小米用破壞性創(chuàng)新提前卡位，卡得華為滿身氣力無(wú)處發(fā)揮。小米走向未來(lái)的基礎(chǔ)是顧客社區(qū)。但其也有兩個(gè)弱點(diǎn)：第一，小米沒有技術(shù)，因而產(chǎn)業(yè)鏈生態(tài)非常脆弱。第二，小米的顧客基礎(chǔ)還不牢靠。小米走進(jìn)了年輕人的生活方式，但沒有走進(jìn)年輕人的價(jià)值觀。

小米的破壞性創(chuàng)新做了最徹底的打算：要顧客而不是要利潤(rùn)。

小米會(huì)成為偉大的企業(yè)嗎？還渺渺無(wú)期?？陀^地說(shuō)，現(xiàn)在的小米只是一家成功的企業(yè)，甚至很有可能成為張瑞敏先生所講的“時(shí)代的企業(yè)”。

諾基亞的衰落讓我們認(rèn)識(shí)到，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的變化速度太快，一家大的公司和一家小的公司，失敗以及滅亡的幾率和速度幾乎一致。小米也一樣不能忘乎所以，它是個(gè)有很多弱點(diǎn)的公司，如果解決不好，甚至?xí)蔀槎堂墓?。但即便如此，仍然不能抹掉小米?duì)中國(guó)企業(yè)的示范價(jià)值。

小米用事實(shí)告訴中國(guó)企業(yè)“在新時(shí)代應(yīng)該如何做營(yíng)銷”，可以說(shuō)它樹立了營(yíng)銷的新標(biāo)桿。上世紀(jì)90年代后期的一批中國(guó)企業(yè)—像海爾、聯(lián)想、TCL等，代表了中國(guó)營(yíng)銷的1.0水準(zhǔn)，小米則代表了中國(guó)營(yíng)銷的2.0水準(zhǔn)。最近，海爾和華為都在學(xué)小米的營(yíng)銷，其他企業(yè)還要觀望嗎？

我非常激動(dòng)有小米產(chǎn)生。我們妄想一下，如果“華為的技術(shù)基因”和“小米的市場(chǎng)基因”結(jié)合在一起，是否很像“喬布斯時(shí)代的蘋果”呢？歷史再往前推，如果當(dāng)年聯(lián)想不發(fā)生“柳倪之爭(zhēng)”，“倪光南先生的技術(shù)基因”加上“柳傳志先生的市場(chǎng)基因”，是否有點(diǎn)像索尼鼎盛時(shí)期的“井深大+盛田昭夫”組合呢？如果真能這樣，中國(guó)就真的有可能產(chǎn)生偉大公司。

或許現(xiàn)在，諸位能理解我對(duì)小米的偏愛所在了。我們重新來(lái)剖析一下小米。

　　1.小米現(xiàn)在成功的原因：破壞性創(chuàng)新。

有關(guān)小米成功的原因，坊間的討論汗牛充棟：小米利用了智能手機(jī)的換機(jī)潮、互聯(lián)網(wǎng)思維、尖叫產(chǎn)品、鐵人三項(xiàng)、期貨定價(jià)策略、無(wú)庫(kù)存銷售方式、口碑傳播、品牌背書、帶領(lǐng)顧客一起玩、饑餓營(yíng)銷，甚至無(wú)節(jié)操的炒作和雇傭水軍等。這些從各個(gè)角度的觀察都有道理，這也說(shuō)明了小米堪稱新營(yíng)銷方式的樣本。

但我認(rèn)為最重要的原因是：小米對(duì)智能手機(jī)行業(yè)進(jìn)行了“破壞性創(chuàng)新”！這是小米戰(zhàn)略的最成功之處，而定價(jià)等戰(zhàn)術(shù)行為是圍繞這個(gè)戰(zhàn)略而展開的。智能手機(jī)的換機(jī)潮，不僅小米，華為、中興、聯(lián)想、魅族等都看到了。其中華為和中興在整體出貨量上超過(guò)小米，但市場(chǎng)的主流地位卻被小米牢牢掌控。

原因就在于小米采用破壞性創(chuàng)新提前卡位了，卡得華為都滿身氣力無(wú)處發(fā)揮。華為是最懂得“壓強(qiáng)原則”的：當(dāng)發(fā)現(xiàn)一個(gè)戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)，華為就會(huì)在針尖小的地方把最大資源迅速堆上去，實(shí)現(xiàn)后發(fā)式追趕。

