有人說(shuō)，優(yōu)秀的技術(shù)工程師，不一定是優(yōu)秀的管理者，更不一定是優(yōu)秀的企業(yè)家。從硅谷技術(shù)人才，到全球最大中文網(wǎng)站的創(chuàng)始人和管理者，李彥宏的出現(xiàn)，卻打破了這種“偏見”。

當(dāng)年，懷抱著“科技改變?nèi)藗兊纳睢钡膲?mèng)想，李彥宏放棄海外大公司核心工程師的工作和豐厚待遇回國(guó)創(chuàng)業(yè)。經(jīng)過(guò)十多年的努力，他把一家只有7人的公司，發(fā)展成為員工超過(guò)1.5萬(wàn)人的全球最大中文網(wǎng)站和中文搜索引擎。

百度的發(fā)展，讓李彥宏成為眾多年輕人創(chuàng)業(yè)的榜樣。我們不僅要問：他是怎樣做到的?

正如世界遵循著“混沌—簡(jiǎn)單秩序—有機(jī)化”的發(fā)展軌跡，企業(yè)管理也呈現(xiàn)出相似的三種狀態(tài)。與“混沌”相對(duì)應(yīng)的是“混沌化管理”，即企業(yè)組織混亂，幾乎沒有管理，生命力短暫；與“簡(jiǎn)單秩序”相對(duì)應(yīng)的是“機(jī)械化管理”，即企業(yè)建立起規(guī)章和組織制度，卻制度僵化，官僚主義盛行，生命力脆弱；與“有機(jī)化”相對(duì)應(yīng)的則是“有機(jī)管理”，企業(yè)內(nèi)部有秩序，卻不僵化；不需要嚴(yán)格控制，能夠達(dá)到有序和諧狀態(tài)。這種管理方式下的企業(yè)，具有極強(qiáng)的進(jìn)化能力、生命力和競(jìng)爭(zhēng)能力。

李彥宏正是運(yùn)用有機(jī)管理，尊重信任人才，以理想或使命作為驅(qū)動(dòng)力，以民主參與的方式激發(fā)員工創(chuàng)造力和行動(dòng)力，讓員工和企業(yè)一起成長(zhǎng)，進(jìn)而成就了百度。

管理就是尋找人才

對(duì)很多企業(yè)家來(lái)說(shuō)，管理可能意味著管人，對(duì)李彥宏來(lái)說(shuō)，管理首先意味著找人，找人才，找最優(yōu)秀的人才。

李彥宏深諳現(xiàn)代企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)之道。得人才者得天下，與技術(shù)、市場(chǎng)等要素相比，人才是企業(yè)最重要的資本。企業(yè)要想在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，就要引進(jìn)并聚集優(yōu)秀人才。

“眾里尋他千百度”，是“百度”這個(gè)名字的來(lái)歷，也是李彥宏在尋找優(yōu)秀人才時(shí)的態(tài)度。

創(chuàng)業(yè)前，理性清醒的李彥宏，就對(duì)自己的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)進(jìn)行客觀分析。他明白，自己是一個(gè)低調(diào)的“技術(shù)人”，需要具備人脈資源、市場(chǎng)開發(fā)能力的人做互補(bǔ)。于是，人脈資源豐富、曾在兩家跨國(guó)公司任高級(jí)銷售經(jīng)理的徐勇，進(jìn)入他的眼簾，成為他的不二人選。后來(lái)的事實(shí)證明李彥宏眼光不俗，在百度的融資、市場(chǎng)開發(fā)上，徐勇都立下汗馬功勞。

2005年百度登陸納斯達(dá)克，李彥宏變得更加繁忙。他仍然把三分之一的時(shí)間用在找人，找最優(yōu)秀的人，找最適合百度的人。

為得到最優(yōu)秀的人才，正如同克服某個(gè)技術(shù)難題，李彥宏秉承“一根筋”的執(zhí)著，不達(dá)目的不罷休。為獲得前聯(lián)想集團(tuán)高級(jí)公關(guān)總監(jiān)朱光，李彥宏足足等了兩年。

為得到最優(yōu)秀的人才，李彥宏還奉行“寧缺毋濫”的原則，絕對(duì)不湊合。2006年和2007年兩年，百度爆發(fā)人才危機(jī)，高管團(tuán)隊(duì)接連離職：2006年10月首席技術(shù)官CTO劉建國(guó)離職;2007年3月，百度副總裁梁冬離職;2007年4月，首席運(yùn)營(yíng)官COO朱洪波離職;2007年年底，百度首席財(cái)務(wù)官王湛生意外去世。

“丟失”人才，他沒有陣腳大亂，沒有倉(cāng)促找人替補(bǔ)，而是耐心挑選最合適的人才。朱洪波離職后近一年后，他才把新COO葉朋引進(jìn)百度;劉建國(guó)“出走”兩年之后，他才找到新CTO李一男。

