隕落的巨頭

類(lèi)蘋(píng)果模式能否拯救索尼

[ 包括索尼在內(nèi)的日本電子企業(yè)戰(zhàn)略失當(dāng)，他們繼續(xù)制造著過(guò)去領(lǐng)先如今卻連連虧損的產(chǎn)品，試圖在廉價(jià)資本和制造技術(shù)方面而非通過(guò)產(chǎn)品創(chuàng)新與三星這樣的新貴比拼 ]

拯救索尼似乎是一場(chǎng)馬拉松。

4月1日，52歲的平井一夫正式接替霍華德·斯金格出任索尼CEO。走上講臺(tái)，他面帶微笑地說(shuō)：“現(xiàn)在是索尼求變的時(shí)刻，我相信我們可以做到。”平井一夫用手做出了“No.1”的手勢(shì)。

在獨(dú)立操作的電子產(chǎn)品時(shí)代，索尼獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷。而在數(shù)碼、互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，索尼變得步履蹣跚。索尼前兩任CEO早就呼喚，索尼要迎接互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代；而斯金格也努力推動(dòng)索尼的硬件與內(nèi)容融合，然而仍沒(méi)有徹底扭轉(zhuǎn)局面。

2011財(cái)年（截至今年3月底），索尼的銷(xiāo)售收入達(dá)64932億日元（約792億美元），同比減少9.6%；虧損4567億日元（約56億美元），虧損額較2010財(cái)年擴(kuò)大了76%。盡管遇到了日本大地震、泰國(guó)大洪水、歐美經(jīng)濟(jì)不振、日元升值、中韓企業(yè)挑戰(zhàn)等困難，但也不能掩蓋索尼所有的問(wèn)題。

連續(xù)四年的業(yè)績(jī)虧損，讓索尼倍感壓力。作為二戰(zhàn)后日本在全球崛起的象征，索尼太需要重拾自信。

四平八穩(wěn)的“藥方”

4月12日，平井一夫宣布了改革方案：2012財(cái)年斥資750億日元轉(zhuǎn)讓中小型液晶、化學(xué)產(chǎn)品及電動(dòng)汽車(chē)電池等業(yè)務(wù)，并加強(qiáng)數(shù)碼影像、游戲、移動(dòng)業(yè)務(wù)，這三大核心業(yè)務(wù)2014財(cái)年將向索尼電子貢獻(xiàn)70%的收入和85%的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)；2014年，索尼要實(shí)現(xiàn)8.5萬(wàn)億日元銷(xiāo)售額、超過(guò)5%的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)和10%的凈資產(chǎn)收益率，其中電子業(yè)務(wù)的銷(xiāo)售占6萬(wàn)億日元。

平井一夫就像醫(yī)生一樣，對(duì)虧損、低利潤(rùn)、負(fù)現(xiàn)金流、缺乏協(xié)同、前景有限、非獨(dú)立運(yùn)作的業(yè)務(wù)施行“切除”手術(shù)，相應(yīng)裁員一萬(wàn)人。對(duì)重災(zāi)區(qū)彩電業(yè)務(wù)，極力讓其變“輕”：先是出售與三星合資的液晶面板工廠50%的股份；再是提高彩電整機(jī)外包生產(chǎn)的比例，同時(shí)將電視機(jī)型號(hào)減少40%，今年努力使電視業(yè)務(wù)的固定成本降低60%，運(yùn)營(yíng)成本降低30%。

過(guò)去十年，索尼一直試圖適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，但是它仍然保留著龐大的制造工廠，擁有168200名員工、2000多款產(chǎn)品，從耳機(jī)、醫(yī)療打印機(jī)到好萊塢3D電影的生產(chǎn)設(shè)備。

蘋(píng)果手機(jī)黑白兩款，通吃天下。索愛(ài)手機(jī)已經(jīng)不堪重負(fù)。去年索尼花10億歐元，從愛(ài)立信手中買(mǎi)下合資公司余下50%的股份，希望在落后一步的智能手機(jī)領(lǐng)域迎頭趕上。

平井一夫表示，公司有著牢固的根基去充分利用索尼廣泛的電子產(chǎn)品線(xiàn)，結(jié)合豐富的娛樂(lè)內(nèi)容資產(chǎn)，以及不斷增長(zhǎng)的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)，去帶給全球的顧客一種新的、激動(dòng)人心的生活。

盡管不愿承認(rèn)，索尼今后將走類(lèi)蘋(píng)果化的模式，即“軟硬兼施”。它正在整合智能手機(jī)、平板電腦和筆記本電腦的研發(fā)、設(shè)計(jì)及銷(xiāo)售；利用其影視、音樂(lè)和游戲的資源，打造“Sony Entertainment Network”網(wǎng)絡(luò)服務(wù)平臺(tái)，擬推出新的移動(dòng)產(chǎn)品并建立新的業(yè)務(wù)模式；推動(dòng)PlayStation3等游戲機(jī)與PlayStation Network（PSN）的游戲內(nèi)容平臺(tái)結(jié)合。