按照任先生的說(shuō)法，“敢于用投資的方式，以千軍萬(wàn)馬壓上去”。在通訊設(shè)備領(lǐng)域，華為就是以這種方式打敗愛立信[微博]、西門子和思科的。但在智能手機(jī)領(lǐng)域，華為面對(duì)小米這種力量懸殊的對(duì)手，卻無(wú)從發(fā)力。奧妙就在破壞性創(chuàng)新。華為此前打敗愛、西、思，利用的就是破壞性創(chuàng)新；而在智能手機(jī)領(lǐng)域，華為無(wú)從破壞了，小米把底線站住了、卡死了。這是高明的戰(zhàn)略思維。

什么是破壞性創(chuàng)新？克里斯坦森先生說(shuō)，創(chuàng)新有兩種，維持性創(chuàng)新和破壞性創(chuàng)新。簡(jiǎn)言之，維持性創(chuàng)新是不斷發(fā)展技術(shù)，以期向市場(chǎng)中的高端消費(fèi)者提供更好的產(chǎn)品。這是領(lǐng)先企業(yè)通常擁有的資源以及采用的策略，例如蘋果。而破壞性創(chuàng)新則不是向市場(chǎng)中的現(xiàn)存消費(fèi)者提供更好的產(chǎn)品，而是用不夠好或更差的產(chǎn)品—通常是更簡(jiǎn)單、便捷和廉價(jià)的產(chǎn)品—來(lái)滿足不挑剔的、低端的新消費(fèi)者。例如小米。

智能手機(jī)就是存在破壞性創(chuàng)新機(jī)會(huì)的市場(chǎng)。這類市場(chǎng)中，技術(shù)的進(jìn)步通常超越了大多數(shù)消費(fèi)者的需求。消費(fèi)者的分布通常是金字塔型的，上端是那些挑剔的高端消費(fèi)者，可能從來(lái)不會(huì)對(duì)市場(chǎng)上的最好產(chǎn)品感到滿意，一些企業(yè)的戰(zhàn)略是滿足這群消費(fèi)者以獲得更高的利潤(rùn)；而在中低端，消費(fèi)者通常對(duì)較低性能的產(chǎn)品就會(huì)感到相當(dāng)滿意了，只要性價(jià)比在他們的期望范圍內(nèi)。

小米抓住了破壞性創(chuàng)新的機(jī)會(huì)，直接從低端切入。所以，盡管有很多人說(shuō)小米沒有硬件的基因、小米的品質(zhì)差到會(huì)掉漆和頻繁死機(jī)……這些都曾經(jīng)或仍然是事實(shí)，但消費(fèi)者就是喜歡，因?yàn)樾∶椎漠a(chǎn)品契合了這群消費(fèi)者。

而且小米的破壞性創(chuàng)新一步到位，沒有給后來(lái)者再?gòu)牡锥饲腥氲目臻g。小米的價(jià)格直接在底線上，這種策略一舉兩得：一方面讓消費(fèi)者尖叫，提高了性價(jià)比而推動(dòng)了互聯(lián)網(wǎng)口碑效應(yīng)；另一方面直接在競(jìng)爭(zhēng)中卡位了，沒有給華為這樣的潛在競(jìng)爭(zhēng)者留下抄后路的機(jī)會(huì)。所以華為如鯁在喉，因?yàn)樯瞄L(zhǎng)的方式被小米先行采用了，想來(lái)想去，沒有高明之策，只得跟小米打價(jià)格戰(zhàn)了。小米的應(yīng)對(duì)非常迅捷，針對(duì)華為再度大幅降價(jià)。華為和小米的競(jìng)爭(zhēng)就此展開。

　　2.小米走向未來(lái)的基礎(chǔ)：顧客社區(qū)。

小米應(yīng)對(duì)華為的挑戰(zhàn)，毫不令人意外。擴(kuò)大顧客基礎(chǔ)，不讓華為進(jìn)入年輕人社區(qū)，這是小米應(yīng)對(duì)華為價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的目的所在。雷軍[微博]先生曾說(shuō)，在硬件上賺錢是意外之財(cái)。顯然，小米的破壞性創(chuàng)新做了最徹底的打算：要顧客而不是要利潤(rùn)。這是戰(zhàn)略思維，想的不是今天獲取多少利潤(rùn)，而是明天靠什么獲取利潤(rùn)。

智能手機(jī)的低端人群是年輕人，而年輕人代表未來(lái)。誰(shuí)擁有這個(gè)群體，誰(shuí)就可能擁有未來(lái)。商業(yè)歷史上，這種成功案例不勝枚舉。寶馬靠此崛起，從瀕臨破產(chǎn)到與奔馳抗衡；百事可樂(lè)靠此與可口可樂(lè)分據(jù)飲料市場(chǎng)。小米是同樣的思考。

