無論受調(diào)查的員工來自哪個行業(yè)、哪個國家，也無論當(dāng)時的經(jīng)濟(jì)形勢景氣與否，我們得到的結(jié)果始終一致。調(diào)查非常清楚地表明，大多數(shù)管理者在努力培養(yǎng)下一代領(lǐng)導(dǎo)人時，都做錯了很多事。他們往往對員工做出錯誤的假設(shè)，并替員工采取行動，而這樣做實際上并不利于員工成長。無論從單個的還是從綜合的作用來看，這些錯誤注定會讓企業(yè)的人才投資沒有成效，甚至?xí)霈F(xiàn)更糟糕的結(jié)果。本文對六種最常見的錯誤進(jìn)行了深入分析，并著重列舉了一些組織的正確做法，來說明如何糾正錯誤。

錯誤一：認(rèn)為高潛質(zhì)人才高度敬業(yè)

你最近召集了一批重點培養(yǎng)的員工，然后CE0準(zhǔn)備向他們發(fā)表講話。整個會議室里都是光彩照人的優(yōu)秀人才，你或許有理由認(rèn)為，在公司的所有員工中，這些人應(yīng)該是對公司滿懷激情的。但是，你的這些新星人才是否也會像我們調(diào)查過的企業(yè)里的人才一樣呢?他們中：

有1/4的人打算在一年內(nèi)跳槽;

有1/3的人承認(rèn)，自己對工作沒有全力以赴;

有1/5的人認(rèn)為，自己的個人志向與組織為其所做的規(guī)劃相去甚遠(yuǎn);

有2/5的人對同事缺乏信心，對管理層的信任度更低。

高潛質(zhì)人才的這種失意感，可能會給企業(yè)帶來很大的麻煩。我們在研究中發(fā)現(xiàn)，如果這些員工高度不敬業(yè)，他們身上具有重要作用的自發(fā)努力(也就是在工作中力爭上游的意愿)就會比敬業(yè)度一般的同事少很多，甚至只能達(dá)到后者的一半。作為企業(yè)的核心貢獻(xiàn)者，高潛質(zhì)人才的生產(chǎn)率下降如此之多，是任何一個CEO都不能承受的，尤其是在當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)局勢之下。

解決問題的辦法似乎很明顯，那就是管理高層要付出加倍(甚至三倍)的努力讓新星人才保持敬業(yè)心。這就意味著，管理層要盡早并經(jīng)常性地對他們表示認(rèn)可，明確地將他們的個人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)聯(lián)系起來，并鼓勵他們幫助解決公司遇到的重大問題。

此外，管理層還應(yīng)當(dāng)經(jīng)常給這些有價值的員工把把脈，了解他們的工作狀況。在中國這個快速發(fā)展的市場上，尋找和留住人才的難度很大，因此，各跨國企業(yè)非常關(guān)注員工的滿意度。殼牌公司(Shell)專門任命了職業(yè)發(fā)展專員，負(fù)責(zé)定期與成長中的領(lǐng)導(dǎo)人才溝通，評估他們的敬業(yè)度，幫助他們設(shè)定切實的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)，并保證他們獲得適當(dāng)?shù)陌l(fā)展機(jī)會。諾華公司(Novartis)的管理者則制定了一份簡單的核對清單，用于了解中國區(qū)關(guān)鍵員工的工作感受。管理者評估他們與這些員工的關(guān)系，以及明星員工對工作、職業(yè)發(fā)展機(jī)會以及工作與生活平衡等方面的滿意度。一旦核對清單發(fā)出警示信號，管理者便會在人力資源部門的配合下，迅速解決問題。

錯誤二：把當(dāng)前高績效等同于日后潛質(zhì)

如果員工在當(dāng)前崗位上做出突出貢獻(xiàn)，就往往會被管理者至少在一定程度上冠以“高潛質(zhì)”之名。但是，在你培養(yǎng)的未來領(lǐng)導(dǎo)者中，多數(shù)人日后擔(dān)任的崗位比目前重要得多，而管理高層在選拔精英人才時卻往往忽視了這一點。

誠然，低績效者很少具備高潛質(zhì)，但若說高績效者大多擁有高潛質(zhì)，卻也未必對。我們的研究顯示，在今天的高績效員工中，超過70%缺乏在未來崗位上取得成功所需的關(guān)鍵素質(zhì)。其實際結(jié)果是，大量的人才投資浪費在了潛質(zhì)并不那么高的人身上。

