團隊的組建與整合從來就不是易事，在什么情況下，老員工會被清理?為什么做不熟悉的事兒，爭取去搶老板的工作反而會加速公司的發(fā)展?業(yè)務(wù)和技術(shù)的關(guān)系是怎樣的?對于團隊管理者來說，技術(shù)不是最重要的領(lǐng)導(dǎo)力?

當(dāng)鐵生了銹要果斷請他離開

管理者遇到的一個最典型、最糾結(jié)的困難之一，就是老員工處理問題。團隊成長過程中必然有老員工和新員工，老員工甚至可能是你的朋友或者前同事。這種情況下，文化管理尤其重要，一旦管理不當(dāng)就會出現(xiàn)很大問題。我們可以稱這種情況為預(yù)期管理，預(yù)期如果沒有管理好，有些人就會產(chǎn)生失落感，甚至對于公司的方向和文化產(chǎn)生質(zhì)疑。一旦一個很卓越的員工對公司文化質(zhì)疑，后果將會很嚴重。

圖一：團隊中的金、鐵、土、銹

我們用一個坐標(biāo)圖(圖一)來解釋這個問題，橫軸是能力(skill)，縱軸是態(tài)度(Attitute/ 或者對企業(yè)文化的認可)，四個區(qū)域分別代表四類員工，金子(能力卓越，對公司文化高度認可)、鐵(能力一般，對公司文化高度認可)、土(沒有能力，對公司文化高度不認可)、銹(有能力，對公司文化高度不認可)。一般情況下，初始團隊都是金子，偶爾會有一些鐵存在，在中國鐵可能就是老朋友，而土和銹一般不會出現(xiàn)，除非面試環(huán)節(jié)出錯，但在初期也不容易被發(fā)現(xiàn)。團隊中每個人的發(fā)展方向不一樣，但有一個共同點，大家都希望朝著金子的方向走。

圖二：公司與個人成長速度不匹配

公司發(fā)展過程中，做的事情和范圍必然擴大，當(dāng)公司的成長速度和人的成長速度不匹配時，問題就會產(chǎn)生。如果人的成長速度慢于公司，那么公司要做的事和人能做的事之間就會產(chǎn)生一個缺口(圖二)。這個缺口需要管理者去填補，可能需要加人或者謀其他人去做。但在填補這個缺口之前需要和老員工深入的溝通。你可以讓他去嘗試做更多，去追趕公司的發(fā)展，但是如果能力上辦不到，就要停下來做更少，能力提升后再去做更多。怕就怕這缺口已經(jīng)產(chǎn)生，管理者卻因為這個人是朋友或者老員工而忽略溝通，這時候他們會產(chǎn)生失落感，而失落感將直接影響一個人對公司的態(tài)度。

在公司成長更快，缺口更大的情況下，管理者必然要招新員工去填，這時候失落感就會降低一個人對公司的態(tài)度，當(dāng)態(tài)度和文化持續(xù)向下走時就會掉進銹里面(參考圖一)。銹不會把金子拉下來，因為金子的愿景和舞臺更大。但是鐵會嚴重被銹影響，一旦鐵被銹影響，更多的鐵會掉進土里，公司的整個氛圍就會變差。

所以公司快速發(fā)展過程中，鐵里面的人非常重要。大部分新的管理者不會去炒掉這個已經(jīng)掉進銹里的鐵，他認為這個是朋友、老員工，有很多業(yè)績。但從一個理性的管理者角度來說，當(dāng)發(fā)現(xiàn)銹在拉鐵下來的時候，應(yīng)該馬上采取行動。

兌現(xiàn)承諾是一個管理者必須要做的事情

當(dāng)然，在請出了問題的人離開時，之前的承諾全部要兌現(xiàn)，這是一個管理者的道德問題。有很多管理者做不到，他們站在現(xiàn)在的角度看過去，覺得這個人與公司目前的要求差太多，順理成章的否認了他之前所有的貢獻，這是一個小氣的老板。作為老板要清楚，這個人把公司帶到這一步已經(jīng)付出了很多，他的付出能夠抵得上之前給的承諾。

一個小氣的老板必然留不住人，即使在公司生意做得風(fēng)風(fēng)火火的時候，發(fā)生不兌現(xiàn)承諾這種事情，員工也會受到很大影響，公司里更多的鐵和金子會掉到銹里。那這個公司在幾年之內(nèi)，或者幾個月之內(nèi)就會毀掉，所以，請別人離開并不意味著你可以不遵守承諾。

處理掉進銹里的鐵并不容易，執(zhí)行過程中會存在很多困難，這里面會存在很多感性因素，比如這個老朋友有房貸、車貸、有老婆孩子要養(yǎng)。但是一個公司的發(fā)展不是感性的而是理性的，如果感性的決策做太多，就會有人開始不作為，其他人也覺得他可以不作為，因為他是老員工。而那些拼命做事的人就會跳槽了，因為在他們心里這個公司已經(jīng)沒救了。