可惜兩位高調(diào)入職者又離職，由于沒有找到合適的替代者，至今兩職位仍舊空缺。同時(shí)，李彥宏也一直在尋找合適的CEO，卻遲遲未能找到，所以至今仍由自己擔(dān)任。

為尋找最優(yōu)秀的人才，李彥宏從不掩飾對(duì)人才的渴求，不放棄任何一個(gè)吸引人才的機(jī)會(huì)。在百度大學(xué)生校園招聘會(huì)上，李彥宏常常親自出馬，不僅舉行現(xiàn)場(chǎng)演講，還親筆撰寫招聘函。

為尋找最優(yōu)秀的人才，當(dāng)大部分企業(yè)家把眼光放在國(guó)內(nèi)時(shí)，李彥宏還把目標(biāo)擴(kuò)展至國(guó)外。2010年7月，參加全球投資界、科技界巨頭的聚會(huì)“太陽(yáng)谷峰會(huì)”時(shí)，李彥宏在硅谷設(shè)招聘展臺(tái)，并聲稱這是一個(gè)不設(shè)薪資待遇上限的招聘，百度為硅谷的精英們帶去的是一張空白支票，“百度愿意為世界上任何一名最優(yōu)秀的工程師埋單?！?/p>

優(yōu)秀的管理者大致有相同之處，蘋果之父喬布斯說(shuō)自己大概用四分之一的時(shí)間找人才，在選擇員工時(shí)注重精英人才，在他看來(lái)“優(yōu)秀的人完成工作的能力能抵50到100個(gè)一般水平的人”。

企業(yè)因人而興，因人而廢。一個(gè)企業(yè)想做好，沒有優(yōu)秀員工不行。優(yōu)秀人才釋放的能量，多少平庸者集合起來(lái)都未必能及。把握住優(yōu)秀人才，李彥宏也就抓住了百度的發(fā)展命脈，讓百度迸發(fā)出最強(qiáng)力量。

上下同欲者勝

李彥宏引進(jìn)最優(yōu)秀的人才之后，除高薪的物質(zhì)激勵(lì)，更是發(fā)揮精神激勵(lì)的強(qiáng)大作用，即高舉理想的大旗，感染和激發(fā)每一位員工。

驅(qū)動(dòng)人們向前的力量，不外乎物質(zhì)和精神兩種。為保持員工的忠誠(chéng)度和激情，很多公司采取高薪酬、高福利甚至期權(quán)股份等激勵(lì)手段。但是，當(dāng)員工的物質(zhì)欲望得到一定程度的滿足，“惰性”會(huì)重新顯現(xiàn)。這是很多企業(yè)可能遇到的瓶頸。

此時(shí)，精神的激勵(lì)責(zé)無(wú)旁貸承擔(dān)起重?fù)?dān)。曾經(jīng)一度被人們遺忘的理想，猶如向水中投入的一顆蘇打，能夠讓平靜的水面再激起波浪。

2005CCTV中國(guó)經(jīng)濟(jì)年度人物評(píng)選頒獎(jiǎng)典禮上，李彥宏表達(dá)了自己的理想：“百度創(chuàng)立源于我作為一個(gè)技術(shù)人員的夢(mèng)想，這個(gè)夢(mèng)想就是用技術(shù)來(lái)改變世界，來(lái)改變普通人的生活。”李彥宏不僅用理想“牽引”自己，也把這份理想和激情傳遞到每一個(gè)員工，化為他們工作的動(dòng)力。

2003年春末夏初非典蔓延，幾乎所有的企業(yè)都停工，百度遭遇有史以來(lái)的黑客襲擊，整整持續(xù)3天。當(dāng)時(shí)，公司士氣低落。李彥宏在辦公室里反復(fù)播放一首歌——《十送紅軍》。紅軍長(zhǎng)征中百折不屈的鋼鐵般意志，通過(guò)激昂歌聲傳播到百度每一個(gè)角落。后來(lái)，百度不僅挺過(guò)那段艱難的日子，還迎來(lái)了技術(shù)的春天。李彥宏回憶說(shuō)：“我每天都可以收到一些用戶發(fā)來(lái)的鼓勵(lì)和贊許的郵件。”

百度上市之后，公司員工也曾一度因?yàn)樾睦砩系臐M足產(chǎn)生倦怠。對(duì)此，李彥宏及時(shí)發(fā)現(xiàn)，于是就有了著名的《百度永遠(yuǎn)離破產(chǎn)只有30天》。

