隨著美國金融危機的不斷蔓延，在經歷了多年穩(wěn)定的經濟環(huán)境和普遍的高速增長之后，世界經濟正在經受巨大的震蕩。隨著能源、各種原材料及勞動力成本的增加，很多企業(yè)的生產經營陷入了困境。面對經濟危機的挑戰(zhàn)，企業(yè)該采用什么樣的人力資源戰(zhàn)略？這是當前人力資源管理者必須面對的難題。

　人力資源戰(zhàn)略具有四大特性：一是須與企業(yè)經營目標保持一致，在企業(yè)愿景的指引之下，調動人力資源，實現(xiàn)企業(yè)的長期戰(zhàn)略經營目標，完成企業(yè)的使命；二是要有前瞻性，能夠對未來進行分析、規(guī)劃，為企業(yè)每一階段的工作做好在人力資源質量和數(shù)量上的準備；三是具有長期性，須對人力資源開發(fā)的投資和回報具有正確的長遠認識；四是具有整合性，需要在組織結構、經營活動、員工個人等多個層面進行有機整合、協(xié)調和統(tǒng)一，解決企業(yè)經營所面臨的問題。

　根據(jù)人力資源戰(zhàn)略的以上特性，面對動蕩的經濟形勢，企業(yè)可以展開一系列有針對性的、組合拳式的戰(zhàn)略出擊，有效地解決各種矛盾，戰(zhàn)勝困難，平穩(wěn)渡過這一特殊的經濟時期。

　戰(zhàn)略之一：未雨綢繆，做好規(guī)劃和準備

　此次由美國次貸危機引發(fā)的金融危機將會持續(xù)多久呢？美國的救市行動能否或者何時能夠取得成效？回顧一百年來的各次經濟衰退，可以發(fā)現(xiàn)經濟衰退的周期長短不盡相同。根據(jù)美國國家經濟研究局（NBER）的統(tǒng)計，自上世紀初以來，美國經濟衰退始于經濟發(fā)展的高峰而終于低谷，最長的持續(xù)43個月，而最短的也有6個月。第二次世界大戰(zhàn)之后的經濟衰退平均持續(xù)10個月（見表1）?，F(xiàn)在雖然不能斷定世界經濟已經進入了衰退期，但是經濟發(fā)展的放緩是沒有太多爭議的了。

　對于突如其來的經濟震蕩，企業(yè)的人力資源管理者是否做好了準備，對于困難的長期性是否有充分的認識呢？根據(jù)華信惠悅的調查（GlobalStrategicRewardsSurvey），盡管2/3的美國企業(yè)正在實施至少一種危機應對行動，但是仍有33%的企業(yè)并沒為未來的經濟下滑制訂正式的危機應對計劃；相對而言，亞太地區(qū)、歐洲和拉丁美洲等其他國家的企業(yè)在這方面則做得更好。

　可以說，人力資源管理的職責之一，就是幫助企業(yè)在變化的環(huán)境中具有靈活的應變能力并對未來做好準備。一個好的人力資源戰(zhàn)略需要對企業(yè)內外環(huán)境進行深入的分析，特別是在經濟震蕩時期，對經濟環(huán)境的要素和勞動力市場變化的觀察和分析尤其重要。根據(jù)美國人力資源管理協(xié)會（SHRM）和美國羅格斯大學（RutgersUniversity）管理與勞動關系學院2008年8月和9月底聯(lián)袂頒布的美國國家就業(yè)先導指數(shù)（LINE）報告顯示，美國的制造業(yè)和服務業(yè)在2008年9月迎來了四年以來最低的就業(yè)預期。LINE報告已經連續(xù)7個月準確預測了美國經濟下滑對人才市場的影響。通過對空缺職位指數(shù)和優(yōu)秀人才招聘的困難度等因素進行分析，不難預測，從整體上看，美國勞動力市場將持續(xù)其供需疲軟的狀況。企業(yè)的人力資源管理者對此要有一個心理準備，目前很重要的工作是要全面正確地認識經濟震蕩及其對勞動力供需產生的影響，重新審視自己的人力資源戰(zhàn)略，并進行詳細的人力資源盤點，對今后一個時間段的員工配置需求作出準確預測，從長計議，做好打贏一場人才持久戰(zhàn)的準備。

　戰(zhàn)略之二：關心員工，共渡難關

　在經濟震蕩時期，企業(yè)的關注點是針對外部環(huán)境的變化在業(yè)務安排和資金運作上如何應對，等等，但是往往卻忽略了能夠幫助企業(yè)渡過難關的重要資產，即企業(yè)的員工。企業(yè)通常只是在企業(yè)困難的時候要求員工共患難，卻很少會想到對他們給予一定的扶持。