很多公司管理和文化的問題，幾乎都出在這件事情上，大部分創(chuàng)業(yè)公司在向我請教的時候，我就給他們畫上面兩個圖，他們有極大的認可感，尤其是 50 人以下的團隊向 100 人以上的團隊成長的時候，會踩到這個坑。

做不熟悉的事兒，爭取去搶老板的工作

最終還是要給對的人對的舞臺，領(lǐng)導(dǎo)者要讓大家知道在這里能學(xué)到東西。這也就代表你要把做熟悉事情的人手中的東西，拿出去給其他人。點融有一個文化，我們從來不去干自己會的事，或者說我們爭取去搶老板的工作。這個在中國很忌諱，覺得去搶老板的工作會讓老板心里不爽，甚至老板覺得自己受到威脅就把你炒掉，這是一個發(fā)展慢的公司的思維。因為一個蘿卜一坑，每個蘿卜都找準(zhǔn)自己的坑就好了。

但在點融這種發(fā)展很快，而且有無數(shù)機會差人落地的公司里，如果沒感受到壓力就代表沒挑戰(zhàn)，沒挑戰(zhàn)就代表你天天在做會的事。所以我們有這個習(xí)俗：把會的事讓給不會的人去做，這個過程中他們必然會去摔跤，你要去教會他們。但在這個過程中他們對于公司會產(chǎn)生高度的認同感。因為他覺得他在這學(xué)到了東西，有進步和提升，他的職業(yè)生涯被照顧到。而恰恰這些你讓出去的東西，反而是你做最好的東西。這是一個很有趣的概念，你要把做得最好的東西讓給其他人去做，這時候你才有時間去做那些其他任何人做不好的事情。

業(yè)務(wù)看的是今天而技術(shù)著眼未來

還有一個問題也是困擾技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)很重的問題，那就是技術(shù)驅(qū)動和業(yè)務(wù)驅(qū)動。真正的技術(shù)和業(yè)務(wù)驅(qū)動的差距在于業(yè)務(wù)看的是今天，或者是短暫的明天，而技術(shù)放眼的是未來。

一個業(yè)務(wù)可能只需培訓(xùn)半天就可以拿刀上戰(zhàn)場，而技術(shù)至少要培訓(xùn)三個月，并且給他們配置好裝備盔甲后才可以上戰(zhàn)場。上了戰(zhàn)場后，他們又不那么靈活，如果目標(biāo)突然改變，他們要繞很多路才能擊中目標(biāo)，也就是說領(lǐng)導(dǎo)者傳遞的目標(biāo)越準(zhǔn)技術(shù)打的越準(zhǔn)。從這個比喻來看，市場就是千變?nèi)f化的，當(dāng)你只做今天的事情，或者只為了滿足業(yè)務(wù)的時候，需求永遠是緊急的，它最大的狀態(tài)就是幾乎天天在加班，這是一個業(yè)務(wù)驅(qū)動的公司。

很多時候老板不重技術(shù)，認為多雇幾個業(yè)務(wù)會直接產(chǎn)生利潤，這是短暫的思路。技術(shù)應(yīng)該做得是創(chuàng)造出一些新的市場和工具，當(dāng)技術(shù)搭建的東西漸漸領(lǐng)先于市場的時候，業(yè)務(wù)可以用技術(shù)去做更好、更有優(yōu)勢的產(chǎn)品。如果是藍海，用業(yè)務(wù)去鋪效果很明顯，需要很少的技術(shù)去支持，但是在中國有個特征，所有的藍海一律都會變紅海。

如果變成紅海后，公司在技術(shù)仍然有明顯的優(yōu)勢，那贏的概率會大一些。業(yè)務(wù)模式可以照抄，但是技術(shù)這一套是搬不走的，所以技術(shù)驅(qū)動在于你是不是在創(chuàng)造新的、更有效的工具、新產(chǎn)品和新機會，導(dǎo)致公司可以做更多的業(yè)務(wù)。

這是技術(shù)導(dǎo)向公司和業(yè)務(wù)導(dǎo)向公司最大的區(qū)別。一個技術(shù)導(dǎo)向的公司會有絕大的優(yōu)勢，因為他看的更遠。他會去舍掉那些短期的利益目標(biāo)，而是去爭取更長久卻最大的利益蛋糕，技術(shù)驅(qū)動的公司一般危機期發(fā)生在初期，度過了初期的危機后，越到后期效率越高。

