21ic通信網(wǎng)訊，電商世界的戰(zhàn)爭最后不是以“砰”的一聲結(jié)束，而是一連串的“噗”。一旦你選擇了這條路，就不要指望一朝一夕與對手決戰(zhàn)，這是一場不斷抬高盈虧平衡點的長跑，大量既無法在成本，也無法在差異性上做出優(yōu)勢的公司，將在類似亞馬遜、淘寶這樣的擠水分過程中蒸發(fā)掉。

從眼下最受關(guān)注的事件入手：從2009年淘寶開始在11月11日推出光棍節(jié)，也就是所謂的“網(wǎng)絡(luò)購物狂歡節(jié)”開始，這一天幾乎成為所有電子商務(wù)網(wǎng)站證明自己主流位置的年度考核日。也許阿里巴巴原本就是希望用這種方式，將更多緊追它的網(wǎng)站和創(chuàng)業(yè)者們，遠遠拋在后面。

實際上，這一疲勞戰(zhàn)術(shù)確實在一定程度上奏效了：包括當當、凡客在內(nèi)的一些曾經(jīng)的知名和主流網(wǎng)站，被拖得上氣不接下氣。當然，上氣不接下氣的，也包括淘寶的商家和快遞公司。

表面上，對商家和快遞公司，這是難得的做大生意的機會，但為了在有限的空間搶到一個重要的位置，要么機會微乎其微，要么不得不冒著花血本的機會，這一非常規(guī)事件的影響，可能還包括透支用戶的購買力，從而使一些商家丟掉本來在日常的交易中屬于其的生意。

對快遞公司而言，雖然短期可以增加送貨訂單，但他們中的很多可能本不缺訂單，而非常規(guī)的送貨需求，不但會損害用戶對其的印象，還會破壞其運營管理的有序性。

這一“節(jié)日”的另一遺產(chǎn)，可能就是在用戶的網(wǎng)購行為中增加了一項固定的預(yù)期，而這個預(yù)期不僅會使淘寶自身受益，還會惠及整個行業(yè)，因為這一天相當于電商行業(yè)（也許如果愿意，還包括實體零售商）每年一次大規(guī)模處理庫存、調(diào)整品類、檢驗各自綜合交易支撐能力的時間，這相當于是對不同電商機器每年一天的清淤檢修。

從某種意義上看，這一天里發(fā)生的一切，就像電商世界中慣常的戰(zhàn)爭形式——雖然這也許不是這一天的發(fā)明者馬云和他的阿里巴巴最初的目標，他們很可能希望借助這項精心策劃的游戲規(guī)則迅速完成洗牌——這里不會有“砰”式的瞬間解決，只有無休止的“噗”聲。

首先，一些電商，在應(yīng)對這一天時，都總是力求在產(chǎn)品的豐富性獨特性和價格競爭力上領(lǐng)先，而前者用戶價值開發(fā)能力有關(guān)，后者則取決于一家電商整體的運營能力，這兩方面又都包括對信息死角的消除、將其與特定時點人匹配的能力。

比如，在用戶價值開發(fā)方面，理想境界是針對每個用戶的任何瞬間需求提出及時解決方案，而在運營效率方面，則又要求通過信息的合理匹配，在成本和回報之間尋求最佳整體平衡點。

而另一些電商，則更可能只是希望借機消化不良庫存，吸引一些新用戶，甚至僅僅出于防御——因為當別的電商都在這樣做時，如果不擺出這樣的架勢，既讓消費者失望，也會傳達公司缺乏實力的印象。當然，那些借機渾水摸魚的短視之舉，本就不在本文的考慮之列。

于是，這里就涉及到兩個問題：一是沿著拼產(chǎn)品/服務(wù)-價格的道路，是否能夠決出最后的贏家，二是類似的大促銷對用戶的影響到底有多大，更廣泛地看是它到底會如何影響電商公司的市場價值。

在回答第一個問題之前，先看看這個行業(yè)公認的全球最優(yōu)秀的公司之一亞馬遜的表現(xiàn)：它目前的市值超過1600億美元，按最近四個季度的業(yè)績計算的市盈率超過1200倍。

亞馬遜在2003年首次實現(xiàn)年度盈利，但它的盈利狀況并沒有隨著規(guī)模和競爭力的增加而掉頭向上，而是一直徘徊在小幅盈利和小幅虧損的邊緣。比如它過去六個季度的凈利潤分別為：盈利700萬，虧損2.74億美元，盈利9800萬，盈利8200萬，虧損700萬，虧損4100萬。