　此時的企業(yè)應該對員工的心理狀況進行分析，從而真正理解他們的需求。比如，可以看看員工對企業(yè)的信心如何。根據(jù)KRI（一家員工安置專業(yè)咨詢機構）2008年9月發(fā)布的數(shù)據(jù)，處于目前經濟震蕩之中的員工對于雇主的信心可謂很復雜。通過對12個國家（包括中國、美國、日本、巴西、俄國、印度等）的16000名員工的調查，KRI發(fā)現(xiàn)70%以上的被訪者對于所在企業(yè)的未來和企業(yè)產品與服務的市場競爭力充滿了信心。他們不是特別擔心會因為企業(yè)裁員而丟掉飯碗，而且新興市場經濟國家比如中國、印度等國的員工在這方面的信心更強。但是被調查的員工卻對自己的職業(yè)未來充滿憂慮，擔心一旦失去現(xiàn)在的工作將會難以找到另一份合適的工作。KRI的調查結果為制定人力資源戰(zhàn)略舉措提供了一個事實依據(jù)。[!--empirenews.page--]

　企業(yè)如果只是強調自身眼前的困難和艱難的前景，而不關心員工個人的生存和發(fā)展，很難讓員工與企業(yè)患難與共。企業(yè)的責任是在這充滿了未知數(shù)的動蕩時期向員工表示出真切的關心，提供實實在在的幫助。員工援助計劃（EAP）在這個時候將會在很多層面發(fā)揮巨大的作用。根據(jù)泛美退休研究中心（TCRS）2008年的調查，超過一半的美國雇員對自己退休保障的信心在下降，

　認為退休后的儲蓄不夠。針對員工的心理狀況，企業(yè)可以利用各種渠道，向員工提供有用和可靠的經濟信息，幫助他們分析宏觀經濟形勢，甚至幫助他們分析其個人和家庭的財務狀況、受金融危機的影響程度等，為他們提供理財方案等應對之策。比如美國有許多公司正采取措施，通過多種形式進行這方面的員工援助，有一對一的、多人小組的、大型講座、在線講座以及多種形式的結合等。他們幫助員工建立戰(zhàn)勝金融危機的信心，提高他們對養(yǎng)老保險的認識，解除他們對退休后生活的憂慮。而通常恰恰在這個時候，員工更會感受到企業(yè)像家人、朋友一樣與自己患難與共的真情，并對企業(yè)產生認同感，進而轉化為更高的敬業(yè)度。

　戰(zhàn)略之三：盤點人才庫，趁機吸納優(yōu)秀人才

　美國人力資源管理協(xié)會（SHRM）攜手世界人事協(xié)會聯(lián)合會（WFPMA）以及波士頓咨詢集團在2008年的調研表明，在全球83個國家的5000名總裁們眼中，人才管理是企業(yè)的當務之急、重中之重。經濟震蕩對人力資源的沖擊將直接體現(xiàn)在企業(yè)對人才的吸引力方面。企業(yè)無論什么時候都是需要人才的，而在經濟面臨困難的時候，企業(yè)的關鍵人才更為緊缺。由于經濟的不確定性，一流人才走向勞動力市場的動力減少了，而每家致力于長遠發(fā)展的企業(yè)也都在千方百計留住關鍵人才。SHRM的研究和國家就業(yè)先導指數(shù)（LINE）表明，企業(yè)感到目前具有戰(zhàn)略意義的職位招人最難。但是，一批優(yōu)秀人才也會由受經濟危機沖擊嚴重的企業(yè)或被淘汰的企業(yè)向勞動力市場流動，他們正可以作為其它企業(yè)的人才搜尋目標。企業(yè)在這個時候以較低的價格贏得人才，無疑是壞事變好事。

　中國企業(yè)不妨首先仔細盤點一下自己的員工隊伍，進行必要的分析，看看目前及不久的將來需要什么樣的人才以及如何去吸引他們。在美國，企業(yè)對低端非技術類勞動力的需求降低了，但是對高級技術人才的需求仍然持續(xù)上揚。中國的勞動力市場狀況也是如此。不妨采用具有針對性的人才戰(zhàn)略，突出本企業(yè)與同行業(yè)企業(yè)相比的優(yōu)勢，顯示企業(yè)的成長和發(fā)展前景，抓住別人沒有認識到的機遇，引導和吸引愿意并能夠流動的高級技術人才。即便是在員工收入方面，也應當整合地看待，揚長避短，給人才提供有吸引力的整體薪酬，讓很多隱形的福利透明化，使員工正確認識他們所享受到的所有權益；在工作安排、辦公時間上為員工提供更多的自主權和彈性，等等。

