我已經(jīng)在ThoughtWorks工作了12年。是不是有點(diǎn)不可思議?回首我的職業(yè)生涯，我想寫(xiě)一寫(xiě)我在這些年中經(jīng)歷的困難，以及總結(jié)得到的12個(gè)非常重要的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。雖然我只選擇了12個(gè)，但其實(shí)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止這個(gè)數(shù)字，但是我覺(jué)得12年12個(gè)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)更有韻味。

1.工具不能代替思考

在我多年的咨詢(xún)工作和與許多組織和管理者的共事中，我發(fā)現(xiàn)了修復(fù)問(wèn)題的共同套路，那就是管理人員相信工具可以“解決”給出的問(wèn)題。當(dāng)問(wèn)題域被理解透徹，并且不可能有很多例外，以及每個(gè)人的行為方式相同的時(shí)候，這樣的做法很管用。不幸的是，很多現(xiàn)實(shí)問(wèn)題并非如此。

太多次我目睹管理者使用組織范圍的工具鎖定到特定的工作方式。自然，該工具未能解決問(wèn)題，并且阻塞了工作的真正完成。工具應(yīng)該是用來(lái)提供幫助的，用來(lái)幫助防止已知錯(cuò)誤的，并幫助我們記住重復(fù)的任務(wù)，而不是取代思考。

2.除非管理小組能夠真正懂得敏捷“轉(zhuǎn)變”的價(jià)值，否則它就不能發(fā)揮作用

許多管理者都犯過(guò)這樣的錯(cuò)誤，那就是認(rèn)為組織的其他部分在做出改變的同時(shí)，只有那些參與工作的人才需要“接受敏捷”。在企業(yè)中做這樣的統(tǒng)籌需要花費(fèi)大量的時(shí)間和技能，因?yàn)槟阋P(guān)注于同步組織在不同水平的變化。

那些想要組織的一部分接受敏捷的組織面臨著真正的威脅。正如有句話(huà)所說(shuō)，“要么改變組織，要么改變組織的方式。”

3.學(xué)習(xí)需要一個(gè)安全的環(huán)境

學(xué)習(xí)的必要經(jīng)過(guò)是犯錯(cuò)誤。在德雷福斯模型中，這意味著，特別是位于高級(jí)初級(jí)階段，人需要通過(guò)犯錯(cuò)誤來(lái)學(xué)習(xí)。但是，當(dāng)人們覺(jué)得犯錯(cuò)會(huì)對(duì)工作造成壞的影響，會(huì)失去同事的尊重或在過(guò)程中會(huì)傷害到其他人時(shí)，那么他們就不會(huì)冒犯錯(cuò)的風(fēng)險(xiǎn)。

因?yàn)槲覠嶂杂诮毯蛯W(xué)，所以我想辦法創(chuàng)造了一個(gè)安全的失敗空間，在這里失敗的話(huà)，可以通過(guò)犯一些基本的錯(cuò)誤來(lái)學(xué)習(xí)。

4.每個(gè)人都可以成為領(lǐng)導(dǎo)者

我以前寫(xiě)過(guò)這個(gè)話(huà)題的內(nèi)容，因?yàn)檫@是一個(gè)非常重要的觀察結(jié)果。我看到的一個(gè)常見(jiàn)的思維模式陷阱是，人們覺(jué)得為了像一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，你需要去擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)的職位。但其實(shí)人們可以展示他們的領(lǐng)導(dǎo)力而不論其頭銜如何，并且可以通過(guò)很多不同的方式做到這一點(diǎn)，只需在沒(méi)有明確期望或要求的事情上采取行動(dòng)。

5.架構(gòu)師去寫(xiě)代碼往往能作出最佳決策

在我運(yùn)行的Tech Lead courses中，我提倡技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者至少將他們30%的時(shí)間用來(lái)寫(xiě)代碼?；〞r(shí)間于編碼上有助于建立信任，尊重和理解當(dāng)前的系統(tǒng)。在做架構(gòu)決策時(shí)，不考慮到當(dāng)前系統(tǒng)的約束條件往往會(huì)造成錯(cuò)誤的決定。

