圖為：中國電信2005年收入構(gòu)成

　　在王曉初的腦海中，中國電信轉(zhuǎn)型的目標(biāo)非常明確：變“拉電線”為“做服務(wù)”。

　　春節(jié)過后，中國電信的市場宣傳和推廣活動就展開了猛烈的攻勢。不過，內(nèi)容和以往大為不同，廣告和宣傳的主角不再是IP電話、ADSL等傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，而是“號碼百事通”和“商務(wù)領(lǐng)航”這樣的新鮮業(yè)務(wù)。前者出現(xiàn)在中央電視臺每晚焦點訪談前的黃金時間段里，后者作為中國電信的另一轉(zhuǎn)型切入產(chǎn)品，推廣工作則早在去年下半年就已經(jīng)啟動。

　　這是中國電信董事長兼CEO王曉初正在著力推動的中國電信的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略中的兩顆重要棋子。2004年11月，隨著三大電信運營商高管戲劇性地對調(diào)，王曉初從中國移動的“二把手”成為了中國電信名副其實的“一把手”。從一上任開始，當(dāng)過海軍代理輪機長的王曉初就放言將在中國電信全面實施轉(zhuǎn)型，顯得頗富勇氣和毅力。

　　轉(zhuǎn)型為什么

　　最近出臺的一份文件《中國電信三年規(guī)劃(2006～2008)》清晰勾勒出了王曉初的目標(biāo)——3年內(nèi)非語音業(yè)務(wù)占到總收入的35%；6年內(nèi)把這個比例再提高10個百分點；10年內(nèi)，中國電信將從傳統(tǒng)的基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)運營商全面轉(zhuǎn)型為現(xiàn)代綜合信息服務(wù)提供商。一位地方電信公司的老總在看過這份文件后認(rèn)為：“雖然一直以來中國電信的各個省分公司都在嘗試基礎(chǔ)語音業(yè)務(wù)以外的新業(yè)務(wù)和新應(yīng)用，但王總卻將這種嘗試上升到影響公司未來命運的戰(zhàn)略層面?！?br />
　　幾年前，歐美的電信運營商就掀起了轉(zhuǎn)型熱潮，在一些主流運營商的收入構(gòu)成中，語音業(yè)務(wù)的收入比例逐漸降低的趨勢越發(fā)明顯。例如，AT&T2002年數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)的收入就已經(jīng)超過了語音業(yè)務(wù)收入，而在與SBC(西南貝爾)合并之前，在其260億美元的收入中，只有61億美元來自于個人用戶打電話帶來的收入。電信行業(yè)發(fā)展到今天，一家靠傳統(tǒng)話音業(yè)務(wù)支撐的電信公司是沒有未來的。投資銀行摩根斯坦利預(yù)言：“由于中國電信將削減小靈通業(yè)務(wù)的市場宣傳和投資，再加上傳統(tǒng)語音服務(wù)需求下滑，中國電信短期營收前景不容樂觀?！?br />
　　中國電信還很有可能在2006年得到期盼已久的移動運營牌照，從而成為全業(yè)務(wù)運營商。面對網(wǎng)絡(luò)融合和新技術(shù)帶來的巨大機會，中國電信必須擯棄傳統(tǒng)的經(jīng)營思路，否則將無法應(yīng)對即將到來的挑戰(zhàn)。

　　在這樣的背景下，中國電信選擇主動轉(zhuǎn)型無疑是明智的。有專家認(rèn)為，如果說電信運營商的發(fā)展是在一個標(biāo)準(zhǔn)跑道上，現(xiàn)在的中國電信已經(jīng)進入了決定競爭勝負(fù)的彎道，因此不轉(zhuǎn)是不行的，關(guān)鍵是采用怎樣的方式轉(zhuǎn)過去。其實在王曉初的腦海中，轉(zhuǎn)型的目標(biāo)已經(jīng)非常明確：“簡單地說，就是變‘拉電線’為‘做服務(wù)’?！?br />
　　兩點切入

