過去的20年工業(yè)化領(lǐng)跑中國經(jīng)濟發(fā)展——上世紀90年代以來中國第二產(chǎn)業(yè)的增長速度一直快于GDP的增長速度。統(tǒng)計數(shù)字顯示，2009年中國出口總額12016.6億美元，超過德國成為世界第一大出口國家。然而，在許多人的心目中，中國這個制造業(yè)大國尚未成為制造業(yè)強國，初級產(chǎn)品和低附加值產(chǎn)品依然扮演著出口的主角。近來因一系列自殺、罷工等極端事件引發(fā)的沿海企業(yè)加薪潮，更使大家對中國制造業(yè)如何走出“血汗工廠”的陰影憂心忡忡。

提升出口導(dǎo)向型的中國制造業(yè)的附加值和競爭力，許多人寄希望于提高企業(yè)自主創(chuàng)新水平和打造全球知名品牌。這一方向無疑是正確的。無論是2008年比亞迪推出全球首款量產(chǎn)雙模混合動力車F3DM，還是2010年富客斯控股集團CEO陸強意圖收購意大利頂級品牌Prada，都讓我們眼前為之一亮。

然而，無論是原創(chuàng)創(chuàng)新還是品牌塑造，都是一個高投入、高風險和長周期的過程，對于中國絕大多數(shù)企業(yè)來說還無法在短時間內(nèi)做到。另一方面看，中國許多在出口總量上在全球處于優(yōu)勢地位的制造行業(yè)，主要由成千上萬的互為上下游的小企業(yè)組成，往往按地域集聚(如丹陽的眼鏡、蘇州的婚紗、晉江的運動鞋)。它們雖然靈活高效，但高度離散、缺乏規(guī)模的業(yè)態(tài)和相互之間低水平的價格戰(zhàn)，使得這些行業(yè)出口總量雖然很大，但作為一個行業(yè)在國際競爭中始終徘徊于價值鏈的低端。

過去幾十年的全球制造業(yè)從發(fā)達國家向新興市場的外包和轉(zhuǎn)移，是從單個企業(yè)行為到整個行業(yè)趨勢的循序漸進的過程。在不同時間、產(chǎn)業(yè)鏈不同階段出現(xiàn)的成千上萬的外包發(fā)放者，自然造就了成千上萬的外包任務(wù)承接者。過去幾年，我們在電子信息、醫(yī)藥化工和節(jié)能環(huán)保等多個制造業(yè)行業(yè)投資了8家企業(yè)，近2億美元。根據(jù)我的觀察，過去幾十年形成的高度復(fù)雜的外包產(chǎn)業(yè)鏈，已經(jīng)變得越來越難管理，實施外包戰(zhàn)略的企業(yè)離產(chǎn)業(yè)鏈的上下游越來越遠，如何保證穩(wěn)定、高質(zhì)量、低成本的供應(yīng)鏈日益成為它們的新挑戰(zhàn)。

從某種意義上說，最近幾年出現(xiàn)的全球范圍內(nèi)的筆記本電腦、汽車、食品等諸多領(lǐng)域的質(zhì)量和供應(yīng)問題，只是產(chǎn)業(yè)鏈過于復(fù)雜外包所引發(fā)問題的冰山一角。

今年1月，一向以高效管理供應(yīng)鏈外包著稱的沃爾瑪，破天荒地和香港利豐行簽訂了總額高達20億美元的長期采購合同，也即承認了諸如利豐行的專業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈整合者的價值。

從全球范圍看，許多制造業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈的重要環(huán)節(jié)被層層外包，其中很多落在了中國。如何將這些已經(jīng)被外包的、支離破碎的產(chǎn)業(yè)鏈反向整合，形成自己在該產(chǎn)業(yè)鏈強勢的競爭優(yōu)勢和高附加值，是中國廣大出口導(dǎo)向型企業(yè)面臨的重要機遇。

我認為，中國企業(yè)在后外包產(chǎn)業(yè)鏈反向整合的道路上，將會經(jīng)歷從整合外包，到代工廠(Foundry)，到反向創(chuàng)新工場的演變。

