9月底，加拿大保險公司楓信金融控股公司——Fairfax Financial Holdings 以每股9美元、總價47億美元的價格與黑莓簽署了收購意向書，從此黑莓將走向私有化。就在此20天前，微軟[微博]宣布，將以72億美元收購諾基亞手機(jī)業(yè)務(wù)。

為什么這樣紅極一時的有創(chuàng)新精神、有進(jìn)取精神的企業(yè)也會落入被收購的命運？

“諾基亞、黑莓的失敗也在于‘卡’在沒有意識到生態(tài)系統(tǒng)的變化，轉(zhuǎn)型太慢，當(dāng)大環(huán)境一變，無力再作調(diào)整。”國際管理學(xué)會終身院士暨前主席、復(fù)旦大學(xué)管理學(xué)院首屆國際顧問委員會委員陳明哲在復(fù)旦大學(xué)管理學(xué)院的國際顧問委員會成立儀式后表示，企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，不應(yīng)只是以我為主，更要敏銳關(guān)注到行業(yè)生態(tài)變化而動態(tài)調(diào)整，特別是當(dāng)現(xiàn)在不僅僅是企業(yè)競爭，更是平臺競爭的時代。

從生態(tài)系統(tǒng)出發(fā)

2007年，諾基亞依然是雄踞手機(jī)市場的王者。iPhone的橫空出世讓人隱約看到了移動互聯(lián)網(wǎng)大幕開啟，然而諾基亞的高管卻斷言“蘋果在手機(jī)市場不會成為一個強(qiáng)有力的對手”。

行業(yè)生態(tài)系統(tǒng)發(fā)生變化時，諾基亞對塞班系統(tǒng)依然戀戀不舍、超級機(jī)型推出緩慢，生態(tài)鏈上的開發(fā)者加速逃離。

對行業(yè)趨勢的判斷，是企業(yè)的最高戰(zhàn)略。陳明哲表示，通常企業(yè)制定戰(zhàn)略，往往會把戰(zhàn)略本身絕對化，就是制定自己的戰(zhàn)略，并按照自己的方式去運作。

現(xiàn)在企業(yè)考慮戰(zhàn)略，不應(yīng)該僅僅從自己的角度，而是要從企業(yè)的生態(tài)系統(tǒng)出發(fā)。后者通常會跨越多個行業(yè)，包括公司與公司之間的競爭與合作，也有上下游之間的整合。“應(yīng)該考慮到在生態(tài)系統(tǒng)中扮演怎樣的角色，企業(yè)戰(zhàn)略的思維和規(guī)劃應(yīng)該更廣，不是只從一個產(chǎn)業(yè)來考慮。”

要么選對平臺，要么成為平臺的顛覆者。陳明哲說，最理想的狀況是，企業(yè)能夠利用破壞性的技術(shù)或新產(chǎn)品或新的商業(yè)模式，越過直接競爭對手，從本質(zhì)上改變競爭規(guī)則。當(dāng)然，后者更難。

蘋果雖然現(xiàn)在很成功，但是在其成長期里，一直被美國管理學(xué)院當(dāng)作負(fù)面教材。陳明哲說，蘋果早期MAC產(chǎn)品雖然很成功，但是這種優(yōu)勢并沒有轉(zhuǎn)化為公司優(yōu)勢和成功，不過，蘋果最大的優(yōu)勢在于“精一”，非常專注于客戶的需求，當(dāng)然這與喬布斯有很大的關(guān)系，創(chuàng)造價值、引導(dǎo)客戶，所以后來蘋果又開發(fā)出iPhone等產(chǎn)品，逐漸獲得公司的整體成功。

平臺競爭時代

“現(xiàn)在很多行業(yè)，已經(jīng)不是單個公司與公司的競爭，而是平臺與平臺的競爭，就像上述高科技領(lǐng)域，系統(tǒng)與系統(tǒng)之間的競爭。”陳明哲將這種平臺之間的競爭，調(diào)侃地稱作“打群架的時代”。

航空業(yè)的競爭也是如此，陳明哲舉例說，航空業(yè)正從企業(yè)與企業(yè)之間轉(zhuǎn)變?yōu)槁?lián)盟與聯(lián)盟之間。在與自己勢均力敵，希望打破令人窒息的平衡，使競爭籌碼發(fā)生變化時，航空公司向更強(qiáng)的對手靠攏，借力也許不失為一種好方法。

