10月16日，記者走進(jìn)了富士康旗下一家叫“萬馬科技”的3C產(chǎn)品體驗店，在里面可以看到蘋果、三星、華為等品牌的電子產(chǎn)品整齊劃一的陳列在左邊，右邊全被標(biāo)有“富可視”的產(chǎn)品占滿，似乎看到了我對這一陌生品牌的疑惑，熱情的店員過來給我介紹到這是他們富士康的自主品牌，自產(chǎn)自銷。記者觀察到富可視的產(chǎn)品有手機(jī)、投影機(jī)、投影燈泡、平板乃至60英寸的LED液晶電視。這不能說明富士康這種勞動密集型企業(yè)是否已經(jīng)脫下舊衣?lián)Q新裝，但至少給外界一個信號：富士康正在改變。

富士康轉(zhuǎn)型的內(nèi)外部因素

2008年經(jīng)濟(jì)危機(jī)后，全球訂單大幅削減，裁員風(fēng)波，股價急挫等，使企業(yè)內(nèi)部文化認(rèn)同感存在危機(jī)。富士康別無選擇，必須在內(nèi)部管理上做出改革。

而富士康面對的最重要的外部因素是國內(nèi)勞動力市場的形勢變化。近十年，中國青壯年勞動力每年僅增長0.2%，預(yù)計接下來的十年內(nèi)每年將萎縮1.4%。隨著服務(wù)行業(yè)的就業(yè)人數(shù)超過制造業(yè)，中國也開始向服務(wù)行業(yè)轉(zhuǎn)型，服務(wù)行業(yè)的工作被認(rèn)為是最有吸引力的。萎縮的勞動力和上漲的工資逐漸侵蝕著富士康的利潤，曾經(jīng)提供了競爭優(yōu)勢的中國內(nèi)地市場，已逐漸成為公司的負(fù)擔(dān)。再加上全球市場疲軟、客戶的壓力，競爭對手繼續(xù)攻城略地時，競爭只會加劇而使利潤更少。

負(fù)責(zé)企業(yè)專案的徐琳向記者透露道：“目前我們公司執(zhí)行的轉(zhuǎn)型總體方針是實行品牌戰(zhàn)略，走優(yōu)質(zhì)、誠信的品牌之路。”為了配合這一戰(zhàn)略，徐琳告訴，富士康采用了以下4種手段進(jìn)行輔助——進(jìn)行產(chǎn)業(yè)升級，提出并實行了“萬馬奔騰”計劃（開10000家萬馬科技體驗店）與“飛虎計劃”（搭建飛虎樂購電子商務(wù)平臺）。實行人才本土化，用人機(jī)制上做到合理。實行更加人性化的薪酬戰(zhàn)略，促進(jìn)員工積極性，開拓業(yè)務(wù)領(lǐng)域。

自主品牌為何“難產(chǎn)”

富士康所做的這一切努力似乎都朝著一個目標(biāo)——自主品牌。近幾年來，富士康從自主研發(fā)平板電腦，到自主研發(fā)的手表，再到推出廉價的智能手機(jī)，富士康一直努力給世人展示一個“自主”的形象，然而卻不見“品牌”的蹤影。究其原因大體有兩個：其一，產(chǎn)品不能高質(zhì)量，執(zhí)行力不夠；其二，依賴合作伙伴，“自主”非真正自主。

吳經(jīng)理告訴，富士康近幾年的自主品牌戰(zhàn)略處于緩慢進(jìn)步狀態(tài)，主要是研發(fā)能力、技術(shù)上的突破創(chuàng)新仍然不足從而造不出優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。畢竟強(qiáng)項是代工，一時間難以角色轉(zhuǎn)變，更何況產(chǎn)品的研發(fā)并非易事，因此自主品牌戰(zhàn)略遲遲不見成效。

而富士康多次對外宣稱的自主產(chǎn)品，在一定程度上都是與其他公司合作推出。富士康可能完成了99%的工作，只有1%需要合作方提供。例如富士康和Mozilla合作推出的平板電腦，原型機(jī)由富士康研發(fā)，但是操作系統(tǒng)卻是火狐提供。也就是這1%暴露了富士康的“不完全式自主”。

吳經(jīng)理向記者解釋道，富士康現(xiàn)在是“兩條腿走路，一只粗一只細(xì)。”粗的是代工，細(xì)的是品牌。富士康要想達(dá)到一個合理的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)模式，就必須讓兩條腿一樣粗。然而，該目標(biāo)的實現(xiàn)卻也非一蹴而就，吳先生預(yù)測，富士康可能要花5至7年才能真正實現(xiàn)。

富士康的轉(zhuǎn)型之路走的并不輕松，不管從革新經(jīng)營模式，到自造銷售渠道，再到如今的自主研發(fā)，對富士康來說，企業(yè)轉(zhuǎn)型無疑長路漫漫。