荷蘭皇家飛利浦電子公司（以下簡稱“飛利浦”）剛剛在5月份迎來了第120歲生日。2010年，飛利浦實現(xiàn)了223億歐元的銷售額，其中有32%的銷售額來自于中國這樣的新興市場?！斑M一步發(fā)揮飛利浦的潛力，妥善發(fā)揮各事業(yè)部的潛能，就是我能夠為飛利浦帶來的最大貢獻。”從飛利浦新任CEO萬豪敦（Frans van Houten）的這句話可以看出，集團的下一步動作已基本明晰。

進入新世紀，飛利浦的前一個10年可以說是成功轉型的10年。從最初“沒有人說得清楚這家公司在做什么”的龐雜支脈，精簡為醫(yī)療保健、照明和優(yōu)質生活3大核心業(yè)務部門，并將“健康舒適、優(yōu)質生活”確立為公司發(fā)展的主題?！叭绻扬w利浦百年來的歷史看成一部小說，那么我所在章節(jié)的題目就是——重新定位?！边@是飛利浦前任CEO柯慈雷（Gerard Kleisterlee）對自己職業(yè)生涯的歸納。

倘若在前一章節(jié)中，飛利浦銳化了原本模糊的面容，確定了一條合理的發(fā)展道路，那么新章節(jié)的題目則應是“深入執(zhí)行”。而處于這個節(jié)點上的飛利浦也迫切需要一位強有力的執(zhí)行者，帶領集團在這條既定道路上更深遠地走下去。曾在飛利浦擔任多種職位的萬豪敦正符合集團的需求，剛一上任就顯示出與柯慈雷“穩(wěn)步推進”做事風格完全不同的快速執(zhí)行力。

　　全球業(yè)務調整

在上一個10年里，飛利浦從未停止過業(yè)務整合，即實現(xiàn)了“一個飛利浦”的定位；而在一系列加減法的過程中，飛利浦經(jīng)歷了兩次經(jīng)濟危機。雖然在2008年第2次經(jīng)濟危機之后的轉型中，飛利浦憑借壓縮成本、精簡業(yè)務等手段，依靠以中國為主的新興市場使利潤率得到艱難拉升，并在2010年第2季度以公司EBITA 10%的利潤率實現(xiàn)了飛利浦“愿景2010”戰(zhàn)略。然而，萬豪敦卻表示“整個飛利浦集團的全球表現(xiàn)，仍然不如我們的預期”。

飛利浦業(yè)務上的轉型與市場相似，同樣處于戰(zhàn)略已定而尚未完成的階段，同樣需要將過去的加減法則貫徹執(zhí)行。然而，與之前不同的是，萬豪敦對業(yè)務的出售和購入也許將更為果斷和徹底。

萬豪敦剛一上任，就開始全面評估飛利浦400多個業(yè)務的盈利能力，從而決定哪些業(yè)務值得爭取，哪些需要放棄。上任僅僅3周之后，他就決定剝離電視業(yè)務，將其并入與中國電視制造商冠捷科技有限公司成立的合資公司里，向冠捷科技出售電視業(yè)務70%的股份。這項交易，成為其上任之后的第一個大手筆。

飛利浦的電視業(yè)務已經(jīng)連續(xù)5年出現(xiàn)虧損，而且每年的虧損數(shù)額都在1億歐元以上。正如荷蘭SNS證券公司分析師維克托·巴雷諾所說，“電視業(yè)務是飛利浦集團所有業(yè)務組合中最具負面效應的環(huán)節(jié)”。盡管飛利浦早已將中國和北美的電視業(yè)務授權給其他企業(yè)，但前任CEO柯慈雷卻一直堅決要把歐洲業(yè)務掌握在飛利浦自己手中。

雖然柯慈雷經(jīng)常被塑造成引領飛利浦轉型的鐵腕變革者，然而，柯慈雷信奉的是柔性轉型，就如他曾說過的“我們不能要求一個百年企業(yè)的轉型能夠一下子完成”。所以，飛利浦出售半導體業(yè)務的過程中，柯慈雷介于個人感情、員工長處和銷售機遇等各方面的考慮，在出售決議醞釀5年之后，才以漸進的方式于2006年最終退出半導體業(yè)務。然而，在飛利浦半導體業(yè)務獨立出來，變身成為NXP公司的過程中，萬豪敦則是直接促成者。

從現(xiàn)有的決策風格來看，萬豪敦似乎更具執(zhí)行力，“我一開始前期策劃抓得比較緊，知道我們最重要的目標是往哪里去。這個明確之后，才能讓我做到放權；而在執(zhí)行時，我特別關注執(zhí)行的結果和速度”。這是萬豪敦對于自己的認知。通過正在進行的飛利浦400個業(yè)務能力的評估，我們可以推斷，飛利浦未來在業(yè)務的剝離或擴充方面，必將有新的動作。

