對于目前的世界電信運(yùn)營商來說，當(dāng)下的電信市場格局頗
具“戰(zhàn)而乏力”的無奈。曾一直穩(wěn)居電信行業(yè)贏利擂主的各大運(yùn)營商如今也都開始了迫不及待的探
索，在這個(gè)大潮的驅(qū)動中，日本和韓國在新的生態(tài)圈中逐漸清晰了自己的新位置，無論是DoCoMo
還是STK都以其相對成功的模式向世界電信業(yè)展示了一道新的風(fēng)景線。而對于中國來講，新形式下
的新嘗試也相繼登臺，中國移動的“移動夢網(wǎng)”、中國聯(lián)通的“聯(lián)通在信”、中國電信的“互聯(lián)星
空”，無不解讀著新的電信運(yùn)營思路。盡管這些嘗試還不能真正影響到電信市場的大氣候，卻至少
證明了中國的電信改革和理念重建的開始。


錦囊之一：轉(zhuǎn)變經(jīng)營思路


目前，中國電信市場面臨的重要問題就是投資過剩，從管
道到光纖再到線路都存在過剩。同時(shí)，因?yàn)殡娦艦橛脩籼峁┑暮诵臉I(yè)務(wù)是語音業(yè)務(wù)，種類相對單
一，其業(yè)務(wù)收入也主要來自于用戶數(shù)量的增長而非用戶價(jià)值的增長。當(dāng)用戶數(shù)量飽和時(shí)，電信的業(yè)
務(wù)收入就會陷于滯漲狀態(tài)。盡管一直被電信運(yùn)營商普遍看好的專線出租業(yè)務(wù)成長勢頭良好，但由于
受到傳統(tǒng)運(yùn)營思路的制約，其運(yùn)作還是沿襲了傳統(tǒng)語音業(yè)務(wù)的模式—初期增長很快，但當(dāng)用戶數(shù)量
達(dá)到一定規(guī)模后，仍舊面臨與語音業(yè)務(wù)同樣的困境。以網(wǎng)絡(luò)經(jīng)營為中心所帶來的業(yè)務(wù)增長進(jìn)入了發(fā)
展的“瓶頸”。


因此，大規(guī)模的網(wǎng)絡(luò)建設(shè)和基于網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)的業(yè)務(wù)思考在當(dāng)
前階段未必適合，一直以網(wǎng)絡(luò)本身實(shí)現(xiàn)贏利的思路在今天的市場環(huán)境也面臨著挑戰(zhàn)。很多業(yè)內(nèi)人士
紛紛提出網(wǎng)絡(luò)的角色定位要走出傳統(tǒng)的定義，要將目光從網(wǎng)絡(luò)本身移開；從用戶角度出發(fā)，提供更
多的精彩服務(wù)，由以網(wǎng)絡(luò)經(jīng)營為中心向以服務(wù)經(jīng)營為中心轉(zhuǎn)變。這樣的話，電信運(yùn)營商就能從服務(wù)
上實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)增長突破，并實(shí)現(xiàn)用戶單價(jià)值的不斷提升。用戶需求的無限性將決定電信運(yùn)營的無限
性，因數(shù)量飽和而造成的贏利瓶頸也自然不再成為電信的擾兵。


錦囊之二：握緊號碼資源


從“以網(wǎng)絡(luò)經(jīng)營為中心”向“以服務(wù)經(jīng)營為中心”的過程
中，主要前題是通暢的渠道資源和豐富的客戶積累。對于國內(nèi)電信運(yùn)營商來說，其優(yōu)勢就是擁有全
世界覆蓋范圍最大的網(wǎng)絡(luò)和用戶資源。電信行業(yè)最寶貴的資源就是覆蓋全國的號碼資源，每一條線
路都可以成為企業(yè)的一個(gè)零售終端、每一個(gè)電話號碼都可以成為銷售活動中的身份標(biāo)記。電信運(yùn)營
商可以利用覆蓋全國的用戶資源完成兩件事：一是為各行業(yè)的企業(yè)提供銷售的平臺和代收費(fèi)服務(wù)；
二是利用覆蓋范圍廣的網(wǎng)絡(luò)資源，為最終用戶提供所需要的服務(wù)。這樣，電信的商業(yè)模式就成為企
業(yè)和客戶溝通和消費(fèi)的橋梁，一方面完成對企業(yè)的代收費(fèi)和結(jié)算，另一方面為用戶提供銷售、支付
消費(fèi)服務(wù)。


