爾必達(dá)前社長：曾與優(yōu)秀的技術(shù)人員一道夢想成為世界第一
——2002年11月就任社長時，爾必達(dá)是一個市場份額不到2％的弱小企業(yè)。當(dāng)時打算首先從哪方面著手開展工作？
主要有兩個方面。一是作為公司要有明確的戰(zhàn)略。在我加入之前，爾必達(dá)沒有堅定不移的經(jīng)營戰(zhàn)略，一直都是事到臨頭才臨時做決定。當(dāng)時想首先改變這種狀況。
于是我提出了致力于移動DRAM的戰(zhàn)略。我們與韓國企業(yè)在經(jīng)營資源上存在巨大差距，就算采取同樣的措施也不會獲勝，因此打算憑借移動DRAM來競爭，這種產(chǎn)品可以發(fā)揮我們一直擅長的低功耗技術(shù)優(yōu)勢。企業(yè)的戰(zhàn)略要通過5～6年的時間才能出成效。因?yàn)閼阎@種想法，所以在個人電腦用DRAM行情還很好的時候，我們就十分注重開發(fā)移動DRAM新產(chǎn)品。
盡管比預(yù)想的多花了一年左右的時間，爾必達(dá)乘著移動DRAM市場的東風(fēng)現(xiàn)在脫胎換骨成了非常健康的公司。2013財年一季度（4～6月）獲得了近400億日元的盈利，利潤率為DRAM行業(yè)最高。破產(chǎn)之后，員工們比以往任何時候都更加努力。
另一個重要方面是一把手要身先士卒。一般來說，社長給人的印象是，早上到辦公室后先邊喝茶邊看報紙，然后再嘩啦嘩啦地翻雜志。我到公司后會馬上查看電子郵件，如果需要回復(fù)，就會盡快寫回信。我沒有很多大企業(yè)都有的豪華社長辦公室。我不需要這樣的環(huán)境。
——是否實(shí)際感受到過這種“坂本式”經(jīng)營風(fēng)格已被員工接受？
員工也希望經(jīng)營者能夠明確表明自己的看法。擔(dān)任社長一年之后，我就切實(shí)地感受到，員工開始發(fā)揮自己的實(shí)力了。我也在德州儀器及聯(lián)華電子等外資企業(yè)工作過，日本技術(shù)人員的優(yōu)秀程度在全世界都是有目共睹的。DRAM的新一代技術(shù)需要提高多少性能？如果采用Wide I/O技術(shù)，應(yīng)該使耗電量降低多少？日本技術(shù)人員站在中長遠(yuǎn)的角度將這些市場需求反映到產(chǎn)品性能中的能力，總是讓人贊嘆不已。
不過，如果員工沒有干勁，這種能力也無法發(fā)揮出來。因此，我總是將最大限度地挖掘員工潛力牢記在心頭。比如，我發(fā)給員工的郵件肯定會加上“Be the World's No.1”這樣的話。很多爾必達(dá)員工都有過日本在DRAM領(lǐng)域位居世界第一的輝煌時代的體驗(yàn)。我發(fā)出“以世界第一為目標(biāo)”的呼吁，確實(shí)刺激了他們的自尊心。我自己也堅信，既然要做，就要以世界第一為目標(biāo)，否則就沒有意義。
——后來，爾必達(dá)的市場份額順利提高，到2008年已經(jīng)逼近20％。但在2008年的雷曼危機(jī)后形勢急轉(zhuǎn)直下，2009年6月爾必達(dá)決定接受日本政策投資銀行（以下稱政投行）的300億日元的出資。
現(xiàn)在回想起來，300億日元資金應(yīng)該是太少了。如果當(dāng)時出資規(guī)模提高至1000億日元，現(xiàn)金流就會相當(dāng)輕松，之后的情況也會大不一樣。只要政府投資，就無法避免向一家企業(yè)投入稅金的指責(zé)，所以也就沒有必要在出資額上斤斤計較。如果當(dāng)時能夠獲得大額資金并擴(kuò)大公司的規(guī)模，金融機(jī)構(gòu)也就不會讓爾必達(dá)破產(chǎn)了。
我認(rèn)為失敗之處不只有融資這一點(diǎn)。在個人電腦用DRAM的行情不斷惡化的形勢下，我們還可以選擇將業(yè)務(wù)集中到移動DRAM的道路。從現(xiàn)金流的角度考慮，后者的選擇更為明智。但要執(zhí)行這一方案，必須進(jìn)行較大規(guī)模的裁員。在不斷失去資金、業(yè)務(wù)規(guī)模日益縮小的情況下，我們對進(jìn)一步縮小規(guī)模表現(xiàn)得猶豫不決。當(dāng)然，就是現(xiàn)在也不清楚哪種選擇就是正確的。至少當(dāng)時未能擺脫“不能再讓份額下滑”這種思維的束縛。
——2011年的日元升值是雪上加霜，2012年2月27日爾必達(dá)申請破產(chǎn)。當(dāng)時公司內(nèi)部發(fā)生了什么事情？
當(dāng)時，爾必達(dá)的債務(wù)只有1100億日元。資產(chǎn)負(fù)債表很健康，估計日本也沒有財務(wù)狀況如此好的公司申請破產(chǎn)的先例。
