“富士通在中國內地原來沒有設立總部，48家子公司分屬于日本總部對應的事業(yè)部，并直接向它們匯報，缺乏一個集中統籌的組織。這為很多尋求合作的客戶帶來了溝通困難。”飯高敏弘說

富士通中國掌門人是誰?

一位富士通正式員工在電話中遲疑了一下告訴記者：“郭尊華吧。”

而記者了解到，郭尊華早在去年底便已離開富士通，如今已是賽門鐵克公司大中國區(qū)總裁。

新的掌門人叫飯高敏弘。而他另外的身份是富士通(中國)信息系統有限公司(FCH)副董事長。“我來這里，是要為富士通在中國實現大發(fā)展打好基礎。不過，目前很多工作都還在籌備。今年秋天，FCH將向大家宣布未來戰(zhàn)略目標。”飯高敏弘對記者表示。

尷尬的3%

富士通一直號稱全球三大IT公司之一，在日本，更有“日本IBM”之稱。另外還有許多數字足以讓它驕傲：全球總收入近500億美元、日本排名第一的IT廠商、全球100強之一、客戶半數屬于財富500強、32000項專利、500多家子公司、15萬名員工等。

而在中國內地，富士通獨資、合資子公司已達48家，員工總數也接近15000人。但是，如此龐大的規(guī)模卻與一個尷尬的數字相聯系：富士通在中國內地的總收入只有其全球總營收的3%。這一數字遠遠落后于歐洲、美洲，更是無法與日本國內營收(70%)相提并論。

“的確是非常小的數字。兩年前，富士通總部對中國內地市場重新進行了分析。分析的結果是：富士通在中國一直Wait on seeing，太不積極。”飯高敏弘表示，“3%的尷尬”主要與兩方面原因有關。

“比如程控交換機，富士通在中國裝機量曾經相當大，大約有2800萬門的銷量。當年，中國政府曾準備上馬三條程控交換機生產線，重點扶持三家公司。依據當時實力，富士通有絕對優(yōu)勢入選。”

“但是，遺憾的是，公司最高層沒有下定決心，采取了觀望態(tài)度，最終錯過了這一機會。”

“這自然是決策不力。另外，也有執(zhí)行不力的原因。”飯高敏弘說，在48家內地子公司中，北京富士通系統工程有限公司是在內地設立的首家軟件公司，也是中國政府重點關注的合資對象。“當時，高層明確表示支持這一合作。”

但是，富士通中國方面并未認真執(zhí)行。13年過去了，這家公司未能完全體現出應有的價值，目前總規(guī)模僅有200人。“那三年半，我在北京曾多次向總部反映，但最終還是沒有什么進展。這也是中國方面認為富士通不很積極的原因。”飯高敏弘有些遺憾。

易觀國際總裁于揚認為，“3%的尷尬”與富士通中國內地各子公司服務的對象有關。“目前，中國本地客戶還不是它的服務重點。它的絕大部分客戶依然是日本在華企業(yè)以及中日合資企業(yè)，而且多以制造業(yè)企業(yè)為主，如汽車、家電等廠商。”

不過，飯高敏弘強調，從2005年開始，富士通解決方案和技術服務將逐步擴大到真正的中國企業(yè)，尤其是制造型企業(yè)、零售企業(yè)等。

FCH的使命

在記者調查的幾位業(yè)內人士中，幾乎沒有一個知道富士通中國內地總部所在地。而記者熟悉的一位富士通內部員工竟然不清楚公司最高領導人是誰。

“富士通在中國內地原來沒有設立總部，48家子公司分屬于日本總部對應的事業(yè)部，并直接向它們匯報，缺乏一個集中統籌的組織。這為很多尋求合作的客戶帶來了溝通困難。”飯高敏弘說。

這是兩年來富士通中國一直尋求組織結構變革的背景。它在中國內地的一個重要目標是，打造“一個富士通”。內地48家分散子公司即將統籌、整合于一個全資子公司名下，以統一的界面與接口為客戶提供IT服務。

但是，這種統籌與整合并不涉及資本層面。飯高敏弘介紹說，由于48家子公司絕大多數是合資公司，富士通不可能從資本層面上全部將它們重新打造成一個獨立的公司，而只是將產品、技術、平臺服務等整合在一起。

這也正是富士通(中國)信息系統有限公司(FCH)成立的理由。2003年11月25日，FCH基于富士通(上海)有限公司正式成立，旗下匯集了富士通北京、西安系統工程公司、富士通南京軟件公司以及富士通香港公司。這距離富士通進入中國內地(1975年)已過去28年。

“它已經是富士通在中國內地的核心公司。”飯高敏弘表示，與其他子公司相比，FCH并不以單一產品銷售為主，而是盡力為客戶提供整體解決方案，尤其是軟件與服務、IP網絡和無線通訊方案。

談起FCH，繞不開郭尊華。這位出生于香港地區(qū)的中國人2003年底上任FCH總經理時，外界認定他專為“拯救富士通(中國)”而來。而他當時的思路也是整合富士通中國，打造“一個富士通”。

