“在科技面前，沒(méi)有人能一直高高在上，時(shí)代會(huì)拋棄一切落伍者。”早前德國(guó)媒體的一句話早已深入人心。似乎也在警示著微軟。

目前，微軟正在人工智能領(lǐng)域“后發(fā)制人”。

盡管相比于谷歌、Facebook等明星公司在人工智能領(lǐng)域的產(chǎn)出成果還有些遜色，但這并不影響微軟作為老牌IT公司對(duì)前瞻領(lǐng)域的預(yù)判與勃勃雄心。

前有“小娜”（Cortana，微軟發(fā)布的全球第一款個(gè)人智能助理），后有“小冰”相繼發(fā)布，尤其是作為人工智能虛擬機(jī)器人的小冰前不久在社交媒體上“秀”科技、“舌戰(zhàn)”網(wǎng)友，甚至短時(shí)間內(nèi)學(xué)會(huì)了“罵人”，讓微軟在今年賺了不少眼球。

而在2016年3月微軟舉辦的Build開(kāi)發(fā)者大會(huì)上，微軟更是讓“小娜”在用戶(hù)開(kāi)會(huì)的時(shí)候（回家時(shí)間并不確定），就能算出“主人”最有可能到家的行程和時(shí)間，并在“主人”到家前5分鐘，讓屋子里的電器（如空調(diào)）啟動(dòng)。由此可見(jiàn)，“小娜”更像用戶(hù)生活中的人工智能助手。

不管是“小娜”還是“小冰”，微軟在人工智能方面的表現(xiàn)，一時(shí)間讓中國(guó)乃至全球用戶(hù)看到了微軟在情感計(jì)算領(lǐng)域（來(lái)源于情感或能夠?qū)η楦惺┘佑绊懙挠?jì)算）的技術(shù)積淀，以及創(chuàng)新行動(dòng)。

這一切的創(chuàng)新成果，與微軟（亞洲）互聯(lián)網(wǎng)工程院關(guān)系密切。令人好奇的是，在人們眼中與其他巨頭一樣有著“大企業(yè)病”的微軟，為什么這一支創(chuàng)新力量能夠有著不俗的表現(xiàn)？

“對(duì)話即平臺(tái)”（ConversaTIon as a platform）！

同樣在今年的微軟Build大會(huì)上，微軟CEO薩提亞·納德拉宣布了這一搶占“對(duì)話智能”的全新戰(zhàn)略。

這或許意味著，不需要太久的時(shí)間，用戶(hù)便可以通過(guò)與人工智能服務(wù)之間的言語(yǔ)互動(dòng)，來(lái)控制自己的電腦、手機(jī)、電視和空調(diào)……而且這種“對(duì)話智能”是橫跨主流操作系統(tǒng)與各類(lèi)流行應(yīng)用軟件的。

很顯然，在“對(duì)話即平臺(tái)”的新戰(zhàn)略中，小娜（Cortana）和微軟小冰處在核心位置。

統(tǒng)觀全球，人工智能是時(shí)下炙手可熱的科技課題。經(jīng)過(guò)逾60年的積淀，人工智能研究已進(jìn)入主流人群的視野，并開(kāi)始從互聯(lián)網(wǎng)向更多產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域迅速滲透。但是，前不久人們只是驚嘆于谷歌AlphaGo戰(zhàn)勝人類(lèi)智慧的傳奇，卻不知背后的黑科技來(lái)源于早早布下的一盤(pán)棋。

微軟也是如此。很早以前便開(kāi)始對(duì)人工智能相關(guān)技術(shù)進(jìn)行探索。這一點(diǎn)，微軟（亞洲）互聯(lián)網(wǎng)工程院運(yùn)營(yíng)總監(jiān)嚴(yán)芩最有發(fā)言權(quán)：早在1998年微軟亞洲研究院奠基時(shí)，計(jì)算機(jī)視覺(jué)、語(yǔ)音和圖像識(shí)別便被列入團(tuán)隊(duì)的研發(fā)方向，并在之后的幾年里進(jìn)行著一系列創(chuàng)新與突破。