錦囊之三：作“超市”業(yè)主


在對每個(gè)終端用戶提供服務(wù)的過程中，電信運(yùn)營商如同一
個(gè)超市的業(yè)主，在網(wǎng)絡(luò)這一平臺上連接內(nèi)容提供商、商家和最終用戶。電信運(yùn)營商要做的就是了解
客戶的需求，為用戶提供更多更好的服務(wù)。


在新的業(yè)務(wù)運(yùn)營模型里，體現(xiàn)最為明顯的就是“優(yōu)勢互
補(bǔ)、資源共享、目標(biāo)共贏”的原則，在這個(gè)生態(tài)圈中，各個(gè)環(huán)節(jié)的暢通才能保證最終循環(huán)的有序。
對于運(yùn)營商來說，需要發(fā)揮自己的資源優(yōu)勢，借助ICP和設(shè)備廠商的力量，為最終消費(fèi)者提供服
務(wù)，從而實(shí)現(xiàn)“多家聯(lián)手打造共贏”的局面。在這一方面，日本NTT DoCoMo的I-MODE的合作模式
就很成功。I-MODE現(xiàn)在覆蓋用戶數(shù)量2500多萬，占日本人口的四分之一，其合作的內(nèi)容運(yùn)營商
5600多個(gè)，在歐洲也有90多個(gè)合作的內(nèi)容提供商。其為用戶提供的內(nèi)容非常廣泛，包括：各種專
業(yè)新聞、天氣服務(wù)、地理信息導(dǎo)航服務(wù)、銀行服務(wù)、股票證券服務(wù)、游戲服務(wù)、娛樂導(dǎo)航服務(wù)、電
話黃頁、Email服務(wù)等與人們?nèi)粘Ｉ钕⑾⑾嚓P(guān)的業(yè)務(wù)。


錦囊之四：技術(shù)升級


日本NTT DoCoMo I-MODE的成功關(guān)鍵還在于配合服務(wù)的技
術(shù)升級，包括為用戶的服務(wù)做到Anytime、Anywhere，為用戶提供體貼入微的服務(wù)；建立利益共享
平臺，為內(nèi)容提供商和NTT之間建立共享的價(jià)值鏈；與銀行和其它傳統(tǒng)企業(yè)建立通訊和結(jié)算標(biāo)準(zhǔn)，
使服務(wù)更具有普遍性。國內(nèi)的眾多相關(guān)嘗試中，在電信的網(wǎng)絡(luò)通道上，ICP與用戶之間的行為還不
能實(shí)現(xiàn)真正“自由”，因此要實(shí)現(xiàn)上述商業(yè)模式的建立與運(yùn)作，運(yùn)營必須要解決幾個(gè)問題——N對N
的企業(yè)結(jié)算、用戶身份的有效性認(rèn)證、用戶支付平臺的搭建、與現(xiàn)有電信管理系統(tǒng)的一體化。同
時(shí)，還要滿足如下需求，即無障礙，就是無論用戶的年齡階層，都可以無障礙地使用這個(gè)認(rèn)證，從
而保證用戶使用方便；唯一性，即每一個(gè)用戶必須有一個(gè)全國唯一的標(biāo)記；收費(fèi)問題，就是需要能
夠盡可能地減少收費(fèi)中存在的呆賬和壞賬問題；支付手段多樣化，可以兼容用戶的多種支付終端。
惟有如此，電信運(yùn)營商才可以實(shí)現(xiàn)在任何時(shí)間(Anytime)、任何地點(diǎn)(Anywhere)、為任何人
(Anyone)提供更多服務(wù)的目標(biāo)。



摘自　賽迪網(wǎng)