今天我們?nèi)ケ容^兩個比較火的共享單車公司，他們雖然都已經(jīng)落地，但是仍然可以說還在初期。他們一個是重技術(shù)，一個重業(yè)務(wù)，很明顯一個是業(yè)務(wù)驅(qū)動，一個是技術(shù)驅(qū)動。發(fā)展至今，競爭已經(jīng)開始有差別，雖然還看不出輸贏，但是我相信如果兩年后兩家公司都存在，而業(yè)務(wù)驅(qū)動的共享單車公司不向技術(shù)驅(qū)動轉(zhuǎn)換，那么技術(shù)驅(qū)動的共享單車公司贏的可能性更大。

雖然技術(shù)驅(qū)動有明顯的優(yōu)勢，但也不是所有公司都適合。越垂直領(lǐng)域的公司越難技術(shù)驅(qū)動，它只能保持運營優(yōu)勢。技術(shù)驅(qū)動需要用現(xiàn)在的時間去思考未來，要用現(xiàn)在的人力和財力去探索，有些公司是做不到的。

比如某些電商公司，電商的運營模式做互聯(lián)網(wǎng)的人一眼就能看懂，包括行業(yè)經(jīng)驗、運營、活動以及社交屬性等等。理論來說，另外一家電商在競爭的過程中可以通過很多方式打贏，比如砸更多錢和廣告，拼命的加班、挖人等。在這個情況下，他只能用時間爭取業(yè)績，這樣的公司很難技術(shù)導(dǎo)向。

公司分短跑和長跑，紅海公司一般都是短跑，短跑的公司是不可能有技術(shù)積累的。技術(shù)公司是長跑，做得快和能不能賺錢是很不對稱的。在金融行業(yè)里做得越快死的越快，金融里錢是可以投出去的，投錢很容易，能不能收回來是另外一件事，這個是需要高技術(shù)解決的。所以作為一個 CTO 你要先認定公司做的東西是長跑還是短跑。確定能長跑的情況下再去思考這里面的技術(shù)優(yōu)勢在哪里，怎樣爭取技術(shù)優(yōu)勢，所以并不是所有的公司可以技術(shù)驅(qū)動。

走出去看怎么平衡業(yè)務(wù)和技術(shù)

還有一個反向推理的方法來區(qū)分到底是業(yè)務(wù)驅(qū)動還是技術(shù)驅(qū)動，當(dāng)一個 CTO 開始做業(yè)務(wù)的時候，如果 1/3 的時間在外面，你的公司就是業(yè)務(wù)驅(qū)動。當(dāng)一個 CTO 天天呆在公司里對業(yè)務(wù)不看不管，或者當(dāng)一個 CTO 對于產(chǎn)品有很大的影響的時候，你的公司更偏向技術(shù)驅(qū)動。

當(dāng)技術(shù)開始做業(yè)務(wù)的時候，必然對于業(yè)務(wù)有敏感度，他會看到業(yè)務(wù)的缺陷，他知道技術(shù)怎么搭會讓業(yè)務(wù)得到更多的優(yōu)勢。漸漸的公司開始依賴于技術(shù)、業(yè)務(wù)也離不開技術(shù)，這時候公司已經(jīng)是技術(shù)驅(qū)動的公司。當(dāng)公司利用技術(shù)已經(jīng)創(chuàng)造出新的業(yè)務(wù)，那它已經(jīng)是一個卓越的技術(shù)驅(qū)動的公司。

如果一個 CTO 還是不知道怎么樣平衡業(yè)務(wù)和技術(shù)，我的建議就是，騰出你的時間，把你會的東西先讓其他人去做，你的時間用來走出去?？梢院蜆I(yè)務(wù)一起去做事情，去了解市場，你的觀察度和角度不一樣，當(dāng)你去實際的看了市場三個月，如果還不確定自己的技術(shù)投入和業(yè)務(wù)投入，就是你個人的問題了。

管理者的態(tài)度：我不是老板

有一點必須要承認，即使知道了所有管理的方法，也不是所有人都能夠擅長管理。一個管理者有其必備的素質(zhì)。

首先，管理者應(yīng)該擅長溝通，能用最簡單的話把復(fù)雜的概念說清楚，還要找到可以引起聽著共鳴的方法。比如用管理男朋友的案例跟女孩子溝通技術(shù)管理，就是在用她能聽懂的語言溝通。如果直接跟她聊技術(shù)管理，她可能很難理解，印象也不深刻，因為她沒有相關(guān)經(jīng)驗。專業(yè)術(shù)語對她來說是一連串陌生的概念，但是用了管理男朋友的案例，她可能瞬間就記住理解了。

第二，管理者要愿意溝通，如果沒有溝通的意愿，只做喜歡做的事和派發(fā)任務(wù)，那就不能成為一個管理者，也不是一個好的感覺者。作為一個管理者要看中其他人的成長多于自己的成長。