在這篇內(nèi)部公開信中，他用自己的激情和斗志感染每一位員工，“我們必須時(shí)刻提醒自己，身處這樣一個(gè)不確定的年代，我們?nèi)匀皇且患倚闹杏兄h(yuǎn)大理想的——小公司。我們要投入全部的精力在提升我們的核心技術(shù)，創(chuàng)造出具有更好用戶體驗(yàn)的產(chǎn)品!我們要比別人更快地行動(dòng)，我們要杜絕一切形態(tài)的浪費(fèi)，才有可能生存下來(lái)。”

公司上市一周年，李彥宏在空間貼出《三百五十里路》的歌詞，“三百六十五里路呀，豈能讓它虛度?我那年萬(wàn)丈的雄心，從來(lái)沒有消失過(guò)，即使時(shí)光逝去依然執(zhí)著!”李彥宏告訴員工，目前的成績(jī)只是一個(gè)新的起步，一個(gè)新的征程，百度用搜索改變世界的路還很長(zhǎng)!在兩周年之際，李彥宏又以《明天會(huì)更好》為公司期許，與百度人共勉。[!--empirenews.page--]

上下同欲者勝。當(dāng)企業(yè)員工上下同心，共同追求一個(gè)理想，管理的難度自然降低，還有什么目標(biāo)不能實(shí)現(xiàn)?

執(zhí)行力就是企業(yè)實(shí)力

在一日千里的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，時(shí)間就是金錢，效率就是生命。在現(xiàn)代管理之父彼得·德魯克看來(lái)“管理是一種實(shí)踐，其本質(zhì)不在于知，而在于行”。原通用電氣總裁杰克·韋爾奇也表達(dá)，“沒有執(zhí)行力，哪有競(jìng)爭(zhēng)力?”

對(duì)于執(zhí)行力，李彥宏的理解更加直接，即“沒有不可能”、“沒有任何借口”的高效執(zhí)行力。

李彥宏以高效率著稱。創(chuàng)建百度之前，從1997年年底加入硅谷infoseek，到1998年4月infoseek第二代搜索引擎誕生，李彥宏只用了短短4個(gè)月。當(dāng)時(shí)，infoseek高層不僅驚訝于新一代引擎首創(chuàng)性地使用了鏈接分析，更驚嘆于李彥宏高效率的執(zhí)行能力，因此給予了他近50萬(wàn)美元的期權(quán)作為嘉許。

創(chuàng)立百度后，李彥宏又將快速執(zhí)行力注入到團(tuán)隊(duì)中。2000年年初，在北大資源賓館，百度7人技術(shù)團(tuán)隊(duì)昏天黑地奮戰(zhàn)4個(gè)月后，順利完成第一個(gè)項(xiàng)目——為硅谷動(dòng)力提供搜索服務(wù)。在這4個(gè)月，百度“七劍客”加班加點(diǎn)甚至通宵達(dá)旦，李彥宏更是吃住工作全部在這里解決。

2002年，百度開展針對(duì)Google的第一全方位技術(shù)提升，即“閃電計(jì)劃”。此時(shí)，百度已經(jīng)從資源賓館搬遷到海泰大廈，但是“閃電計(jì)劃”讓百度再一次經(jīng)歷當(dāng)初資源賓館的“急行軍”。參與計(jì)劃的15人在海泰大廈支起了行軍床，滑板、遙控汽車等都成為省時(shí)省力的交通和運(yùn)輸工具。李彥宏責(zé)無(wú)旁貸地?fù)?dān)任組長(zhǎng)的重?fù)?dān)。

11個(gè)月后，“閃電計(jì)劃”全面革新了百度搜索技術(shù)，讓百度搜索在日訪問量、日下載量、網(wǎng)頁(yè)反應(yīng)速度、內(nèi)容更新速度等方面都遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了對(duì)手，為百度日后的發(fā)展奠定了堅(jiān)不可摧的基礎(chǔ)。

創(chuàng)業(yè)初期，員工數(shù)量少，便于提高效率與執(zhí)行力。當(dāng)員工增多，效率和執(zhí)行難免會(huì)打折。為了保持高執(zhí)行力，2012年11月，李彥宏發(fā)出一封“改變，從你我開始”的內(nèi)部郵件。

除了呼喚“狼性”，淘汰“小資”外，他提出“減少管理層級(jí)，提升效率”。在百度內(nèi)部，削減單純做管理的人數(shù)，減少會(huì)議的次數(shù)。對(duì)每件事情，都要有明確的決策人，以防止“扯皮”，及時(shí)進(jìn)行拍板。

理論如果停留在口頭上，只是紙上談兵，唯有落到實(shí)處，才能完成預(yù)定目標(biāo)，創(chuàng)造出效益。個(gè)人的執(zhí)行力是辦事能力，團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力是戰(zhàn)斗力，企業(yè)的執(zhí)行力是經(jīng)營(yíng)實(shí)力。李彥宏用自己的辦事能力，帶動(dòng)起團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力，從而提升了百度的經(jīng)營(yíng)實(shí)力。