企業(yè)不能僅僅與顧客建立產(chǎn)品的供求關(guān)系，而必須做一點(diǎn)與產(chǎn)品銷售無(wú)關(guān)的事情，來(lái)深化企業(yè)與顧客的關(guān)系，讓顧客感到意料之外的尊重、喜悅和幸福，從而產(chǎn)生對(duì)企業(yè)的信任、喜愛和依賴。按照我的老師包政先生的闡述，企業(yè)需要建立的，不是產(chǎn)品供給與需求的關(guān)系，而是供給者(企業(yè))與需求者(顧客)兩個(gè)主體之間的關(guān)系。然后在這種關(guān)系中，企業(yè)不斷尋找為顧客創(chuàng)造價(jià)值的機(jī)會(huì)，獲得回報(bào)。

小米做的就是這個(gè)事情。它利用智能手機(jī)為契機(jī)，建立起年輕人的社區(qū)，然后通過(guò)不斷地走入消費(fèi)者生活和心智的各種活動(dòng)——諸如爆米花節(jié)、同城會(huì)、相親大會(huì)、公益活動(dòng)等等，深化了小米與消費(fèi)者、消費(fèi)者與消費(fèi)者的關(guān)系。很多人把這些看成了小米銷售手機(jī)的手段，其實(shí)并非如此。

小米是在構(gòu)建社區(qū)！現(xiàn)在的小米，營(yíng)收重心是手機(jī)，業(yè)務(wù)重心是小米網(wǎng)(已經(jīng)是O2O了)。小米的未來(lái)系于小米網(wǎng)所構(gòu)建的顧客社區(qū)。這是小米走向未來(lái)的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。德魯克說(shuō)，企業(yè)的存在基礎(chǔ)是顧客。這句話，大概所有企業(yè)里的管理者都會(huì)背誦，但有多少企業(yè)在踏踏實(shí)實(shí)地建立現(xiàn)在以及未來(lái)的顧客基礎(chǔ)呢？

我說(shuō)過(guò)不需5年，小米3年即能在營(yíng)收規(guī)模上超越格力。有人問(wèn)我，是否對(duì)小米能活過(guò)5年沒有信心。其實(shí)，我想表達(dá)的是，一個(gè)企業(yè)如果有了堅(jiān)實(shí)的顧客基礎(chǔ)，它可以延伸的領(lǐng)域是很多的?；叵胍幌拢O果公司不恰恰是做了同樣的延伸嗎？iPod、iPhone、iMac、iWatch……

中國(guó)也有這樣的企業(yè)，比如攜程。當(dāng)年攜程平進(jìn)平出賣機(jī)票的時(shí)候，有誰(shuí)對(duì)這家企業(yè)充滿信心？然而，攜程依靠不賺錢的低價(jià)機(jī)票建立了顧客基礎(chǔ)，然后圍繞著顧客旅行生活方式來(lái)延伸酒店和旅行管理的代理業(yè)務(wù)，也已經(jīng)成了一家優(yōu)秀的公司。小米的顧客基礎(chǔ)要遠(yuǎn)比攜程堅(jiān)實(shí)，小米與顧客的關(guān)系也更加緊密，小米的未來(lái)延伸什么業(yè)務(wù)會(huì)不可能呢？

　　3.誰(shuí)能阻擋小米的前進(jìn)腳步？

如此說(shuō)來(lái)，如果小米能夠解決管理和文化的問(wèn)題，是否就不可戰(zhàn)勝呢？當(dāng)然并非如此。我只是說(shuō)，構(gòu)建社區(qū)比賣產(chǎn)品的公司更有未來(lái)。這個(gè)道理，德魯克先生和萊維特先生在1960’s年代就講過(guò)。

經(jīng)典文章《營(yíng)銷短視癥》講的這個(gè)概念。產(chǎn)品的生命周期是有限的，任何一家企業(yè)不能跟隨社會(huì)變遷而改變，不能跟隨顧客的需求而變，不能把技術(shù)與需求對(duì)接而不斷改變，都會(huì)走向衰落。偉大如亨利福特也被超越了；數(shù)碼相機(jī)替代柯達(dá)不過(guò)十年，智能手機(jī)就要把數(shù)碼相機(jī)的大眾市場(chǎng)替代了。

在產(chǎn)品生命周期越來(lái)越短的今天，小米模式有更高的靈動(dòng)性。只要小米能不斷地深入顧客生活方式當(dāng)中，就有更多延伸和改變產(chǎn)品的機(jī)會(huì)。小米并不依賴于智能手機(jī)的生命周期而存在。當(dāng)今時(shí)代，持續(xù)存在的企業(yè)都是產(chǎn)品鏈的組織者，都是把技術(shù)(或資源)疊加到顧客端而建立優(yōu)勢(shì)的。即便偉大如英特爾[微博]都因固守芯片上的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，而被高通以適用平板和智能手機(jī)的低耗芯片打敗了。我們的企業(yè)還不應(yīng)該深刻反省嗎？