所謂整合外包，是指將被原來分段外包的產(chǎn)業(yè)鏈由一家企業(yè)進行反向整合，為客戶提供更高質(zhì)量的服務(wù)。

中國的醫(yī)藥化工行業(yè)就面臨著這樣的機遇。過去幾年，歐美的大中型制藥企業(yè)背負著專利到期、新品匱乏和藥價被打壓的三重壓力，開始逐步將新藥研發(fā)中的各個環(huán)節(jié)和專利過期藥的生產(chǎn)，向在成本和人才方面具有優(yōu)勢的新興市場轉(zhuǎn)移。金融風暴和奧巴馬醫(yī)改的雙重沖擊更使原來小心翼翼、分階段外包的勢頭迅速提速。誰能有效反向整合這些研發(fā)和生產(chǎn)中分散的外包環(huán)節(jié)，為客戶提供一站式服務(wù)，誰就能在這數(shù)千億美元的藥品外包市場中占領(lǐng)先機。最近美國臨床研究公司CharlesRiver欲以16億美元收購中國企業(yè)藥明康德就是這一反向整合的例證。

中國擁有全球最發(fā)達的精細化工產(chǎn)業(yè)。中國企業(yè)想在全球醫(yī)藥外包的產(chǎn)業(yè)鏈中唱反向整合的主角，缺的不是硬件，而是軟件，即懂得歐美市場需求、客戶特點和藥品監(jiān)管體系的人才。能突破這一瓶頸的企業(yè)便能在新一輪的全球競爭中脫穎而出。

代工廠(Foundry)是后外包反向整合的中級發(fā)展階段。起源于集成電路行業(yè)的Foundry模式就是指：在節(jié)省成本和縮短周期條件下，為客戶提供代加工服務(wù)。

同時服務(wù)眾多客戶的規(guī)模優(yōu)勢使代工廠能在工藝技術(shù)方面不斷改進，走在行業(yè)的最前沿。比亞迪的鋰電池工廠就是代工廠模式的典型代表。頂級客戶的規(guī)?；枨笠财仁?strong>比亞迪向技術(shù)創(chuàng)新挖潛，在同行業(yè)中率先開啟了在室溫條件下生產(chǎn)電池材料的先河，大大提升的產(chǎn)出效率，也降低了成本。以無錫尚德為代表的中國企業(yè)也在光伏產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域把代工廠模式做到了極致。以工藝技術(shù)創(chuàng)新為基礎(chǔ)搭建規(guī)模化產(chǎn)業(yè)化平臺，將成為中國企業(yè)發(fā)展代工廠模式的核心競爭力。

作為后外包反向整合發(fā)展的高級階段，反向創(chuàng)新工場已不僅僅局限于對若干個外包環(huán)節(jié)的整合，而是依賴于新興市場獨特的市場實踐，將目光投向了整個產(chǎn)業(yè)鏈的重構(gòu)。近年來屢屢見諸報端的中國手機“山寨機”產(chǎn)業(yè)便是其中的一個典型。

據(jù)估計，珠三角移動通信產(chǎn)業(yè)鏈的從業(yè)人員超過百萬之眾，而2009年以深圳為中心的中國手機產(chǎn)業(yè)僅出口就多達2億部，占全球手機銷量的20%強，其中大部分銷往新興市場。和諾基亞全球12萬自上而下、有序管理的員工隊伍不同，手機“深圳公司”的百萬大軍分布在數(shù)千個從事工業(yè)設(shè)計、系統(tǒng)集成、軟件開發(fā)、零部件和整機加工的企業(yè)里。這些企業(yè)組成了一個形態(tài)離散、業(yè)務(wù)卻深度耦合的 “另類”創(chuàng)新體系。

這樣的反向創(chuàng)新使得新手機從概念構(gòu)思到投放商用的時間，從諾基亞的9到12月縮短到1到2個月，使手機變成了真正意義上的“快速時尚”產(chǎn)品?？梢韵胍?，能反向整合“山寨機”產(chǎn)業(yè)的反向創(chuàng)新工場可能就是今后的全球行業(yè)領(lǐng)跑者。

澳大利亞礦業(yè)巨頭必和必拓(BHP)8月下旬向加拿大鉀肥企業(yè)Potash股東發(fā)出的386億美元收購意向，讓中國人在經(jīng)歷了鐵礦石之爭后再次看到了整合產(chǎn)業(yè)鏈資源的威力。其實，經(jīng)過數(shù)十年全球產(chǎn)業(yè)鏈的分工轉(zhuǎn)移后，中國在許多的制造業(yè)產(chǎn)業(yè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)已擁有一席之地。如何利用中國企業(yè)自身的比較優(yōu)勢，對這些后外包產(chǎn)業(yè)進行反向整合，在增加附加值的同時提高競爭力，將是眾多出口導(dǎo)向型企業(yè)需要深入研究課題。