6.改變需要勇氣

我記得曾有人談?wù)撨^(guò)XP values，其中有一點(diǎn)就是勇氣。勇氣是領(lǐng)導(dǎo)時(shí)所必須的，因?yàn)槟阋笆〉娘L(fēng)險(xiǎn)，以及嘗試一些新事物的風(fēng)險(xiǎn)/回報(bào)。沒(méi)有風(fēng)險(xiǎn)，往往就不會(huì)有很大的回報(bào)。

7.建立信任的關(guān)鍵是言行一致

有這么一條古老的箴言，“依其言而行事，勿觀其行而仿之。”在現(xiàn)實(shí)中，不管你說(shuō)什么，人們首要的是會(huì)記住你是如何行動(dòng)的。你得始終記得要言行一致。不一致的言行會(huì)損害相互之間的信任。說(shuō)“no”或“現(xiàn)在不行”比答應(yīng)做一件事卻沒(méi)有辦到要好得多。

8.成功的結(jié)對(duì)編程與良好的協(xié)作相關(guān)

雖然不是所有的結(jié)對(duì)編程環(huán)境都是健康的，但是我相信，當(dāng)結(jié)對(duì)編程有效工作的時(shí)候，團(tuán)隊(duì)往往具備一種更好的協(xié)作文化。許多開(kāi)發(fā)人員更喜歡(長(zhǎng)期)branch-based development的反模式，因?yàn)樗七t了反饋和潛在的沖突來(lái)源。

我把(可導(dǎo)航的)沖突當(dāng)作協(xié)作團(tuán)隊(duì)的一個(gè)健康標(biāo)志。推遲反饋，例如長(zhǎng)期分支代碼審查的情況往往會(huì)導(dǎo)致更多的不滿(mǎn)，因?yàn)樗桓兜眠@么晚。

9.多模式思維促進(jìn)更強(qiáng)大的結(jié)果

我在大學(xué)中最喜歡的科目之一是哲學(xué)概論，在那個(gè)學(xué)期中我們每周都會(huì)研究不同的哲學(xué)家。在我職業(yè)生涯的過(guò)程中，我漸漸體悟到多樣性的價(jià)值，并且開(kāi)始通過(guò)多個(gè)角度來(lái)看問(wèn)題。系統(tǒng)思想還認(rèn)識(shí)到，事實(shí)可以用不同的方式來(lái)解釋?zhuān)瑥亩龠M(jìn)產(chǎn)生新的想法或解決方案。

10.認(rèn)識(shí)到每個(gè)人都有不同的優(yōu)勢(shì)

每個(gè)人都是獨(dú)一無(wú)二的，每個(gè)人都有自己的長(zhǎng)處和短處。雖然我們傾向于尋找志同道合的人，但是擁有廣泛優(yōu)勢(shì)的團(tuán)隊(duì)才能走得更好。這一區(qū)域中的優(yōu)勢(shì)可能會(huì)成為某個(gè)上下文中的弱勢(shì)，所以當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員擁有更廣泛的優(yōu)勢(shì)時(shí)，團(tuán)隊(duì)會(huì)變得更強(qiáng)大。雖然優(yōu)勢(shì)的差異可能會(huì)導(dǎo)致沖突，但健康的團(tuán)隊(duì)會(huì)接受彼此之間的差異，而不是憎惡差異。

11.終身制學(xué)習(xí)

世界在不斷的變化，我們總有機(jī)會(huì)去學(xué)習(xí)一些新的技能、技術(shù)和工具。我們甚至可以去學(xué)習(xí)如何善于學(xué)習(xí)，有很多書(shū)籍，例如《Apprenticeship Patterns》和《The First 20 Hours》可以教你怎么做好這些。

12.積極的影響迸發(fā)幸福感

《Drive》，一本膾炙人口的書(shū)，談?wù)摿巳藗內(nèi)绾瓮ㄟ^(guò)朝某一目標(biāo)前進(jìn)而生出幸福感。根據(jù)我的經(jīng)驗(yàn)，幫助別人找到解決方法，對(duì)他們產(chǎn)生積極的影響，才是幸福的源泉。

結(jié)論

以上這十二個(gè)要點(diǎn)并非我在ThoughtWorks的12年時(shí)間里所學(xué)到的全部經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，但它們確確實(shí)實(shí)是幫助我為客戶(hù)服務(wù)的比較重要的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。