史蒂夫· 喬布斯在蘋果成功了，郭士納（Lou Gerstner）和彭明盛（Sam Palmisano）在IBM也成功了，但科技企業(yè)成功大逆轉(zhuǎn)依然很少見。自11月任職黑莓（BlackBerry）CEO的程守宗（John Chen）將再次嘗試。黑莓是程守宗的第二個大逆轉(zhuǎn)嘗試，他首次試水是在賽貝斯（Sybase），一家被甲骨文公司（Oracle）擊潰的數(shù)據(jù)庫先鋒企業(yè)。程守宗就職后，發(fā)現(xiàn)了移動數(shù)據(jù)的利基市場，2010年，賽貝斯以58億美元的價格出售給了SAP公司。

1月，我在與程守宗共進(jìn)午餐時，聽他談到了重振黑莓的計劃。

為什么要做這個嘗試呢？我認(rèn)為，一個強(qiáng)大的黑莓會讓這個世界更美好。你知道，這家公司擁有4.4萬項專利。另外，我認(rèn)為它并不是不可救藥的。當(dāng)然，這是一項艱巨的挑戰(zhàn)，可如果易如反掌的話，為什么還要去做呢？

安卓（Android）和蘋果已成為移動市場的兩大霸主，甚至連強(qiáng)大的微軟在這個市場也舉步維艱。一個小規(guī)模“玩家”能生存下去嗎？當(dāng)然可以。我們不妨看看汽車行業(yè)的情況，你會發(fā)現(xiàn)，重要的并不是數(shù)量。你怎么看保時捷（Porsche）呢？怎么看蘭博基尼（Lamborghini）呢？保時捷做得非常好。保時捷專注于市場中的一個特殊細(xì)分群體，他們讓股東和車主都很滿意。他們一直保持明確的市場目標(biāo)，這才是最重要的。

短期內(nèi)，仍有足夠多需要大量計算的用戶想要鍵盤，這就是他們的工作，這就是他們的日?；顒印Ｄ隳芸吹?，大公司的CEO們時常會掏出黑莓手機(jī)，原因就在于黑莓的鍵盤。他們不關(guān)心手機(jī)裝了什么應(yīng)用。對了，順便說一句，從安全的角度來看，這些應(yīng)用的出處確實讓我有些擔(dān)心。

你覺得這樣的潛在消費者——也就是想要鍵盤而不是應(yīng)用的消費者——會有多少呢？在任何一個受管制的行業(yè)（regulated industry）中都存在這么一個巨大的細(xì)分市場，比如，政府、金融服務(wù)企業(yè)和醫(yī)療保健機(jī)構(gòu)等。我想，我們可以獲得這些客戶的青睞，并成為贏家。我們已有兩家歐洲公司改變了允許員工攜帶自己的設(shè)備進(jìn)入工作場所的政策，因為這會帶來許多安全隱患。德國總理默克爾在遭到黑客攻擊之后也立即轉(zhuǎn)用黑莓手機(jī)了。

假設(shè)黑莓在短期內(nèi)挺了過來，你有什么長遠(yuǎn)的打算呢？設(shè)備固然會持續(xù)改變，但人們對于安全性、效率和通訊功能的需求也會越來越多。這也是互聯(lián)網(wǎng)和所有“相互連接”事物的三大構(gòu)成要素。安全不僅僅指避免被窺探、偷聽或者被復(fù)制，其中也包括數(shù)據(jù)安全。你可承受不起數(shù)據(jù)被人偷竊或者遭人篡改的損失。

你認(rèn)為，把效率和安全性看得比通訊功能更重要的用戶市場有多大呢？受管制行業(yè)在所有IT支出中占30%的份額。我想，電信支出的比例也一樣——同樣是30%。

為什么科技企業(yè)翻身如此之難呢？因為競爭對手會大大改變你實施計劃的時間。你沒有從錯誤中恢復(fù)元氣的時間，你必須在大部分時間里保持正確。

你們需要戰(zhàn)略嗎？還是只要能做出足夠快的反應(yīng)就夠了？你必須要有短期、中期和長期戰(zhàn)略。在大部分時間里，你需要遵循中期戰(zhàn)略。我們在賽貝斯就曾多次采用這一策略。我們會沿著中期戰(zhàn)略的方向前進(jìn)，有些很有效了，有些則行不通。我們已經(jīng)制訂了長期、中期和短期計劃。如果短期計劃行不通，我們就會啟動中期計劃。許多公司往往只有一套計劃，如果一切都不出所料，那當(dāng)然最好不過了，可如果突然發(fā)生了意外，結(jié)果就不那么美妙了。

一支能讓企業(yè)翻身的優(yōu)秀團(tuán)隊?wèi)?yīng)該具備哪些特質(zhì)呢？緊迫感，以及對重要工作的全神貫注。你要甄選深諳這兩點的恰當(dāng)人選組建團(tuán)隊—— 一切都取決于恰當(dāng)?shù)娜诉x。之后，你還要讓這些人承擔(dān)責(zé)任。CEO和團(tuán)隊需要了解詳情。你不可能事無巨細(xì)無所不知，但你必須了解詳情。在急診室，醫(yī)生必須能馬上動手，而在教學(xué)醫(yī)院里，醫(yī)生則可以像教授一樣，邊治療邊向他人解釋治療步驟。企業(yè)打翻身仗是不同尋常的事情，他們就像急診室一樣，你不能怕血。