　企業(yè)要吸引人才，一是要創(chuàng)建良好的雇主品牌，二是要在當前的經濟狀況下從源頭上把關，提高招聘的有效性。負責招聘的人力資源管理者首先要有全球化的思維，能夠放寬視野，瞄準合適的候選人目標群體，辨識出真正的人才。候選人目標群體應當不局限于國內市場，也應包括外籍員工和海外、港澳臺、新加坡回流的華人華僑等。搜尋目標也不應再是高級管理層員工，也要包括中層管理人員、技術人員和市場與營銷人員等關鍵崗位員工。中國勞動力市場的現(xiàn)狀也表明，企業(yè)職位的候選人已經多元化，除了完全本地化的員工（Local），也有純粹的外籍員工（Expatriate）和海歸（Returnee）,還有本地外籍員工（LocalExpatriate），等等。

　其次，在經濟震蕩期，企業(yè)特別要注意提高招聘者的技能和招聘的有效性。其中，利用有經驗、有能力的高水平的招聘公司、獵頭公司和互聯(lián)網(wǎng)招聘手段等都是非常重要的方面。

　SHRM的專業(yè)人力資源雜志HRMagazine資深專欄作家MichelleMartinez，于2001年在SHRM的《就業(yè)管理》雜志上就美國上一波經濟下滑時的人才戰(zhàn)略提出了幾點很好的建議，具有很強的現(xiàn)實意義：

　1.找準企業(yè)用人需求，了解企業(yè)最關鍵和最急需的崗位；

　2.努力留住高素質人才，發(fā)現(xiàn)人才流失的原因、征兆以及留住人才的有效辦法；

　3.不僅要讓人力資源部門而且要讓經營者和一線經理認識到困難時期招人對企業(yè)的意義和回報；

　4.負責招聘的人力資源管理者須擁有良好的業(yè)務素質，并了解企業(yè)的經營需求；

　5.利用經濟下滑時的空閑機會，梳理和改進企業(yè)人才招聘的渠道、手段等。

　戰(zhàn)略之四：開源節(jié)流，慎舉裁員大棒

　裁員是企業(yè)減少成本，應對危機的主要方法之一。根據(jù)美國勞動統(tǒng)計局和勞工部的統(tǒng)計，在上一次美國經濟下滑的2001年，共有5700多家企業(yè)進行大規(guī)模裁員，使得近70萬員工失去了工作。但是同以往的經濟衰退不同的是，今年美國大多數(shù)雇主們不會輕言裁員，人力資源管理者也并不認為裁員是一個好的解決方案。企業(yè)瘦身、裁員無疑是現(xiàn)在經濟條件下常見的現(xiàn)象，但是人們對裁員有效性的研究似乎還不夠。裁員其實是一個兩難的事情：一是裁員的過程艱難，甚至會遭遇法律上的風險；二是以后需要更多的員工時，再去吸引人才也艱難，價格往往不菲。裁員還有一些副作用，比如對被裁員工和留存員工的心理影響、對員工士氣的影響和對企業(yè)未來的人才保有及發(fā)展戰(zhàn)略的影響。事實證明，在經濟不景氣時期，能夠留住員工，不僅節(jié)約成本，也會贏得社會聲譽和員工的心。所以，人力資源管理者不應只關注削減員工這種方法給企業(yè)眼下的經營減少的成本壓力，應該跳出這個圈子進行思維，在做人員規(guī)劃及員工招聘時就應把好關，在經濟環(huán)境好的時期就做好削減多余員工或不合格員工的工作，使企業(yè)一直保持“苗條的身材”。

　當然，應對經濟危機的手段也不應單一化。除了裁員，企業(yè)還可以通過優(yōu)化組織結構、凍結招聘、減少或凍結薪酬增長、員工提前退休、員工自動退休/離職、減少臨時用工等方法，減少企業(yè)的用工成本。

　經濟震蕩中的人力資源不僅要注意“節(jié)流”——成本的降低，還應該關注“開源”——采用很多其它的戰(zhàn)略性措施，推出增值的舉措，比如專注產品和服務的創(chuàng)新或升級換代；關注現(xiàn)有的員工隊伍，使他們能夠休養(yǎng)生息、喘口氣；乘機練兵，抓好培訓等。

　總而言之，經濟環(huán)境的變化是挑戰(zhàn)，但也是機遇。有競爭力的企業(yè)會抓住機遇，主動出擊，吸納和留住人才，使企業(yè)和員工在患難與共、同心同德的基礎上實現(xiàn)逆轉。