訊：這家昔日的全球消費(fèi)電子巨頭，仍在為它所錯(cuò)失的歷史機(jī)遇買(mǎi)單。并且，在瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)之中，新的挑戰(zhàn)，還在不斷繼續(xù)涌現(xiàn)。凈虧損193億日元，10月31日，這是索尼集團(tuán)總裁兼CEO平井一夫，在2013財(cái)年第二季度（截至9月30日）交出的成績(jī)單。索尼也因此將2013財(cái)年的全年盈利預(yù)期，從7月預(yù)計(jì)的500億日元，大幅下調(diào)40%至300億日元。

平井一夫2012年4月上任以來(lái)，索尼的財(cái)務(wù)狀況，一度表現(xiàn)出“復(fù)蘇”的跡象。在連續(xù)四年的收入下滑和巨額虧損之后，2012財(cái)年（截至2013年3月31日），索尼實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售收入68009億日元，同比上升4.7%，并實(shí)現(xiàn)了430億日元的凈利潤(rùn)。而2011財(cái)年，索尼凈虧損4567億日元。

2013財(cái)年，索尼的反彈趨勢(shì)似乎仍在延續(xù)。一季度，索尼運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)為364億日元，相比上一財(cái)年同期的63億日元增長(zhǎng)301億日元。平井一夫，幾乎已經(jīng)開(kāi)始讓外界相信他具備力挽狂瀾的能力。

但就在平井一夫的改革初見(jiàn)成效之時(shí)，索尼2013財(cái)年二季度的財(cái)務(wù)表現(xiàn)，又讓這個(gè)商業(yè)帝國(guó)的復(fù)興之路蒙上陰影。二季報(bào)公布后，索尼的股價(jià)下跌了11.1%，市值蒸發(fā)20億美元。

顯然，這家昔日的全球消費(fèi)電子巨頭，仍在為它所錯(cuò)失的歷史機(jī)遇買(mǎi)單。并且，在瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)之中，新的挑戰(zhàn)還在不斷繼續(xù)涌現(xiàn)。而能否重新崛起，將在很大程度上取決于，索尼能否直面自身的“硬傷”，作出艱難而痛苦的調(diào)整。

正因?yàn)槿绱?，?duì)于平井一夫來(lái)說(shuō)，重振索尼，可謂“任重而道遠(yuǎn)”。

未完成的“拯救”

自2008財(cái)年出現(xiàn)989億日元的虧損后，索尼便陷入虧損泥潭。之后的2009、2010以及2011財(cái)年，索尼分別虧損408億、2596億以及4567億日元（約合57.4億美元）。其中，2011財(cái)年的歷史性巨虧，將索尼逼到了風(fēng)頭浪尖。

連續(xù)4個(gè)財(cái)年的虧損，頂著巨大壓力，平井一夫在2012年4月1日正式接替霍華德·斯金格，出任索尼集團(tuán)總裁兼CEO，開(kāi)始了他對(duì)于索尼的拯救。

實(shí)際上，對(duì)于索尼的拯救工作，早在斯金格時(shí)代就已經(jīng)開(kāi)始。遺憾的是，這位索尼歷史上的首位“洋帥”，并未能讓索尼重塑輝煌，反而在他執(zhí)政期間內(nèi)出現(xiàn)了歷史性的巨虧。

在斯金格接手之前，索尼就已盡顯疲態(tài)：曾雄霸天下的WALKMAN被蘋(píng)果的iPod輕松逆轉(zhuǎn)；憑借Playstation，索尼一度主導(dǎo)的全球游戲機(jī)市場(chǎng)，最終也被任天堂的Wii和微軟的Xbox一步步蠶食；就連索尼最引以為傲的電視機(jī)業(yè)務(wù)，也被三星和LG趕超。

為了重新激活這個(gè)疲態(tài)盡顯的商業(yè)帝國(guó)，沒(méi)有任何技術(shù)背景出身的霍華德·斯金格，在上任后立即提出了以電子、娛樂(lè)、游戲三大核心業(yè)務(wù)為中心，試圖“通過(guò)內(nèi)容來(lái)拯救技術(shù)”，并且，斯金格還打破了日本終身雇傭制度，進(jìn)行了裁員。在經(jīng)過(guò)有效管理和持續(xù)改革后，索尼2007財(cái)年實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)近37億美元，創(chuàng)下索尼歷史上第二高的記錄。

在完成底層人員結(jié)構(gòu)的重組后，斯金格希望借著這股勢(shì)頭進(jìn)一步加大改革力度，即將市場(chǎng)部門(mén)、軟件開(kāi)發(fā)以及其他產(chǎn)品的生產(chǎn)整合為一體，以打破索尼各個(gè)不同部門(mén)“各自為政”的局面。

但面對(duì)內(nèi)部結(jié)構(gòu)“山頭林立”的索尼，斯金格并未能在與土生土長(zhǎng)的日籍高管博弈中占得先機(jī)，除裁員工作進(jìn)展順利外，其他涉及公司核心的結(jié)構(gòu)變革，均進(jìn)展緩慢。同時(shí)，全球金融危機(jī)、日本大地震、黑客攻擊事件、泰國(guó)洪水等不可控因素，也客觀上阻礙了他對(duì)于索尼公司變革方案，讓這位索尼“洋帥”將更多的精力放在如何縮減開(kāi)支，減少損失等防御性措施上。

“在斯金格時(shí)代，索尼如果可以順利完成改革，就不會(huì)變得如此被動(dòng)。當(dāng)時(shí)，蘋(píng)果、三星等巨頭還沒(méi)有完全確立市場(chǎng)地位。”帕勒咨詢(xún)公司資深董事羅清啟認(rèn)為，當(dāng)時(shí)還存在很多“翻身”機(jī)會(huì)，市場(chǎng)還給索尼留下了很大的發(fā)展空間。依靠之前累積的資本、技術(shù)實(shí)力，索尼原本有機(jī)會(huì)與蘋(píng)果、三星等企業(yè)“掰一掰手腕”。

斯金格曾經(jīng)表示，“在數(shù)字技術(shù)上，我們?cè)?jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先于蘋(píng)果。如果一早就找準(zhǔn)了方向，那么，現(xiàn)在市場(chǎng)的主導(dǎo)者將是索尼而不是蘋(píng)果。我們的網(wǎng)絡(luò)化產(chǎn)品的運(yùn)作模式顯示，我們當(dāng)時(shí)仍停留在舊索尼時(shí)代。完全沉浸自我的索尼，忽視了消費(fèi)者的需求已經(jīng)發(fā)生了變化。”