關(guān)于1100億日元的債務(wù)，最初有希望從日本政策投資銀行或企業(yè)的主管銀行進(jìn)行再融資（借新債還舊債）。但2011年12月形勢突然惡化，日本政策投資銀行突然提出了兩大融資條件，一個是增資2000億日元，另一個是以閃存廠商為主，與大型企業(yè)合并，期限設(shè)在2012年2月底。日本政策投資銀行要求增資2000億日元，而我們本來就是因?yàn)樵鲑Y困難，才必須進(jìn)行再借債的。
即便如此，為了想方設(shè)法與其他公司合并，我每周都飛往海外。這種談判沒法一開始就聲明“要和你結(jié)婚”，只能盡最大努力擴(kuò)大選擇范圍。但這種談判方式在日本政策投資銀行眼中卻成了“坂本說的話總在變”，也許是我解釋得不夠充分。
2012年2月3日，我們與美光之間確立了經(jīng)營合并框架。但就在同一天，該公司CEO史蒂夫·阿普爾頓（Steve Appleton）卻遭遇空難去世了。這導(dǎo)致談判又回到了初始狀態(tài)。除了中國的投資公司之外，我們還將臺灣及阿布扎比的代工企業(yè)等作為候選，在2月27日之前探索了多種可能性，但結(jié)果都不順利。
——聽說您與已故的阿普爾頓是老朋友。
我1990年代末期在神戶制鋼所工作時，在向美光出售存儲器業(yè)務(wù)的談判中認(rèn)識了阿普爾頓。因?yàn)樗岢隽藷o理的條件，所以我們發(fā)生了爭執(zhí)。當(dāng)時覺得他是一個非常強(qiáng)硬的談判對手。
我到爾必達(dá)工作之后，兩人之間就“單打獨(dú)斗無法戰(zhàn)勝韓國企業(yè)”達(dá)成了共識。2008～2009年爾必達(dá)提出了與多家臺灣DRAM廠商建立大聯(lián)盟的構(gòu)想，期間與美光就經(jīng)營合并進(jìn)行了磋商。但雙方在臺灣生產(chǎn)基地的產(chǎn)量分配問題上存在分歧，最終未能達(dá)成協(xié)議。
爾必達(dá)破產(chǎn)后，我們選擇美光作為贊助企業(yè)，與接替阿普爾頓職務(wù)的馬克·德肯（Mark Durcan）一同推進(jìn)了經(jīng)營合并。德肯盡最大努力接受了我們的要求，包括不解雇爾必達(dá)的員工以及讓工廠繼續(xù)生產(chǎn)等。盡管我們的財務(wù)狀況已經(jīng)相當(dāng)惡化，但對方仍表示“希望早日合并”。
后來我們也打聽了對方默默接受我方要求的原因，好像阿普爾頓曾嚴(yán)厲地對美光的高管說過，“坂本非常強(qiáng)硬，不要把他變成我們的談判對手”。8月底收購手續(xù)順利完成之后，我去了一趟阿普爾頓在美國的墓地。在炎炎烈日下，在心里和他說了很多話。 [!--empirenews.page--]
——現(xiàn)在想對爾必達(dá)的員工說些什么？
雖然與異國公司一同經(jīng)營會存在困難，但希望能夠建立起員工之間相互尊重的關(guān)系。一定要實(shí)現(xiàn)我未能完成的“成為世界第一大存儲器解決方案公司”的夢想。
可能員工感激我的只有一點(diǎn)，那就是沒有解雇他們。我在這一行業(yè)任職40多年，從來沒有解雇過員工。半導(dǎo)體是每家企業(yè)都使用相同的制造裝置和設(shè)計工具來競爭的行業(yè)。為什么競爭力會出現(xiàn)差別呢？原因就在于人的差別。如果進(jìn)行重組裁員，首先辭職的肯定會是優(yōu)秀人才，留下的員工也會失去工作積極性。從公司的前景考慮，解雇員工是非常重大的事情。
值得慶幸的是，從爾必達(dá)卸任之后，我接到了包括海外企業(yè)在內(nèi)的多家公司的邀請。今后打算在幾家公司擔(dān)任顧問。因?yàn)椴辉購氖掠薪?jīng)營責(zé)任的工作，所以終于從巨大壓力之中解放出來了。我希望能夠在日本和海外之間發(fā)揮橋梁作用，對曾經(jīng)關(guān)照過我的人給予哪怕一點(diǎn)點(diǎn)回報。如果呆在家里無所事事，老婆也會生氣的。
采訪后記
熟悉爾必達(dá)內(nèi)部情況的人士說：“從好的角度來說，該公司的高管充分利用了坂本的性格?！敝車娜藭⑿庐a(chǎn)品開發(fā)進(jìn)度等信息詳細(xì)地告訴坂本，坂本則會根據(jù)這些信息迅速果斷地作出經(jīng)營決策。可以說這就是“爾必達(dá)方式”。坂本在財報發(fā)布會等公開場合總是顯得信心十足。問其原因，他回答說，“若是連身為經(jīng)營者的我都缺乏信心，那就一切都完了”，這句話給人留下了印象的深刻。（記者：大下淳一，日經(jīng)BP半導(dǎo)體調(diào)查）
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