華為和聯(lián)想沒(méi)有必要學(xué)小米，它們有自己的既有優(yōu)勢(shì)。任何時(shí)候盲目補(bǔ)短板都是危險(xiǎn)的。

“互聯(lián)網(wǎng)公司”突然變成了一個(gè)很紅的標(biāo)簽。一些傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的公司都在忙于往自己身上貼標(biāo)簽。

最典型的例子就是華為了。不久前，它的新榮耀品牌獨(dú)立為一個(gè)新的事業(yè)部，由華為副總裁余承東直接管理，上上下下都對(duì)其期待很大。

這個(gè)品牌簡(jiǎn)直就是在全面Copy小米：市場(chǎng)定位、渠道構(gòu)成、營(yíng)銷模式、產(chǎn)品定價(jià)、戰(zhàn)略部署幾乎一模一樣。

聯(lián)想可能也在學(xué)小米。至少，楊元慶最近一直對(duì)外強(qiáng)調(diào)說(shuō)聯(lián)想要做一家互聯(lián)網(wǎng)公司。

在這樣一個(gè)年代，當(dāng)一個(gè)“奧特曼”無(wú)疑是可恥的。讓這些老牌大公司產(chǎn)生危機(jī)感的是，當(dāng)前的商界環(huán)境是無(wú)比糟糕的：可供選擇的產(chǎn)品非常多，到處都是競(jìng)爭(zhēng)者，它們的產(chǎn)品還都越來(lái)越好。并且，機(jī)會(huì)到處都是，但屬于自己的似乎總隔著一層。

人們不得不用所謂的“互聯(lián)網(wǎng)思維”去思考的原因在于，技術(shù)降低了產(chǎn)業(yè)進(jìn)入門(mén)檻，讓市場(chǎng)上的產(chǎn)品快速迭代，一個(gè)公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)會(huì)快速消亡。這時(shí)，扁平化的組織結(jié)構(gòu)，對(duì)用戶的快速反應(yīng)，對(duì)大數(shù)據(jù)的利用，就成為一個(gè)公司的基礎(chǔ)生存能力。

這是一個(gè)現(xiàn)代公司必須接受的事實(shí)。但是，這并不意味著，你必須變得跟你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一樣。

你會(huì)發(fā)現(xiàn)這樣一個(gè)事實(shí)：精益求精未必導(dǎo)向一個(gè)好的結(jié)果，它可能的另一個(gè)方向是過(guò)度服務(wù)—而這個(gè)服務(wù)未必與你的用戶群相匹配，它可能只是浪費(fèi)了過(guò)多的資源，很有可能只是“對(duì)手有”，而且贏得了掌聲和關(guān)注。于是，在每一個(gè)過(guò)度成熟的市場(chǎng)，我們都能看到越來(lái)越同質(zhì)化的現(xiàn)象，大家不停地參照對(duì)手調(diào)整自己的策略，做加法或乘法，調(diào)動(dòng)大量資源補(bǔ)足短板—但我們一點(diǎn)不覺(jué)得它們做的事符合最初的品牌和產(chǎn)品定位。

在商業(yè)世界里，沒(méi)有什么比失去差異化的優(yōu)勢(shì)更可怕了。反過(guò)來(lái)說(shuō)，你觀察那些成功的顛覆者，把一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)得近乎無(wú)利潤(rùn)的市場(chǎng)重新帶入一個(gè)新的循環(huán)，它們實(shí)際上不是在效仿和跟隨，而往往是脫離競(jìng)爭(zhēng)，逆對(duì)手之道而行之。

我們都知道，手機(jī)行業(yè)就是一個(gè)過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)。蘋(píng)果當(dāng)年做的事就是用智能化的觸屏手機(jī)打開(kāi)一個(gè)新市場(chǎng)?？啥潭處啄?，觸屏手機(jī)已經(jīng)遍地都是了，仍然還有一些公司能夠勝出，比如小米，通過(guò)改變渠道、縮短產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)、提高資金運(yùn)轉(zhuǎn)效率等方式擠進(jìn)了這個(gè)市場(chǎng)并讓大公司重視它的存在。它的粉絲經(jīng)濟(jì)也好，互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷也罷，是為了繞開(kāi)傳統(tǒng)手機(jī)產(chǎn)業(yè)鏈中龐大厚重的到達(dá)客戶的渠道，這本來(lái)是小米看起來(lái)毫無(wú)勝算的短板，但對(duì)于聯(lián)想來(lái)說(shuō)，這是它最大的優(yōu)勢(shì)，即便是華為，它的運(yùn)營(yíng)商關(guān)系和產(chǎn)品定位也足以支撐起渠道。

任何時(shí)候，盲目補(bǔ)短板都是一個(gè)極其危險(xiǎn)的行為，對(duì)一個(gè)公司如此，對(duì)一個(gè)人而言，也是如此。因?yàn)椴还苁且粋€(gè)組織還是一個(gè)人的精力都是有限的，只能集中精力在一些必要的事情上。就像德魯克告誡經(jīng)理人的：你的下屬必然不是完美的，而能夠利用好其優(yōu)點(diǎn)就是你的成功。對(duì)于一個(gè)公司而言也是如此，長(zhǎng)的那塊板決定了你的產(chǎn)品與市場(chǎng)上其他產(chǎn)品的差異化程度，而不斷地補(bǔ)短板卻會(huì)讓你看上去跟對(duì)手差距越來(lái)越小。

對(duì)于華為來(lái)說(shuō)，它的優(yōu)勢(shì)是其強(qiáng)大的專利儲(chǔ)備和技術(shù)研發(fā)能力，以及對(duì)海外運(yùn)營(yíng)商渠道的占有；而聯(lián)想，它在PC領(lǐng)域積累下了強(qiáng)大的做渠道的經(jīng)驗(yàn)和資源。而它們的短板不是缺少互聯(lián)網(wǎng)上粉絲的關(guān)注，聯(lián)想缺的是產(chǎn)業(yè)鏈控制力，華為缺的是制造高附加值產(chǎn)品的經(jīng)驗(yàn)，如果結(jié)合資源投入，顯然這些更重要。

所以我們一點(diǎn)也不想看到寶馬變成特斯拉，也不想看到華為和聯(lián)想變成小米，騰訊、百度[微博]、新浪及網(wǎng)易變成阿里巴巴[微博]；或者，《第一財(cái)經(jīng)周刊》變成一個(gè)什么到處可見(jiàn)的新媒體形式。

我們都在尋找一個(gè)不一樣的打法。這很重要。