嚴(yán)芩，這位在微軟工作了11年的“老兵”，負(fù)責(zé)團(tuán)隊(duì)的運(yùn)營(yíng)，以及微軟在中國(guó)設(shè)立的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)合資公司的管理。在近年來(lái)微軟不斷加速的變革過(guò)程中，嚴(yán)芩與團(tuán)隊(duì)一起，在微軟（亞洲）互聯(lián)網(wǎng)工程院引領(lǐng)了一場(chǎng)組織與文化的創(chuàng)新，有力地支持著微軟的新技術(shù)與新業(yè)務(wù)（如人工智能）的探索。

而作為微軟全球研發(fā)體系的一支重要力量，位于中國(guó)蘇州的微軟研發(fā)團(tuán)隊(duì)正發(fā)揮著“開(kāi)路先鋒”的作用。

“三年以來(lái)，微軟蘇州深度參與了微軟人工智能產(chǎn)品小娜和小冰、Office 365、必應(yīng)搜索引擎等微軟核心產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)，這三大業(yè)務(wù)如今已經(jīng)成為微軟在中國(guó)特別重要的增長(zhǎng)點(diǎn)。”嚴(yán)芩對(duì)《中外管理》描述。

微軟蘇州團(tuán)隊(duì)建立前，微軟在中國(guó)的研究開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)主要分布于北京、上海、深圳等一線城市。2013年為何單獨(dú)在蘇州開(kāi)辟一塊“實(shí)驗(yàn)田”？

就是為了聯(lián)系緊密的一線城市之外，開(kāi)辟“第二跑道”。唯有如此，才能有助于打破之前的創(chuàng)新慣性，用非連續(xù)性的研究面對(duì)前沿科技。

“想起三年前剛奠基時(shí)，蘇州團(tuán)隊(duì)只有150名員工，迄今為止，這支隊(duì)伍已壯大到450人，而我們對(duì)蘇州團(tuán)隊(duì)的未來(lái)預(yù)期大概是1500人左右的規(guī)模。”嚴(yán)芩說(shuō)，這個(gè)特別的研發(fā)團(tuán)隊(duì)正在極速壯大，而且已經(jīng)受到微軟總部的認(rèn)可。

到今年9月份，位于蘇州的研發(fā)團(tuán)隊(duì)將會(huì)升級(jí)為微軟人工智能相關(guān)技術(shù)的研發(fā)中樞。

如何讓大象輕盈地跳舞？如何在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代不被對(duì)手拉開(kāi)距離，乃至實(shí)現(xiàn)“彎道超車(chē)”？

這是微軟面對(duì)的難題，也是嚴(yán)芩在微軟（亞洲）互聯(lián)網(wǎng)工程院一直思考的問(wèn)題。

她認(rèn)為，不存在完美的團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)與管理模式，在歷史上被證明為科學(xué)有效的制度也不一定就適用于公司當(dāng)下的需要。而面對(duì)規(guī)?？焖贁U(kuò)大的年輕團(tuán)隊(duì)，以及瞬息萬(wàn)變的中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)現(xiàn)狀，微軟蘇州自成立之日起，一直處在主動(dòng)積極的變革當(dāng)中。

第一個(gè)變革是職能合并。以前微軟的開(kāi)發(fā)體系可以用“三駕馬車(chē)”來(lái)形容：一是軟件開(kāi)發(fā)，二是項(xiàng)目管理，三是產(chǎn)品測(cè)試。但微軟蘇州將軟件開(kāi)發(fā)與產(chǎn)品測(cè)試進(jìn)行了整合，此舉大大縮短了開(kāi)發(fā)周期和投放周期。五年前每六個(gè)月一次的產(chǎn)品更新，現(xiàn)在可以縮短到每天甚至幾個(gè)小時(shí)。嚴(yán)芩說(shuō)：“這是基于模塊化管理的思路而進(jìn)行的變革。”雖然是1300人的團(tuán)隊(duì)，但是下面每一個(gè)模塊有大有小，而且每一個(gè)研發(fā)經(jīng)理都有非常大的自主權(quán)，決定他怎么工作，決定怎么開(kāi)發(fā)他的產(chǎn)品和管理團(tuán)隊(duì)。