　　王曉初2004年11月上任，12月在集團的工作會議上就提出了“從傳統(tǒng)基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)運營商向現(xiàn)代綜合信息服務(wù)提供商轉(zhuǎn)型”的戰(zhàn)略。緊接著，中國電信各省分公司分頭展開“企業(yè)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略座談會”，“轉(zhuǎn)型”一時間成為中國電信內(nèi)部最熱門的詞匯。但是要想實現(xiàn)王曉初為中國電信制訂的目標(biāo)并不容易。中國電信2005年上半年的財報顯示，包括互聯(lián)網(wǎng)、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、網(wǎng)元出租、電信增值服務(wù)在內(nèi)的收入只占到總收入的20%，基礎(chǔ)語音產(chǎn)生的收入仍然是中國電信最重要的收入來源。浙江電信的一位中層干部認(rèn)為：“35%的(非話音)份額是個艱巨的挑戰(zhàn)，目前即使是開展新業(yè)務(wù)最好的省份，非語音收入也不超過25%。創(chuàng)新的業(yè)務(wù)模式和應(yīng)用將成為中國電信能否成功轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵?！?br />
　　2005年下半年，作為切入點的兩大業(yè)務(wù)“商務(wù)領(lǐng)航”和“號碼百事通”先后浮出水面，并開始在一些城市試點?！吧虅?wù)領(lǐng)航”面向所有企業(yè)用戶，“號碼百事通”面向所有公眾用戶，兩大品牌幾乎覆蓋了中國電信的全部用戶。

　　“商務(wù)領(lǐng)航”是中國電信牽頭，聯(lián)手國內(nèi)外軟硬件廠商為中小企業(yè)提供的一種系統(tǒng)集成服務(wù)。也就是說把IT硬件和軟件統(tǒng)一集成在中國電信的客戶資源平臺上，中小企業(yè)在需要這些軟件或硬件時，不需要承擔(dān)購買的費用，只需要支付使用的費用，以租賃的形式付費，電信與用戶結(jié)算后再與軟、硬件和服務(wù)商分成。

　　“號碼百事通”則是中國電信基于號碼信息服務(wù)所提供的增值業(yè)務(wù)。也就是把原有的只能查詢電話號碼的114查號臺升級為全面的“生活信息臺”。中國電信自己有個形象的比喻，號碼百事通“114”就像是Google的電話翻版。

　　中國電信市場部副總監(jiān)張新說：“這兩種業(yè)務(wù)的共同點是：有需求，在現(xiàn)有網(wǎng)絡(luò)上基本能夠?qū)崿F(xiàn)，而以前卻被我們忽略了?？梢哉f是現(xiàn)有價值鏈的延伸。”充分利用現(xiàn)有資源，尋求新的業(yè)務(wù)增長點，中國電信轉(zhuǎn)型的“第一招”可謂用心良苦。

　　為推進這兩項業(yè)務(wù)，今年年初，中國電信在集團總部成立了“通航辦”(“號碼百事通”和“商務(wù)領(lǐng)航”辦公室)，還從各省分公司抽調(diào)了十幾個人補充到這個部門。張新信心十足地表示：“我們有信心在今年6月份之前，讓這兩個品牌的名氣打出去?！睋?jù)說中國電信各省分公司都已接到了這兩個業(yè)務(wù)的收入分解指標(biāo)。

　　王曉初最近參加集團內(nèi)外的會議時，頻頻提到“商務(wù)領(lǐng)航”和“號碼百事通”，可見這兩個業(yè)務(wù)在王曉初心目中的地位。這兩個業(yè)務(wù)的意義并不在于能夠帶來多少業(yè)務(wù)收入，而在于能否為轉(zhuǎn)型奠定基礎(chǔ)、增強信心。張新說：“如果這兩個業(yè)務(wù)進展順利，緊接著還會陸續(xù)推出新業(yè)務(wù)?！?br />
　　管理突圍

