訊：這家昔日的全球消費電子巨頭，仍在為它所錯失的歷史機遇買單。并且，在瞬息萬變的市場之中，新的挑戰(zhàn)，還在不斷繼續(xù)涌現(xiàn)。凈虧損193億日元，10月31日，這是索尼集團總裁兼CEO平井一夫，在2013財年第二季度（截至9月30日）交出的成績單。索尼也因此將2013財年的全年盈利預期，從7月預計的500億日元，大幅下調(diào)40%至300億日元。

平井一夫2012年4月上任以來，索尼的財務狀況，一度表現(xiàn)出“復蘇”的跡象。在連續(xù)四年的收入下滑和巨額虧損之后，2012財年（截至2013年3月31日），索尼實現(xiàn)銷售收入68009億日元，同比上升4.7%，并實現(xiàn)了430億日元的凈利潤。而2011財年，索尼凈虧損4567億日元。

2013財年，索尼的反彈趨勢似乎仍在延續(xù)。一季度，索尼運營利潤為364億日元，相比上一財年同期的63億日元增長301億日元。平井一夫，幾乎已經(jīng)開始讓外界相信他具備力挽狂瀾的能力。

但就在平井一夫的改革初見成效之時，索尼2013財年二季度的財務表現(xiàn)，又讓這個商業(yè)帝國的復興之路蒙上陰影。二季報公布后，索尼的股價下跌了11.1%，市值蒸發(fā)20億美元。

顯然，這家昔日的全球消費電子巨頭，仍在為它所錯失的歷史機遇買單。并且，在瞬息萬變的市場之中，新的挑戰(zhàn)還在不斷繼續(xù)涌現(xiàn)。而能否重新崛起，將在很大程度上取決于，索尼能否直面自身的“硬傷”，作出艱難而痛苦的調(diào)整。

正因為如此，對于平井一夫來說，重振索尼，可謂“任重而道遠”。

未完成的“拯救”

自2008財年出現(xiàn)989億日元的虧損后，索尼便陷入虧損泥潭。之后的2009、2010以及2011財年，索尼分別虧損408億、2596億以及4567億日元（約合57.4億美元）。其中，2011財年的歷史性巨虧，將索尼逼到了風頭浪尖。

連續(xù)4個財年的虧損，頂著巨大壓力，平井一夫在2012年4月1日正式接替霍華德·斯金格，出任索尼集團總裁兼CEO，開始了他對于索尼的拯救。

實際上，對于索尼的拯救工作，早在斯金格時代就已經(jīng)開始。遺憾的是，這位索尼歷史上的首位“洋帥”，并未能讓索尼重塑輝煌，反而在他執(zhí)政期間內(nèi)出現(xiàn)了歷史性的巨虧。

在斯金格接手之前，索尼就已盡顯疲態(tài)：曾雄霸天下的WALKMAN被蘋果的iPod輕松逆轉(zhuǎn)；憑借Playstation，索尼一度主導的全球游戲機市場，最終也被任天堂的Wii和微軟的Xbox一步步蠶食；就連索尼最引以為傲的電視機業(yè)務，也被三星和LG趕超。

為了重新激活這個疲態(tài)盡顯的商業(yè)帝國，沒有任何技術(shù)背景出身的霍華德·斯金格，在上任后立即提出了以電子、娛樂、游戲三大核心業(yè)務為中心，試圖“通過內(nèi)容來拯救技術(shù)”，并且，斯金格還打破了日本終身雇傭制度，進行了裁員。在經(jīng)過有效管理和持續(xù)改革后，索尼2007財年實現(xiàn)凈利潤近37億美元，創(chuàng)下索尼歷史上第二高的記錄。

在完成底層人員結(jié)構(gòu)的重組后，斯金格希望借著這股勢頭進一步加大改革力度，即將市場部門、軟件開發(fā)以及其他產(chǎn)品的生產(chǎn)整合為一體，以打破索尼各個不同部門“各自為政”的局面。

但面對內(nèi)部結(jié)構(gòu)“山頭林立”的索尼，斯金格并未能在與土生土長的日籍高管博弈中占得先機，除裁員工作進展順利外，其他涉及公司核心的結(jié)構(gòu)變革，均進展緩慢。同時，全球金融危機、日本大地震、黑客攻擊事件、泰國洪水等不可控因素，也客觀上阻礙了他對于索尼公司變革方案，讓這位索尼“洋帥”將更多的精力放在如何縮減開支，減少損失等防御性措施上。

“在斯金格時代，索尼如果可以順利完成改革，就不會變得如此被動。當時，蘋果、三星等巨頭還沒有完全確立市場地位。”帕勒咨詢公司資深董事羅清啟認為，當時還存在很多“翻身”機會，市場還給索尼留下了很大的發(fā)展空間。依靠之前累積的資本、技術(shù)實力，索尼原本有機會與蘋果、三星等企業(yè)“掰一掰手腕”。

斯金格曾經(jīng)表示，“在數(shù)字技術(shù)上，我們曾經(jīng)遠遠領(lǐng)先于蘋果。如果一早就找準了方向，那么，現(xiàn)在市場的主導者將是索尼而不是蘋果。我們的網(wǎng)絡化產(chǎn)品的運作模式顯示，我們當時仍停留在舊索尼時代。完全沉浸自我的索尼，忽視了消費者的需求已經(jīng)發(fā)生了變化。”