目前天合聯(lián)盟、星空聯(lián)盟及寰宇一家三大航空聯(lián)盟已占據(jù)全球航空業(yè)約八成市場份額，聯(lián)盟成員之間共同分享產(chǎn)品、服務(wù)和相關(guān)權(quán)益等吸引了大部分航空公司加盟。

1  2  

以中國航空業(yè)為例，南航和國航分別加入了世界航空三大聯(lián)盟的天合聯(lián)盟和星空聯(lián)盟。 加入網(wǎng)絡(luò)型聯(lián)盟后，利用這個戰(zhàn)略聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)的資源，進(jìn)而以戰(zhàn)略聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)為競爭主體，參與到與另一個戰(zhàn)略聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)的競爭中去，更可借聯(lián)盟之力參與全球競爭了。

對于企業(yè)來說，航空聯(lián)盟帶來的經(jīng)濟(jì)利益是十分顯著的。由于參加了“星空聯(lián)盟”，美國聯(lián)合航空公司的經(jīng)營收入在1998年增加了2億多美元，約相當(dāng)于該公司當(dāng)年營業(yè)額的1.5％，同時還節(jié)省了近2000萬美元的開支。法國航空公司于1996年10月與美國三角航空公司簽訂了代碼共享協(xié)議，僅此一項就使法航在一年內(nèi)增加了7億法郎的收入，并減少了3億法郎的開支。

當(dāng)然關(guān)鍵在于，“企業(yè)選擇平臺也要有自己的判斷，押對寶。”陳明哲說，當(dāng)年諾基亞智能手機(jī)選擇Windows系統(tǒng)，雖然在該系統(tǒng)銷量第一，但整體銷量與iOS、安卓系統(tǒng)的競爭對手相比卻相形見絀。“企業(yè)要判斷3~5年內(nèi)，哪一個平臺更有優(yōu)勢，可能有更多的優(yōu)秀玩家。”

動態(tài)競爭

就像蘋果PK三星[微博]，諾基亞式微了一樣，在企業(yè)的競爭中，不少人還發(fā)現(xiàn)這樣一些有趣的現(xiàn)象：各行業(yè)老大與老二PK，受傷的也許并非對方，而是老三“躺槍”（躺著也中槍）。

例如殺毒軟件360 PK金山，卡巴斯基式微；可口PK百事，非常可樂式微；趕集網(wǎng)PK 58同城，百姓網(wǎng)式微。

“即便作為老三，也不能坐山觀虎斗，希望鶴蚌相爭，漁翁得利，”對于上述“老三”躺槍現(xiàn)象，陳明哲說，一方面，備受矚目的商戰(zhàn)卻因為眼球效應(yīng)的緣故，把“老三”品牌及其以下的品牌給忽略掉了；另一方面，老三可能沒有相應(yīng)的能力，應(yīng)對到老大老二競爭帶來的市場環(huán)境變化，比如老三沒有辦法去支撐上述雙方開始的降價競爭。

因此，在動態(tài)的環(huán)境中，企業(yè)密切關(guān)注競爭對手行為，并作出反應(yīng)固然重要，但是關(guān)注市場變化和消費者的變化更為重要。“識別真正的競爭者、深刻了解競爭者；努力降低競爭者對抗性；打造每一次競爭的短暫優(yōu)勢，以謀求企業(yè)的長久、可持續(xù)發(fā)展，是企業(yè)建立相對競爭優(yōu)勢、決定競爭成敗的關(guān)鍵。”

“從動態(tài)競爭的角度來說，小企業(yè)首要的任務(wù)是從趨勢上找準(zhǔn)適合自己的平臺，并且找到屬于自己的關(guān)鍵性角色。”在陳明哲看來，小企業(yè)也有可能找到利基市場，選定一個很小的產(chǎn)品或服務(wù)領(lǐng)域，形成關(guān)鍵性優(yōu)勢，集中力量進(jìn)入并成為領(lǐng)先者，同時建立各種壁壘，逐漸形成持久的競爭優(yōu)勢。

 

1  2  

欲知詳情，請下載word文檔 下載文檔

來源：[db:出處]

作者：tee