新星人才應(yīng)該具備哪些素質(zhì)呢?我們分析發(fā)現(xiàn)有三種素質(zhì)最為重要，即能力、敬業(yè)度和志向。能力是最顯著的必備素質(zhì)。要想今后在日益重要的崗位上取得成功，員工就必須擁有智力、技術(shù)和情感技能(既有先天的，也有后天習(xí)得的)，方能應(yīng)對日益復(fù)雜的挑戰(zhàn)。

不過，同樣重要的還有敬業(yè)度，也就是員工自身感到的對企業(yè)及其使命的關(guān)聯(lián)度和投入度。如前文所述，企業(yè)不應(yīng)該想當(dāng)然地認(rèn)定員工具備敬業(yè)精神，只問他們是否對工作感到滿意是不夠的。企業(yè)應(yīng)該問他們這樣一個簡單而又有力的問題：“什么會促使你明天跳槽去另一家公司?”這個問題能讓員工說出他們對工作滿意度的潛在標(biāo)準(zhǔn)，并列舉出企業(yè)欠缺的方面。

同樣，管理者也不應(yīng)揣測高潛質(zhì)員工的志向水平。所謂志向，是指員工對認(rèn)可、晉升和未來回報的愿望，以及員工自己的期望與企業(yè)對其期望的契合。第三種關(guān)鍵素質(zhì)要衡量起來是非常困難的。經(jīng)驗告訴我們，對于高潛質(zhì)人才，最好是開誠布公，直接問他們追求什么，希望得到什么回報。比如問：你希望在公司里晉升到什么層級?希望晉升速度多快?要獲得多大的認(rèn)可才能滿意?希望得到多少錢?等等。(當(dāng)然，在得到回答后，還要考慮個人的“軟一些”的目標(biāo)，包括工作與生活的平衡、工作壓力、地域流動性等。)

在上述三種素質(zhì)中，哪怕只有一種存在不足，都會大大降低員工最終取得成功的可能性。而錯識人才的代價會很大。比方說，你可能在某個新星員工身上花了時間和金錢，當(dāng)你指望他來領(lǐng)導(dǎo)某個項目或解決某個問題時，他卻跳槽了。

錯誤三：將管理新星人才的責(zé)任下放

大多數(shù)企業(yè)把人才管理責(zé)任下放到一線經(jīng)理手中，這樣做很容易理解，因為一線經(jīng)理最了解手下的員工，也最清楚他們的優(yōu)缺點。大多數(shù)組織還知道，這樣做在經(jīng)濟(jì)上也很劃算——在企業(yè)和人力資源部門預(yù)算有限的情況下，可以把人才培養(yǎng)成本從總部轉(zhuǎn)移到各個業(yè)務(wù)部門的預(yù)算上。

盡管如此，把高潛質(zhì)人才的管理責(zé)任下放給一線經(jīng)理卻是一種糟糕的做法。這些員工是公司的長期資產(chǎn)，因此必須相應(yīng)地加以管理。你一旦把識別和培養(yǎng)未來領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)完全交給了業(yè)務(wù)部門，往往就會出現(xiàn)這樣的情況：人才選拔只看眼前的業(yè)績;業(yè)務(wù)部門對人才提出的要求比較窄，而且更多地注重當(dāng)前所需的技能，而不是著眼于未來，因此人才獲得的發(fā)展機(jī)會比較少。另外，一線經(jīng)理還可能“囤積”人才，把人才搜羅到自己手下，并嚴(yán)加保護(hù)，不肯在公司范圍內(nèi)分享。

培養(yǎng)高潛質(zhì)人才的責(zé)任必須由總經(jīng)理一級的高管來承擔(dān)。

錯誤四：過分呵護(hù)新星人才，擔(dān)心他們過早失敗

在許多人才培養(yǎng)計劃中，一個重要的問題是擔(dān)心備選人才在新崗位上失職或表現(xiàn)不佳。人力資源高管和一線經(jīng)理都會竭力把有發(fā)展前途的員工安排到培訓(xùn)崗位上，這樣既能讓他們得到一定程度的鍛煉，又不會冒什么風(fēng)險。他們這樣做是可以理解的，因為他們不想擾亂正常的業(yè)務(wù)運營。因此，大多數(shù)的高潛質(zhì)人才輪崗計劃都是每年舉行一次，屆時，空缺職位會安排給最有可能成功的優(yōu)秀人才。這種輪崗計劃通常覆蓋不同的職能和業(yè)務(wù)部門，其風(fēng)險對所有相關(guān)方來說都處在可控制的范圍之內(nèi)。

然而，由于人力資源高管和一線經(jīng)理們過于謹(jǐn)小慎微，這樣會阻礙員工的發(fā)展，從長遠(yuǎn)來看，還會讓企業(yè)面臨更大的風(fēng)險：新星人才從未得到真正的培養(yǎng)和考驗，而很多中高層管理者根本沒有能力抓住那些最具挑戰(zhàn)(也最有前景)的發(fā)展機(jī)遇。