具體指標為：截至9月30日的這個季度的收入為171億美元，同比增長24%，毛利率為27.7%，物流等履行成本占收入的12%，研發(fā)及內(nèi)容成本占10%，市場費用占4%，運營虧損2500萬美元；過去九個月的收入同比增長了22.7%，毛利率為27.6%，物流等履行成本占11.6%，研發(fā)和內(nèi)容成本占13.3%，市場費用占4.1%，運營利潤率為0.5%。

2007年（也就是五年前），亞馬遜的年度收入為148億美元，不及最近一個季度的收入，但規(guī)模的成長并沒有導(dǎo)致成本的下降，比如2007年它的履行費用占比為8.7%，研發(fā)及內(nèi)容成本占比為5.5%，市場費用占比2.3%，都遠低于現(xiàn)在，毛利率為22.6%。五年來，亞馬遜在三項費用占比上提高了9.5個百分點，而毛利率卻只提高了5.1個百分點。

再來看看亞馬遜最大的競爭對手沃爾瑪（對用戶而言，真正在乎的是獲得的總體價值，而非獲得的方式）：截至7月31日的季度沃爾瑪收入1170億美元，同比增長2.3%，毛利率25.3%，運營、銷售、一般及管理費用占比為19.4%，運營利潤率5.8%；過去六個月收入同比增長1.7%，毛利率為25%，運營、銷售、一般及管理費用為19.1%，運營利潤率為5.76%。

設(shè)想，如果亞馬遜為了假想中的“砰”式的解決戰(zhàn)爭方式，而采用價格戰(zhàn)，則沃爾瑪也可以跟進——雖然它的毛利率比亞馬遜低兩三個百分點，但它的運營利潤率要高五個點以上，即便犧牲兩三個百分點，它還剩兩個百分點的運營利潤。

如果亞馬遜認為自己的地位足夠牢固，采取提高毛利率的做法（無論是壓低進貨還是提高售價），則非但沃爾瑪、供應(yīng)商和消費者不會同意，而且更多的中小參與者可能涌入這個行業(yè)，因為對于它們的投資者而言，亞馬遜的盈利空間越大，留出的空間也就越大——它們只需接受比亞馬遜的股東低一些的回報率，而且如果這個空間又超過了他們能夠接受的最低預(yù)期回報率。

亞馬遜所能采取的最佳策略，可能就是努力保持微利，這樣就能將大量意志不堅定、投機的競爭者排除在外面，并通過擴大銷售額以攤低平均成本——雖然在過去幾年這似乎沒有成為現(xiàn)實，此外，傳說互聯(lián)網(wǎng)可以提高效率，那么亞馬遜應(yīng)該可以試著提高其總的資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，雖然2012年沃爾瑪?shù)目傎Y產(chǎn)周轉(zhuǎn)率為2.3，亞馬遜僅為1.88。

目前可見的亞馬遜的最大優(yōu)勢，是它的增長速度是沃爾瑪?shù)氖兑陨希@代表著用戶從沃爾瑪這樣的線下購物模式（雖然沃爾瑪已經(jīng)開始網(wǎng)購，但我仍然將其看成線下店的代表），轉(zhuǎn)向網(wǎng)上購物的速度。換句話說，亞馬遜只能寄希望并等待用戶行為的改變，而且努力使自己在這場行為改變中處于有利的位置。

這就可以解釋類似雙11大促銷這樣的行為對企業(yè)價值的可能影響：它可能會加速用戶從線下向網(wǎng)購的轉(zhuǎn)移速度，這會增加處于領(lǐng)導(dǎo)地位的電商的價值。

雖然用戶的這種偶發(fā)刺激性的購物能有多少轉(zhuǎn)變?yōu)橐话阈缘男袨?、能對促銷網(wǎng)站產(chǎn)生多大忠誠度還存在疑問，而且即便用戶最終使線上購物成為一種固有行為，也還面臨著通過何種方式的問題，因為現(xiàn)在移動購物已經(jīng)成為最重要的新方向之一，而類似淘寶這樣的傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)者是基于PC互聯(lián)網(wǎng)建立起來的。

但不管怎么說，一旦你選擇了電商這條道路，就不要指望在一朝一夕間與對手展開決戰(zhàn)，從某種意義上講，這是一場不斷抬高盈虧平衡點的長跑，大量既無法在成本，也無法在差異性上做出優(yōu)勢的公司，都將在類似亞馬遜、淘寶這樣的擠水分的過程中被蒸發(fā)掉。