當一個企業(yè)的內(nèi)在機制存在問題，不僅人才要流失，其他資源也會逐漸易手！
　　
    企業(yè)界有句流行語：“企業(yè)的競爭歸根到底是人才的競爭”。 
  
　　我從來沒有聽到有人對此持有異議。相反，總是有人將之視為公理，并作為提升企業(yè)經(jīng)營水平的入手點。因此，招聘、面試、培訓，以及調(diào)整、解聘等，就理所當然地成了企業(yè)最重要的工作。甚至經(jīng)常有成功企業(yè)的老板揚言：把我現(xiàn)在的一切都毀掉，只要有我的員工在，我可以照樣重塑輝煌。當然更有不少失敗者將企業(yè)的失敗歸罪于下屬(企業(yè)人才)的不濟。

　　這樣的認識不獨企業(yè)有，政府也以為然。比如，有不少經(jīng)濟中心城市為了解決后續(xù)競爭發(fā)展問題，不僅網(wǎng)絡(luò)名校前來辦各種學位班，還以特惠條件在山清水秀之處辟出大片土地吸引名校在此辦分校，冠之為“XX大學城”。

　　所有資源都具有流動性

　　成功的老板如果三五年內(nèi)經(jīng)營得一塌糊涂，直至徹底毀掉，你真的相信他還能再塑輝煌嗎？事實上，不等企業(yè)徹底毀掉，“炒魷魚”恐早已是企業(yè)與員工之間的互請快餐了。

　　即便辦了幾所真大學，就能解決城市可持續(xù)發(fā)展問題了嗎？若真那樣，西安、蘭州等院校云集的城市經(jīng)濟發(fā)達程度早就應數(shù)倍于深圳、東莞了。

　　在一個組織中，人才也只是眾多影響組織效率的因素之一。具體到企業(yè)，除了人才外，資本、技術(shù)、產(chǎn)品、信息乃至機遇等也是非常重要的資源要素。拋開階段性“短板”考慮，將所有這些資源要素有機地整合在一起的組織制度(機制)才是更為基礎(chǔ)而重要的。在市場經(jīng)濟中，所有資源都具有很強的可流動性，而其流動所遵循的規(guī)律是：流向使其價值狀態(tài)增高的方向、場所。所謂“惠普之道”稱：創(chuàng)造一個好環(huán)境，相信員工會努力。我理解其潛臺詞包括：栽下梧桐樹，自有鳳凰來。

　　由此我們知道，當一個企業(yè)的內(nèi)在機制存在問題，甚至開始走下坡路時，不僅人才要流失，其他資源也會逐漸易手。相反，若企業(yè)機制好，何愁人才加盟？同樣，一個城市若能持續(xù)保持良好的工作、創(chuàng)業(yè)環(huán)境時，別說北大清華，就是哈佛、斯坦福的學子也會前來加盟、創(chuàng)業(yè)。相反，一個區(qū)域若缺乏活力，即便辦了大學也只能是替人(別的城市)作嫁。當年“十萬人才過海峽(去海南) ”，而到現(xiàn)在所剩無幾就和海南有無大學沒什么關(guān)系。

　　人才是魚，制度是網(wǎng)

　　無論從經(jīng)驗還是從理論角度看，人才問題并非是影響組織效率的第一性的問題，為什么人們卻一再如此認為？大致說來有以下幾個原因。

　　表象如此。在一個組織中，制度好壞很難察覺，而人才狀況卻一目了然，人是把事情做好或做壞的直接因素，故說人重要大致不錯。但人們常常忘了，人之所以如此(行為導向)與制度(包括其所蘊涵的機制)關(guān)系極大。

　　避重就輕。制度及其作用過程極其復雜，一個組織的制度(包括不成文的慣例等)一旦成型，再想改變它非常困難。而招兵換將卻相對容易得多。

　　主觀主義。對人的評價及相關(guān)決定，一般都由領(lǐng)導做出。領(lǐng)導常有的下意識之一是不愿反省自我，要改變制度在很多情況下就是改變領(lǐng)導(方法、作風、習慣、認識等)，而一般人改變客體的熱情要遠大于改變主體的意志力。

　　在企業(yè)發(fā)展中，什么因素都可以成為戰(zhàn)略問題，只要其影響到企業(yè)長期或全局的運作，但人們可能會忽略制度也是戰(zhàn)略問題。建立起合理完善的制度、形成生動自洽的機制，往往是一個好企業(yè)不為外人所知的“核心競爭力”。

　　人才是魚，制度是網(wǎng)，與其臨淵羨魚，不若退而結(jié)網(wǎng)。