只有在真實的壓力環(huán)境下，領(lǐng)導(dǎo)者才能真正成長起來。正如一位高管所說的，這是“體驗中的體驗”。實際上，最有效的人才培養(yǎng)計劃是把成長中的領(lǐng)導(dǎo)者放到“真刀真槍”的實戰(zhàn)崗位上去，唯有如此，才能讓他們獲得新的能力，或者更準(zhǔn)確地說，才會迫使他們獲得新的能力。

錯誤五：指望明星員工與企業(yè)“共度時艱”

卓越的領(lǐng)導(dǎo)者會選擇與員工共患難，有時甚至擔(dān)負(fù)起更多的磨難——就像以前的船長一樣，他們會選擇與船共存亡。因此，你的明星員工似乎也會擔(dān)負(fù)起這份榮耀和責(zé)任，其實未必。特別是當(dāng)商業(yè)環(huán)境艱難時，明星員工更難達(dá)到你的期望。這是因為，如果高管層全面凍結(jié)或削減薪水及績效工資，這樣做看似合乎情理，卻會降低明星員工的敬業(yè)度。(前文提到過，決定新星人才敬業(yè)度的一個最重要因素是，他們是否感覺得到了認(rèn)可，而這種認(rèn)可主要體現(xiàn)在報酬上。)

我們的研究表明，在正常情況下，高潛質(zhì)人才會比同一崗位上的一般員工多投入20%的努力。在一些資源有限的組織中，由于這些組織近期紛紛裁員或重組，明星員工就不得不擔(dān)負(fù)起大量的工作，他們做出的貢獻(xiàn)可能更大。從與招聘主管的談話中我們還發(fā)現(xiàn)，許多企業(yè)都在積極開展“挖墻腳”行動，把目標(biāo)瞄準(zhǔn)了其他企業(yè)的人才庫。此外，相關(guān)數(shù)據(jù)顯示優(yōu)秀員工的“留職意愿”大幅下滑。這些都說明目前公司里的情形令人警醒。

有些高管擔(dān)心，給A類員工以特殊待遇，會在組織內(nèi)部形成一個“優(yōu)待階層”。事實上，在我們的調(diào)查中，有60%的企業(yè)表示，它們避免公開使用“高潛質(zhì)人才”一詞。但這并不表示，企業(yè)不應(yīng)該讓這些嶄露頭角的新星人才感到自己與眾不同。我們的研究表明，如果員工努力工作就能得到加薪、晉職等回報，那么在這樣一個體系中，即使是那些沒有被稱作“高潛質(zhì)人才”的員工，他們也會更加勤奮地工作，并顯得更開心。最基本的一點是：員工的所得應(yīng)該與貢獻(xiàn)大小相一致。如果你搞平均主義，就等于沒有盡力去支持和留住那些對你最重要的人。

錯誤六：沒有把明星員工與企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)系起來

高潛質(zhì)人才能敏銳地覺察出企業(yè)的健康狀況，也有理由關(guān)注高管團(tuán)隊的戰(zhàn)略敏銳度。事實上，我們的研究表明，高潛質(zhì)人才對管理者及企業(yè)戰(zhàn)略能力的信任度，乃是支撐他們敬業(yè)度的最有力的因素之一。如果企業(yè)在自己戰(zhàn)略上對員工保持“無線電靜默”(radio silent) ——或者甚至更糟，在經(jīng)濟(jì)不確定時期，明確或隱晦地發(fā)出戰(zhàn)略凍結(jié)的信號——那么，它們很有可能在最需要新星人才的時候，卻讓后者對企業(yè)失去信心。

最有才華的員工可以對整個企業(yè)產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響。然而，你若沒有正確地識別出這些成長中的人才，也沒有給予他們足夠的挑戰(zhàn)和適當(dāng)?shù)幕貓螅麄兎炊鴷侠燮髽I(yè)的總體業(yè)績。更糟糕的是，他們的不敬業(yè)乃至最終的失職，會導(dǎo)致企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人才嚴(yán)重?fù)p耗，并影響到整個企業(yè)的員工投入度和員工保留率。

企業(yè)高層需要強(qiáng)化這樣一個信息：“高潛質(zhì)人才”的稱號主要不是對其過往業(yè)績的肯定，而主要是對其未來貢獻(xiàn)的評估。企業(yè)的人才管理計劃不應(yīng)只是慶賀今天出色的成績，還必須對新星人才提出挑戰(zhàn)，并加以培養(yǎng)。