第三，管理者要有正確的態(tài)度，管理者應(yīng)該清楚“我不是老板，而是服務(wù)其他人的”。

而壞的管理者常常認為自己是老板，他認為我派發(fā)的任務(wù)你負責(zé)去執(zhí)行就好了。但是個人的思考有天花板，把自己當(dāng)成老板，你的高度就限制在你思維的天花板上。你不接受底下的創(chuàng)新思想，也給其他人足夠的空間去做事。這時候你在做加法，你認定的東西讓大家去完成。

一個優(yōu)秀管理者應(yīng)該有醒悟的地方就是：他應(yīng)該做乘法。一個只有 20 個人的團隊做乘法，可能獲得兩倍、三倍、四倍甚至更多的作用，他發(fā)揮的是 40 人做不到的力量。當(dāng)你有 200 人，2000 人時候，這樣的優(yōu)勢會更加明顯，所以一定要做乘法。乘法也代表器重其他人的能力，領(lǐng)導(dǎo)者要有足夠的思想、規(guī)則和魅力把大家凝聚在一起。

如果一個領(lǐng)導(dǎo)者大部分的時間用來思考專業(yè)領(lǐng)域，而不是管理和溝通，并且一直被困擾，他可能不適合做一個領(lǐng)導(dǎo)者，或者說沒有意向去做領(lǐng)導(dǎo)者。

技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)力的三要素：敏感度、趨勢判斷和賭徒精神

對于技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者還有一個很深的誤解：“不懂技術(shù)不能做 CTO”。我們舉個例子來說明這句話到底錯在哪。

如果把程序說成一門語言，我們來看中文的發(fā)展史，一筆一劃→單個字→一個成語 / 句子 / 詩歌。當(dāng)中文發(fā)展到成語階段，四個字已經(jīng)能夠表達一個完整的故事。把 java 看做是單個字的階段，那今天的程序已經(jīng)可以堪稱一個成語。我們整個支付三行代碼就可以實現(xiàn)，所以當(dāng)技術(shù)已經(jīng)到了成語階段的時候，就像一個寫文字的人變成寫成語的，這是不一樣的狀態(tài)。寫詩的人不一定擅長去創(chuàng)造文字，寫句子或者創(chuàng)造成語的人也不一定擅長寫詩。回過頭來看技術(shù)也一樣，技術(shù)并不一定是最重要的領(lǐng)導(dǎo)能力，要看技術(shù)能夠表達出什么東西，這反而是最重要的，你用什么樣的方式去表達最擅長于這一個場景的解決方法，這是一個技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者需要的敏感度。

要有判斷力，今天有很多框架同質(zhì)化非常厲害。比如淘寶框架可以支撐雙十一，而你恰好非常理解阿里的框架，你把它生搬硬套到一個比較小的初創(chuàng)公司，但是又重又貴框架根本不能給公司帶來利益。這時候你缺失判斷力，而判斷力是技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)力中最重要的一點。

還有對于趨勢要明白，現(xiàn)在技術(shù)大趨勢是什么，今天這個市場上和 5 年前、10 年前肯定不一樣。作為管理者你應(yīng)該區(qū)思考怎么應(yīng)對這個趨勢。比如今天的大數(shù)據(jù)已經(jīng)開始成熟了，怎樣能更好去利用它?大家都知道怎么搭大數(shù)據(jù)，就像一個三歲的小孩能講出一個成語，但是怎么用這個成語是非常關(guān)鍵的事情。

最后你要愿意賭，有些東西很新，你覺得靠譜就要去賭。比如點融在 13 年的時候，點融云的主管提議技術(shù)應(yīng)該用 Docker。那時候 Docker 才 1.0，一個傳統(tǒng)金融公司是肯定不會用的，但我們仔細看了一下這個技術(shù)，看了一下大家的認可度，馬上就拍磚試用。當(dāng)時就想，大不了試錯了再改。因為當(dāng)時點融還很小，值得一試，如果再晚一點，在點融已經(jīng)成型的時候再去試，牽移非常難。后來證明我們賭對了，今天我們是在金融領(lǐng)域最初用 Docker 的。所以要大膽的市場，但是你要對業(yè)務(wù)有判斷，什么時候試很重要。

不要怕錯，摔倒了再爬起來

很多事情試了會有一個代價，但不試會有另外一個代價，就看你怕不怕傷害。一個技術(shù)負責(zé)人不要怕傷害，尤其在創(chuàng)業(yè)時期，因為在摔倒的過程中你學(xué)到了東西。從一個技術(shù)角度來說，你摔倒了，后果很嚴重，甚至導(dǎo)致你失去工作。但反過來想，如果因為你沒有去賭而導(dǎo)致公司失去了一個很大的機會，你最終還是會被淘汰掉的，因為人家會問你，為什么你沒有抓住這次機會?一個技術(shù)負責(zé)人要足夠敏感，要看到這個市場的趨勢，然后通過自己搭的東西去爭取更多的東西。