21ic通信網(wǎng)訊，方向正確就不怕路遠。這句話，是一位大哥跟我說的，大概說過兩三次。這位哥哥也是上市公司董事長，這個層次的人，考慮問題，或許更全面一些。

一、談點人事

如果只是從高管層面看，華為終端的管理團隊，在外界看來貌似調(diào)整頻繁了點，尤其這幾年。從陳朝暉到陶景文，再到萬飚，然后是余承東，現(xiàn)在劉江峰也加入進來。

但輪崗一直是華為的特點，尤其如果我們注意到，一些在別的部門戰(zhàn)功顯赫的人，加入到消費者BG，并且從原來的一個人帶隊，到現(xiàn)在的兩個人帶隊，再到挖“外來會念經(jīng)的和尚”加入，說明消費者BG在華為內(nèi)部被重視的程度正在加大。

對于一個快速上行的公司而言，人員變化是正常的，不變化才是可怕的。

我上周跟華為終端的一位高管短暫散步十幾分鐘聊了聊，探討了幾個方面的觀點，其中也包含到了人事?，F(xiàn)在華為內(nèi)部對于消費者BG的認可度，仍然不是很高，而這其中也有稍許，是來自于媒體的反饋。

在過去的一年中，我對余承東的點評，批評面多多少少有一些。但另一方面，我也在多個場合表示過，一個把自己累到停車睡著撞到墻的領(lǐng)導(dǎo)者存在，對華為終端而言，終究是個好事。

在某種程度上，余承東有點像電視劇《亮劍》里面的李云龍，既土鱉又?；?，不懂的時候也不怎么虛心，蠻打蠻干，甚至有時候講不通道理，但是這個人鬼主意多，認錯的速度比犯錯的速度還快，敢和領(lǐng)導(dǎo)頂，敢搶資源，能成事兒，能干仗，重要的仗還能干的贏。

商道和兵道是一個道理，最終，能干仗、能贏仗，才是最重要的。

內(nèi)部認可也好，外部媒體捧或批也好，都是浮云。儒雅不能當飯吃，能打硬仗才是真本事；當然，回到華為終端業(yè)務(wù)和產(chǎn)品上，如果能打硬仗，又能更顯得儒雅和品位一些，就更好了。前不久余承東見媒體的時候，開始談生活、談品位，也夠為難他了。

在華為終端內(nèi)部，其實大家都辛苦，都不好受。余承東、邵洋面臨的，是更高層面認可度問題，劉江峰估計也會在一年以內(nèi)碰到類似的問題。過去的赫赫戰(zhàn)功，有時候反而成為包袱。趙科林、楊柘則正在面對這內(nèi)部文化的矛盾問題，在一個以土鱉為自豪的公司，這些高端大氣上檔次的國際公司人才，如何解決水土不服，是個大問題。

但好在，今年的業(yè)績能夠完成的很好。在繼續(xù)縮減功能機和精品戰(zhàn)略兩個原則下，發(fā)貨量肯定達不到目標了。但平均每臺智能機相對于國內(nèi)其他手機商，高出150元的議價空間（華為終端自己說這個數(shù)據(jù)是200元，有點吹了），我個人認為，是現(xiàn)在的華為終端管理團隊，相對于前任們，最為顯著的成績，這才叫拉開差距。

二、業(yè)務(wù)再調(diào)整

在跟華為終端的高管聊了十幾分鐘之后，我又參加了一個群體訪談（我算了下，這是我三年來參加的第四個媒體記者群訪），回家后我聽了一遍錄音。得到的結(jié)論只有兩個：1.大家都是走過場不走心，不管是提問的還是回答問題的，最后好像表現(xiàn)最好的，反而是公關(guān)公司（這有點說笑了）。2.華為終端仍然需要對高管們面對媒體時，如何說話，進行再培訓(xùn)。親近是好，隨意也是好，但在錄音里老是聽高管零星蹦粗口，還是覺得有點不習(xí)慣。

我曾經(jīng)跟華為終端多位管理層人士，提出我的觀點：華為終端不應(yīng)該學(xué)習(xí)小米模式，不和360深度合作也是明智的選擇。

英雄可以不論出處，但企業(yè)必然有其基因。華為的目標，應(yīng)當是長久性的企業(yè)，而不是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。我打過一個不恰當?shù)谋扔鳎ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)的生命周期，類似于狗，成長快，但生命周期，沒有哪家敢說，我要做百年老店，谷歌(微博)都不敢；而電信級企業(yè)，動輒就是上百年歷史，我將其比喻成大象的生命周期。（狗和大象，沒有高低褒貶之意，曾有人誤解了我的比方，所以我此處多加以說明）

結(jié)果昨天，有新聞?wù)f，華為終端正在醞釀?wù){(diào)整，云業(yè)務(wù)要拆分、榮耀將單飛。

“榮耀單飛”是一個信號，就是華為終端試圖在電商領(lǐng)域，進一步發(fā)力。我個人認為，這也恰恰顯示了華為消費者BG當前面臨“路向哪個方向走”的選擇問題。

在我看來，所謂“榮耀單飛”，就是徐昕泉的業(yè)務(wù)目標和壓力，都會加大了，當然，獲得的資源也會得到加強，不再像以前，總感覺電商拿到的資源，都是大平臺剩下的零碎，最后還落個“沖擊主業(yè)務(wù)”的罪名。這個在最近幾個產(chǎn)品上，更明顯了。

這個問題應(yīng)當解決。但問題是，電商要怎么做，怎么定位，這個一句話兩句話也說不完，或許我的思路也并不對，就不說太多了。但有個衡量標準是，電商業(yè)務(wù)未來兩年的占比，能夠占到多大，如果要完成30%的目標任務(wù)，還有多少工作要做。

云業(yè)務(wù)拆分，我個人認為，是逆流而行，不是對的選擇。競爭看一年，戰(zhàn)略看五年，云業(yè)務(wù)在未來絕對會成為一個智能終端業(yè)務(wù)最核心的競爭三要素之一，另外兩個則是應(yīng)用和芯片。

而社會渠道的建設(shè)，2013年雖然也有很大投入，不管華為終端內(nèi)部如何評價，我個人的點評是“完敗告終”，當前的社會渠道，應(yīng)當捆包全營銷概念，這一點，不管是中興手機、聯(lián)想移動、酷派等等，大家都其實還在探索當中，誰先摸明白誰就占得先機。

就當前而言，“榮耀單飛”是非常正確的選擇，接下來就看要投入多少資源，以什么樣的定位去做了。但“榮耀單飛”不應(yīng)該以小米為訴求目標，因為雙方基因完全不同。選擇好正確的路，堅持下去，才最重要。