡好管道價值與應(yīng)用價值對收入的貢獻(xiàn)，國際領(lǐng)先運營商的“平衡”、“聚焦”、“超越”、“創(chuàng)新”4種不同的發(fā)展模式都能給予我們經(jīng)驗與啟示。