　　在中國電信內(nèi)部，“大象也能跳舞”的理論被廣泛推崇，但讓笨拙的大象跳起輕盈的舞步，卻絕非易事。有專家認(rèn)為：“中國電信要從傳統(tǒng)固網(wǎng)運營商向綜合通信信息服務(wù)提供商轉(zhuǎn)型，必須要完成網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)型、業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、企業(yè)組織架構(gòu)轉(zhuǎn)型等，這不是一朝一夕能夠完成的?！痹谥袊娦蓬A(yù)計長達10年的轉(zhuǎn)型過程中，管理上的突破至關(guān)重要。

　　毋庸置疑，王曉初是個優(yōu)秀的管理者，他的才能在中國移動的任期中充分得到了展示和肯定。王曉初的前任周德強這樣評價他：“王曉初性格爽直，決策果斷，辦事干脆，加上在內(nèi)地及香港電信業(yè)經(jīng)驗豐富，是成熟穩(wěn)定的管理者?！蓖鯐猿鯊?999年3月進入中移動董事會開始，組建了一套對外透明且有效的管理體系，通過細(xì)分客戶群，采取不同的市場策略，既保證了中移動的利潤增長，又贏得海外投資者的贊賞，為中移動的發(fā)展，特別是在資本市場的優(yōu)異表現(xiàn)立下了汗馬功勞。有投行分析師表示，王曉初的管理才能大家普遍認(rèn)可，他如果能把在中國移動取得成功的信心帶給中國電信的投資者，那對中國電信是極大的利好。[!--empirenews.page--]

　　很多人認(rèn)為現(xiàn)在作為中國電信的一把手，王曉初的管理意志能夠得到更加充分的體現(xiàn)。王曉初上任后不久，就將原互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)部和互聯(lián)星空事業(yè)部合而為一，成立互聯(lián)網(wǎng)與增值業(yè)務(wù)事業(yè)部，而且對省級運營商和集團公司內(nèi)部的部分中層領(lǐng)導(dǎo)進行了調(diào)整。而這樣的調(diào)整還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。

　　“商務(wù)領(lǐng)航”和“號碼百事通”作為中國電信2006年的重點，雖然已經(jīng)提到了戰(zhàn)略高度，但在具體實施的時候卻依然面臨眾多問題。由于以往的中國電信“條塊分割”概念很強，各地方公司非常獨立，組織結(jié)構(gòu)也差別很大，因此對于一些新業(yè)務(wù)，各省分公司并沒有對應(yīng)的部門，一般都是臨時劃分的。比如“商務(wù)領(lǐng)航”在浙江電信是由大客戶部負(fù)責(zé)，而到了上海則由上海電信下面的一個名為理想集團的公司具體實施。另外，如何將需求真正吃透、與合作伙伴的合作方式以及分成辦法、營銷渠道、客服系統(tǒng)、人員配置等諸多環(huán)節(jié)也都需要進一步切實可行的方法。浙江電信信息化部副經(jīng)理沈躍明說：“信息化是個很復(fù)雜的事情，也是中國電信以前很無知的領(lǐng)域，在解決方案、系統(tǒng)建設(shè)、代維管理、團隊建設(shè)等很多方面，我們都面臨著挑戰(zhàn)?！?

　　與業(yè)務(wù)、組織架構(gòu)、人員的調(diào)整相比，觀念上的轉(zhuǎn)型顯得更為重要，也更難改變。作為中國歷史最長的電信公司，裝電話、收電話費的單一模式早已根深蒂固。上海電信的一位產(chǎn)品經(jīng)理表示，在被要求與客戶經(jīng)理一起拜訪客戶的時候就覺得非常不適應(yīng)，因為在做基礎(chǔ)語音業(yè)務(wù)的時候，他們從來不用直接去面對客戶，了解需求。

　　“商務(wù)領(lǐng)航”的一句廣告詞是“遠(yuǎn)見成就價值”。在王曉初的帶領(lǐng)下，中國電信在中國所有的運營商中率先明確提出轉(zhuǎn)型，這種遠(yuǎn)見能否成就中國電信的未來呢？