然而，對于醫(yī)療保健、照明、優(yōu)質生活3大核心領域，雖然優(yōu)質生活所占的比例與其他兩者相比稍低，但是飛利浦本身并沒有偏袒。萬豪敦表示，“我更愿意放手讓這3個事業(yè)部門彼此競爭，看看誰能跑得快、跑得贏。因為市場是存在的，潛能也是有的”。

第二個本土市場

2011年1月1日起，飛利浦把家居護理事業(yè)部的全球總部移師上海，這正是飛利浦的新戰(zhàn)略的一部分——把中國打造成在荷蘭之外的唯一一個“本土市場”。到目前，飛利浦6個業(yè)務部門的全球或區(qū)域總部都已經(jīng)改設于中國。

跨國公司對于中國市場如此重要的角色定位自然不是隨意之舉，對于飛利浦這種氣質保守的歐洲企業(yè)來講尤其如此。

雖然早在20世紀20年代，飛利浦的產(chǎn)品就已經(jīng)進入中國，然而在2000年之前，飛利浦對于中國市場的關注仍然有限。2001年金融風暴之后，基于降低成本的迫切需求，飛利浦將led、液晶顯示屏等多項產(chǎn)品的生產(chǎn)線遷入中國，才真正開始與中國市場親密接觸。

　在2005年之后的幾年時間里，飛利浦在中國市場的醫(yī)療、照明等高利潤領域進行了大規(guī)模的收購——金科威、愛培克等都是這一時期在中國的“戰(zhàn)果”。理所當然，中國市場也沒有讓飛利浦失望。2010年第1季度飛利浦在中國的總體業(yè)績增長超過20%，并且超越德國成為飛利浦的第2大全球市場。

在對中國未來的市場需求調查中，飛利浦發(fā)現(xiàn)到2015年，中國未來用于醫(yī)療保健方面的費用需求將上升到7%，而在LED照明方面的需求將占全球的50%，柯慈雷曾說過，“飛利浦的核心業(yè)務同中國市場需求極其吻合”。而且，在此基礎之上，放低身段遵循中國市場的需求、以本土化的思路進行產(chǎn)品研發(fā)，也是這個擁有120年歷史的老牌歐洲企業(yè)一直堅持做的事情。

“在過去的10年里，柯慈雷將飛利浦變?yōu)閷ｉT為中國打造的一家公司”，飛利浦大中華區(qū)董事長孔祥輝的說法似乎并不只是一句玩笑?！癆nother HomELand”的投資定位也早已是柯慈雷心中的既有想法。此次萬豪敦將該想法提上日程，幾乎沒有人感到意外，就如同一個已經(jīng)實施中的計劃再次被提升到戰(zhàn)略的高度，再自然不過。[!--empirenews.page--]

倘若要實施這一戰(zhàn)略，首先意味著飛利浦中國應得到更多的總部授權。在兩年半之前，柯慈雷就曾以中國為試點，讓飛利浦中國單獨進行損益核算，這種做法是飛利浦集團首次嘗試?！霸谖医尤沃螅覀兛梢钥吹竭@種做法是可行的。而我的任務就是把柯慈雷當時通過實驗所得的經(jīng)驗，推廣到其他市場”。

對于中國這一新的本土市場，飛利浦也有自己的期待。對于飛利浦集團來說，現(xiàn)在的中國市場已具有雙重身份：首先作為一個發(fā)展勢頭良好的市場，飛利浦希望中國市場成為其他各國市場學習的規(guī)范，如同萬豪敦提到的“并不是每項業(yè)務、每個市場都能夠像飛利浦在中國一樣，取得傲人的業(yè)績”；此外，中國作為第二個本土市場，飛利浦希望集團產(chǎn)品可以在中國生產(chǎn)并通過中國出口到世界各地，而中國則作為飛利浦通往世界在荷蘭之外的另一基地。

業(yè)務和市場如何變化都不會脫離飛利浦5年計劃的傳統(tǒng)，在飛利浦去年發(fā)布的“2015愿景”戰(zhàn)略中，飛利浦希望至少50%的業(yè)務能夠在市場占有率方面實現(xiàn)領導地位，并繼續(xù)關注新興市場，在2015年實現(xiàn)新興市場的銷售額至少占到全球銷售額的40%。然而實現(xiàn)這一目標，除了業(yè)務和市場本身的策略之外，更需要管理理念的推動。如萬豪敦提到的，集團總部應改變以往一味控制的管理方式，以更開放的心態(tài)給予各國市場更多的空間。