　　當(dāng)然，小米的業(yè)務(wù)延伸也絕非輕易可為。小米有兩個(gè)很大的弱點(diǎn)：

　　第一，小米沒有技術(shù)，因而產(chǎn)業(yè)鏈生態(tài)非常脆弱。董明珠女士所講的這點(diǎn)，我非常認(rèn)同。小米可以整合別人的工廠，但能整合別人的技術(shù)嗎？小米在技術(shù)端非常容易被人牽制。最近小米3的風(fēng)波，根源就在此。小米要在低端卡位，需要在硬件和軟件上降低成本，自然想加盟TPK和聯(lián)發(fā)科[微博]的陣營(yíng)，但這是高通所不能容忍的，而小米現(xiàn)在高度依賴高通及其合作伙伴。

華為在這一點(diǎn)上強(qiáng)過(guò)小米太多。在通信設(shè)備領(lǐng)域，華為不斷地技術(shù)上大力投入，盡管沒有核心技術(shù)，但能夠在外圍應(yīng)用技術(shù)上大面積布局，進(jìn)而達(dá)到與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手專利互換互用的結(jié)果。按照任先生的說(shuō)法，哪怕以十換一都沒關(guān)系，至少企業(yè)獲得了進(jìn)入市場(chǎng)的通行證。

小米能夠擁有自己的技術(shù)嗎？智能手機(jī)基本不可能，其他產(chǎn)品領(lǐng)域可能嗎？如果沒有技術(shù)，小米的價(jià)值鏈生態(tài)如何建立？如果沒有價(jià)值鏈生態(tài)，小米的根基就像建立在流沙上，其枝繁葉茂很可能變成幻象。當(dāng)然，小米有建立技術(shù)基礎(chǔ)的機(jī)會(huì)。在全球化高度分工的今天，小米有機(jī)會(huì)靠資本來(lái)并購(gòu)或聯(lián)盟技術(shù)型企業(yè)，以構(gòu)建自己的生態(tài)鏈。但小米必須更加重視這個(gè)問(wèn)題，而不能只看到營(yíng)銷。這一點(diǎn)，董女士的提醒對(duì)雷先生是善意且極具價(jià)值的。

第二，小米的顧客基礎(chǔ)還不牢靠。小米走進(jìn)了年輕人的生活方式，但沒有走進(jìn)年輕人的價(jià)值觀。未來(lái)的世界，被顧客喜愛的企業(yè)，不僅需要符合他們的生活方式，更要成為他們的價(jià)值觀的代言人。小米的價(jià)值觀是什么呢？小米賣的是什么呢？發(fā)燒友手機(jī)，還是帶領(lǐng)大家一起玩？這個(gè)群體顯然不會(huì)持續(xù)地發(fā)燒，不會(huì)持續(xù)地玩下去。所以，小米需要從眼花繚亂地活動(dòng)中抬起頭來(lái)，趕緊高舉主流價(jià)值觀的大旗，代言這群“想逆襲、想改變命運(yùn)的屌絲”。

否則很可能被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手阻擊。如果華為、聯(lián)想或中興不僅在性價(jià)比上超越小米，同時(shí)在價(jià)值觀上阻擊小米，尤其是在小米還沒來(lái)得及從智能手機(jī)向其他產(chǎn)品延伸的時(shí)候，形成阻擊，小米就危險(xiǎn)了。

小米是幸運(yùn)的，不僅趕上了智能手機(jī)的臺(tái)風(fēng)，而且遇到了一群沒有營(yíng)銷基因也缺少戰(zhàn)略思維的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。但若華為改變了呢？2013年華為有兩個(gè)變化值得注意：一個(gè)是引入原諾基亞全球營(yíng)銷副總裁，另一個(gè)是提出股權(quán)激勵(lì)向外籍雇員開放。這是否意味著華為會(huì)改正以工業(yè)品營(yíng)銷模式來(lái)經(jīng)營(yíng)智能手機(jī)的錯(cuò)誤，而堅(jiān)決以小米為國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，并把小米模式復(fù)制到海外市場(chǎng)呢？如果這樣，小米的前進(jìn)步伐會(huì)被阻止嗎？

我一直期待我國(guó)能產(chǎn)生一家偉大的企業(yè)，能夠把“華為的技術(shù)基因”和“小米的市場(chǎng)基因”結(jié)合起來(lái)，去趕超三星和蘋果這樣的企業(yè)。它會(huì)是誰(shuí)呢？