第二個(gè)變革是組織扁平化。通過(guò)減少中層管理人員，來(lái)使信息從上至下和從下至上的溝通變得更加容易，讓大部分人能夠?qū)Ｗ⒂诩夹g(shù)上的創(chuàng)新。比如以前的一線開(kāi)發(fā)經(jīng)理，不光承擔(dān)經(jīng)理人的角色，還有技術(shù)帶頭人的角色。而現(xiàn)在，經(jīng)理人這個(gè)角色可以放一放，不需要每天給下面的人做績(jī)效考核，而是要將所有的時(shí)間和精力放在項(xiàng)目上。這是一個(gè)很大的改變。

第三個(gè)變革是文化上的變革。根據(jù)嚴(yán)芩的描述，這一層面主要針對(duì)中層在位者——任何一家企業(yè)，當(dāng)面臨挑戰(zhàn)、亟需變革時(shí)，通常作決策的領(lǐng)導(dǎo)人和“沒(méi)有歷史包袱”的基層新人都抱有很大的決心，反而是習(xí)慣了公司原有制度與氛圍的中層員工可能會(huì)感覺(jué)不適應(yīng)。而她認(rèn)為，要統(tǒng)一認(rèn)識(shí)、協(xié)力前行，就只有通過(guò)與相關(guān)人士的反復(fù)耐心地溝通來(lái)解決問(wèn)題。

談及上述變化，嚴(yán)芩打了個(gè)“拉車(chē)上坡”的比喻：“對(duì)于拉車(chē)者和跟隨者要鼓勵(lì)，對(duì)于搭車(chē)者要推動(dòng)，對(duì)于影響組織變革的拉倒車(chē)者則要堅(jiān)決送離。”

她坦言，在組織管理變革的時(shí)候，讓不合適的人待下去，給這個(gè)年輕團(tuán)隊(duì)造成壞的影響力要多過(guò)他的好處和貢獻(xiàn)，必須下決心讓其離開(kāi)。對(duì)于那些影響組織變革的人，管理層也體現(xiàn)了很大的魄力，雖然很痛苦，也的確讓一些人離開(kāi)了這個(gè)組織。

但另一個(gè)問(wèn)題是，外企不再是一流人才的首選棲息地。在快速增長(zhǎng)的員工人數(shù)背后，該如何招攬人才、培育人才和挽留人才？“每次在新員工激增的時(shí)候，都有老同事?lián)目焖贁U(kuò)張會(huì)稀釋掉團(tuán)隊(duì)文化，擔(dān)心沒(méi)有足夠的能力將這些年輕員工迅速地帶出來(lái)，使他們?nèi)谌氲綀F(tuán)隊(duì)里。所以在規(guī)模快速擴(kuò)張的同時(shí)，讓團(tuán)隊(duì)變得更加有序和高效是必須著力解決的問(wèn)題。”嚴(yán)芩直言不諱。

而在這一點(diǎn)上，公司營(yíng)造的鼓勵(lì)員工有承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的勇氣，敢于試錯(cuò)、大膽創(chuàng)新的文化氛圍，大大提升了該團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)新能力和執(zhí)行力。同時(shí)她告誡團(tuán)隊(duì)，不斷引入的新鮮血液對(duì)公司文化是一種正向的刺激和修正，會(huì)給團(tuán)隊(duì)帶來(lái)不竭的活力。

為什么“第二跑道”能夠帶動(dòng)創(chuàng)新與變革？答案正在于此。