但是，帕勒咨詢(xún)公司資深董事羅清啟向《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)（微博）》表示，索尼要在2014財(cái)年實(shí)現(xiàn)扭虧仍然充滿(mǎn)挑戰(zhàn)。手機(jī)，蘋(píng)果有優(yōu)勢(shì)；電視，三星是勁敵；電腦，惠普（微博）、戴爾、聯(lián)想都很強(qiáng)；數(shù)碼相機(jī)，則碰到佳能、尼康的競(jìng)爭(zhēng)。索尼致力拓展的醫(yī)療業(yè)務(wù)，西門(mén)子（微博）、三星等也在發(fā)力。“索尼需要真正的拳頭產(chǎn)品和支柱產(chǎn)業(yè)。”

重整創(chuàng)新精神

自從2001年蘋(píng)果推出iPod、搶去隨身聽(tīng)的風(fēng)頭后，索尼似乎就一直沒(méi)有再推出讓人們耳目一新的產(chǎn)品。

現(xiàn)已升任索尼董事長(zhǎng)的斯金格去年曾說(shuō)：“不要總和我提索尼的科技能力落后了，索尼創(chuàng)造了比過(guò)去還要多的產(chǎn)品，2011年新問(wèn)世的，比如一款可以錄像的望遠(yuǎn)鏡、一種可以觀看3D視頻游戲的眼鏡。”

但顯然，這些新產(chǎn)品都沒(méi)有達(dá)到當(dāng)年隨身聽(tīng)、CD機(jī)那樣一機(jī)“獨(dú)步天下”。

索尼不是沒(méi)有技術(shù)實(shí)力，2007年它率先推出11英寸的OLED電視，至今仍然手握獨(dú)特的OLED技術(shù)；也不是沒(méi)有資源，索尼音樂(lè)是全球三大音樂(lè)公司之一，擁有1300萬(wàn)首音樂(lè)的版權(quán)；索尼旗下的哥倫比亞公司是全球幾大影視公司之一。

但是，索尼近年的戰(zhàn)略似乎總是沒(méi)有踏準(zhǔn)時(shí)代的節(jié)拍。

早在蘋(píng)果iPod推出之前，索尼就擁有足夠的資源來(lái)開(kāi)發(fā)一款類(lèi)似的產(chǎn)品。但是索尼的工程師抵制媒體部門(mén)。當(dāng)不同部門(mén)開(kāi)始合作時(shí)，索尼已經(jīng)在數(shù)字音樂(lè)播放器市場(chǎng)錯(cuò)失先機(jī)。

或許是太迷戀過(guò)去特麗瓏電視的成功了，索尼居然在液晶面板領(lǐng)域“踏空”。后來(lái)，索尼在三星的液晶面板企業(yè)中參股50%，但是合資公司一直由三星運(yùn)營(yíng)。這反而讓三星搭乘索尼品牌的順風(fēng)車(chē)，迅速壯大。當(dāng)消費(fèi)者知道索尼用的是三星面板，而索尼的彩電卻賣(mài)更高價(jià)錢(qián)時(shí)，他們慢慢把更多的“選票”投給了三星。

索尼2007年率先展出11英寸OLED電視，曾轟動(dòng)一時(shí)，但金融危機(jī)、日元升值、業(yè)績(jī)不佳及OLED尚需培育、前景不明等眾多因素，使索尼暫停了OLED的投入。而三星則在OLED上孤注一擲，投入上百億美元的研發(fā)經(jīng)費(fèi)。如今，三星在全球OLED面板市場(chǎng)中的份額已高達(dá)95%，牢牢掌握著下一代顯示技術(shù)的話(huà)語(yǔ)權(quán)。

Display Search中國(guó)區(qū)研究總監(jiān)張兵認(rèn)為，日本企業(yè)的技術(shù)并不輸給韓企，日企輸在一個(gè)“變”字上，對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)遲緩，對(duì)消費(fèi)者的個(gè)性化需求不能迅速響應(yīng)。

道瓊斯一篇分析文章指出，包括索尼在內(nèi)的日本電子企業(yè)戰(zhàn)略失當(dāng)，他們繼續(xù)制造著過(guò)去領(lǐng)先如今卻連連虧損的產(chǎn)品，試圖在廉價(jià)資本和制造技術(shù)方面而非通過(guò)產(chǎn)品創(chuàng)新與三星這樣的新貴比拼。日本生產(chǎn)的全部電子產(chǎn)品中，77%是零部件，這些零部件常常被組裝到其他公司產(chǎn)品中。然而，對(duì)蘋(píng)果（Apple）公司的iPod、iPad和三星公司的安卓（Android）智能手機(jī)進(jìn)行的成本分析表明，真正賺錢(qián)的不是零部件生產(chǎn)商，而是產(chǎn)品的研發(fā)者。日本企業(yè)在本該與蘋(píng)果、英特爾和微軟（Microsoft）公司博弈的時(shí)候卻在與三星競(jìng)爭(zhēng)。

斯金格早已看到這一點(diǎn)，他將電視、游戲機(jī)和其他電子設(shè)備的生產(chǎn)統(tǒng)一交由一個(gè)四人小組管理；他刻意在這個(gè)將工程師放首位的公司里，提高軟件設(shè)計(jì)師的地位。

索尼內(nèi)部依然有合作鴻溝，這正是索尼走向“軟硬兼施、融合創(chuàng)新”的最大障礙，所以，平井一夫在改革方案中喊出“一個(gè)索尼”的口號(hào)。