郭尊華當時公開宣布，三到四年之內，富士通中國的總收入要翻三番。然而，一年過去，這位FCH前任總經理目前已成了賽門鐵克公司大中國區(qū)總裁。

“我很同情郭尊華。”飯高敏弘說。

他介紹說，2002年，經過反思，富士通制訂了針對內地市場的新方針。期望能找一位熟悉內地市場的高層。而郭尊華不但擁有美國教育經歷，而且有歐美公司領導經驗，在銷售方面業(yè)績顯著。而富士通正想開拓系統產品，雙方一拍即合。

郭尊華似乎也樂于變革富士通中國。在FCH成立后，他的理想似乎可以變成現實。談起“一個富士通”，他樂此不疲。

飯高敏弘表示，郭尊華的思考很多都有價值。“但是，富士通是一家典型的日本公司，郭尊華在進來時，好像沒做好準備。”

“日本公司的變革講求謹慎與穩(wěn)重，經常會經歷較長時期。至于富士通中國，總部要求一邊創(chuàng)造業(yè)績一邊變革，這種分步走的做法適合日本公司。而他想在短時間內完成變革，恐怕時間不夠。也許正是看到了這一點，最后他的信心有所動搖。”

“郭尊華的離去，最根本的原因在于，中國文化背景、歐美企業(yè)經歷與典型的日本企業(yè)管理模式之間的矛盾難以融會。”易觀國際總裁于揚表示。

悄然升級

FCH成立的另一重意義是，整合富士通中國內地資源，促進產業(yè)升級。

“我的任務是，統籌富士通內地子公司，解決好與技術、產品、組織等方面的基礎問題，形成良性循環(huán)，為富士通中國未來大發(fā)展打下基礎。”飯高敏弘說。

富士通是目前全球IT公司中產品線最為完整的公司。從半導體到網絡通信設備、從軟件到服務，從商用到家用消費電子，它幾乎完整無缺地保留著。除此之外，這家IT巨頭還在目前內地最為熱門的市場如3G通信、IPTV等領域快速布局。

但是，從“硬”到“軟”，從具體產品向服務與應用升級正成為全球IT產業(yè)新的發(fā)展趨勢，以及產業(yè)升級的方向。富士通似乎與最新趨勢相悖。

“并非如此。”于揚表示，盡管富士通業(yè)務范圍龐大，但是業(yè)務之間關聯度非常緊密。富士通的優(yōu)勢不在于具體產品與技術，而在于產品與技術的整合，即各類解決方案，這是一種OEM式的商業(yè)策略，它更注重資源整合。

“在這一策略下，軟件與服務成了富士通中國資源整合的核心業(yè)務。同時，也成為它的升級方向。”賽迪顧問消費電子咨詢事業(yè)部分析師曹衛(wèi)云表示。

飯高敏弘介紹說，富士通能提供8000多種各類解決方案。“當然不是全部面向中國內地，只是其中一部分。”

FCH正將自身塑造為超越產品與技術的解決方案供應商。而它旗下四家子公司主體業(yè)務又幾乎全部以軟件與服務為主。

“這無疑也是產業(yè)升級的過程。”曹衛(wèi)云認為，從FCH的功能來看，這個全資子公司已經開始承擔起富士通內地公司產業(yè)升級的重任。

事實上，體現這一趨勢的并非富士通一家，像IBM、惠普等全球其他IT巨頭同樣正在進行轉型。IBM兩年前倡導隨需應變，正是淡化突出解決方案的體現。在將PC業(yè)務賣給聯想后，它似乎比以往更加專注于咨詢與服務。

而惠普也正在轉型。它正試圖將自身打造成服務供應商。除了長期盈利的成像打印業(yè)務,這家公司正對外傾銷其“動成長戰(zhàn)略(Adaptive Enterprise)”，這也是緊貼客戶的IT咨詢與服務。

英特爾也正在適應這一趨勢。“平臺策略”意味著這家全球芯片產業(yè)巨頭正開始淡化具體芯片產品，而突出芯片組的具體應用方案。而渠道產品事業(yè)部，其實正是英特爾專門設立的負責設計、定制應用解決方案的部門，而且主要針對新興市場。

微創(chuàng)總裁王曄告訴記者，全球范圍內，IT產業(yè)正在進行全新分工，軟件與服務正成為產業(yè)利潤中心的轉移處。

不過，與這些同行稍有不同，富士通中國內地業(yè)務中，硬件業(yè)務稍顯弱勢。就其中國整體收入構成來看，目前服務已占據80%，其中包括日資企業(yè)的集成、外資企業(yè)的集成以及軟件服務等;純硬件銷售則僅僅占20%。“所以，我們還將加大硬件的銷售力度，爭取服務與硬件兩條線并行。”飯高敏弘表示。

“軟件咨詢與服務的利潤目前非常高，這一領域足以主導整體采購市場。FCH正借助這一高成長業(yè)務實現產業(yè)整合，作為以市場銷售為主的公司，從單一產品向軟件和服務帶動的整體方案升級是它的目標。”曹衛(wèi)云最后說。