日前國內(nèi)運(yùn)營商宣布即將推出RCS（富通信套件）產(chǎn)品，借以應(yīng)對OTT帶來的行業(yè)變化。雖然產(chǎn)品尚未正式推出，但是根據(jù)之前世界各地運(yùn)營商推出類似產(chǎn)品的情況，我們可以分析一下這個事件可能帶來的一些變化。

借RCS尋找出路

運(yùn)營商原先的特點(diǎn)是封閉、缺乏創(chuàng)新原動力、資源范圍廣而縱向?qū)I(yè)性不足，但同時它也具備了穩(wěn)定可靠、綜合資源整合能力強(qiáng)等優(yōu)勢，并且擁有端到端能力。因此，面對OTT的威脅，運(yùn)營商通過RCS服務(wù)尋找出路成為一種主流選擇。

TeliaSonera之前嘗試整合諸如即時通訊、圖片/視頻共享、語音呼叫、位置信息、短信和彩信等功能，和OTT打正面戰(zhàn)役，發(fā)揮綜合資源整合能力強(qiáng)的優(yōu)勢。類似的方法還有對抗WhatsApp的英國沃達(dá)豐、法國Orange、意大利電信及德國電信等歐洲五大電信巨頭，他們聯(lián)合推出自有即時手機(jī)短信系統(tǒng)。

再者，西班牙運(yùn)營商Telefonica Digital推出創(chuàng)新通信服務(wù)業(yè)務(wù)品牌“TU”，同時推出了首個“TU”品牌的產(chǎn)品“TU Me”，該產(chǎn)品是一個兼具短信、通話、語音消息、照片分享、地理位置信息等多種功能、覆蓋全球的免費(fèi)移動App。“TU Me”是Telefonica Digital第一次面向全球用戶推出的產(chǎn)品。據(jù)稱，“TU Me”推出頭兩個月即在111個國家獲得了超過25萬的激活用戶。這個產(chǎn)品體現(xiàn)出了Telefonica對于迎接OTT挑戰(zhàn)的態(tài)度：“if you can't beat them， join them”。

“360”：封閉思路下的失敗產(chǎn)物

類似的還有沃達(dá)豐在2009年～2011年推出的“360”（2011年10月停止提供服務(wù)）。沃達(dá)豐在“360”產(chǎn)品中展示出了它與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)合作開拓市場的設(shè)計(jì)模式，這種思路方案深度集成了Facebook應(yīng)用，客戶能夠通過短消息實(shí)現(xiàn)在Facebook平臺上的操作，例如發(fā)送或更新信息、發(fā)表評論、搜索或新增好友等。Facebook平臺上的推送功能如新增帖子、朋友請求或者標(biāo)記照片等也能夠通過沃達(dá)豐的網(wǎng)絡(luò)推送給“360”的客戶。值得一提的是，沃達(dá)豐并不是簡單地將Facebook集成到平臺中，而是進(jìn)一步將合作中所獲得的“社區(qū)”資源與“360”平臺的實(shí)時關(guān)聯(lián)號碼簿、整合聯(lián)系人、位置定位、搜索新型應(yīng)用等多種功能進(jìn)行整合與集成。

沃達(dá)豐推出“360”，主要考慮到和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)聯(lián)合提供服務(wù)是一種“拓展新市場”而非“與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)分享已有市場”的行為。與此同時，兩個領(lǐng)域的融合會帶來不同于電信運(yùn)營商傳統(tǒng)業(yè)務(wù)范圍的增量市場，例如媒體、專業(yè)化內(nèi)容等。然而在產(chǎn)品定位中，沃達(dá)豐期望的角色是主角，即運(yùn)營商在傳統(tǒng)運(yùn)營中常常提到的“掌控價(jià)值鏈”，它曾形象地稱自己是派對的組織者，希望借此吸引各類應(yīng)用開發(fā)者和用戶參與其中。

“360”產(chǎn)品由于沃達(dá)豐“掌控價(jià)值鏈”的思路，堵住了客戶、合作互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的很多創(chuàng)意及創(chuàng)意的落地。產(chǎn)品的功能、穩(wěn)定性、用戶界面友好等壓力都集中到了沃達(dá)豐身上。產(chǎn)品從一推出就在使用界面、功能穩(wěn)定性、易用性等方面出現(xiàn)了較多問題?？蛻舴从澈芏鄳?yīng)用吊死，恢復(fù)后丟失云端數(shù)據(jù)等產(chǎn)品方面的問題?？头餐耆珱]有做好應(yīng)對準(zhǔn)備，使得客戶的咨詢和投訴在多個界面來回流轉(zhuǎn)而得不到有效解答，很多不滿客戶針對投訴情況的發(fā)布又將投訴影響再次擴(kuò)大。沃達(dá)豐大包大攬的做法體現(xiàn)的是運(yùn)營商一貫的內(nèi)部創(chuàng)新的思路，該平臺在拆除了一道圍墻后又建立起了一道新的障礙，該產(chǎn)品又變成了一個封閉產(chǎn)品。

很多時候客戶對互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的選擇考慮的只是實(shí)際功能差距很小、用戶體驗(yàn)相差甚遠(yuǎn)的功能。例如，運(yùn)營商提供的通訊錄同步工具通常只考慮到簡單的同步功能，但如果客戶有多個號碼（每個號碼可能附帶不同的通訊錄），這些號碼的同步可能需要有一定的選擇，例如合并、不合并或者部分合并，同步工具就不能夠提供如此精細(xì)的功能了。相比而言，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)常常會考慮到這些在特定場景下對用戶體驗(yàn)產(chǎn)生巨大影響的細(xì)節(jié)。所以相對的不開放，讓沃達(dá)豐失去了很多改進(jìn)的可能，以及大量低成本改進(jìn)產(chǎn)品的機(jī)會。

應(yīng)著眼未來而非糾結(jié)當(dāng)下

面臨OTT帶來的威脅，德國電信總裁Rene Obermann曾經(jīng)表示：“我們當(dāng)然不想成為啞管道供應(yīng)商，也許我們不能控制整個網(wǎng)絡(luò)，但我們有端到端的服務(wù)質(zhì)量。”他還說道：“以前我們從未曾真正地以用戶為中心，但近幾年來這一情況徹底改變，未來還有很長的路要走，我們要讓用戶感覺到任何事情都很簡便。”當(dāng)時他針對OTT尋找的突破口是端到端的服務(wù)質(zhì)量和用戶體驗(yàn)的改善，這似乎還是在用通信思維分析OTT產(chǎn)品。

隨著OTT應(yīng)用的出現(xiàn)和發(fā)展，運(yùn)營商市場的外延已經(jīng)發(fā)生了巨大變化，包括客戶使用方式、解決的問題、價(jià)值體驗(yàn)都出現(xiàn)了革命性變化。正如短信滿足了用戶及時快速略顯含蓄的通信需求，但隨著社交信息的發(fā)展，用戶希望能夠在一些溝通環(huán)境下實(shí)現(xiàn)點(diǎn)對多點(diǎn)、形式更為多樣（包括文本、圖片、視頻等）、更為直接的溝通方式。這樣一來，原有的市場就得到了極大的豐富和提升，市場價(jià)值相應(yīng)也得到了提高。所以實(shí)際上整個市場的發(fā)展已經(jīng)進(jìn)入到了第二個階段。

作為參與者之一的運(yùn)營商，同樣具備獨(dú)特的優(yōu)勢去在新出現(xiàn)的商業(yè)機(jī)會中找好定位、集中資源突破，從而爭取在第三階段到來之前搶占到較好的“戰(zhàn)略要地”。也就是說，將這場競爭不單純看成是對既有利潤的“保衛(wèi)戰(zhàn)”，而是對未來發(fā)展機(jī)會的“爭奪戰(zhàn)”。作為針對OTT的RCS，更需要有這樣的理解和定位。

綜上所述，運(yùn)營商如果依然將產(chǎn)品定位為整合工具，并堅(jiān)持以“掌控價(jià)值鏈”的思路去設(shè)計(jì)產(chǎn)品，那么其解決方案會存在類似“360”面臨的風(fēng)險(xiǎn)。如果不是簡單地從傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)那里去分割一個既定范圍的市場，而是利用新技術(shù)、新商業(yè)模式去創(chuàng)建新的市場，就能充分發(fā)揮運(yùn)營商穩(wěn)定可靠、綜合資源整合能力強(qiáng)的優(yōu)勢，在長遠(yuǎn)的市場競爭中取勝。