沃達豐公司在2009年曾滿懷信心地推出“360”服務，意在與Google、Facebook、蘋果等企業(yè)展開競爭，拓展電信運營商在移動互聯(lián)市場上的疆土，并尋求新的創(chuàng)新增長點。然而，這一嘗試在兩年后被殘酷地宣告失敗。

事實上，社交網(wǎng)絡、個人通信錄同步、LBS、基于Widget的客戶端應用等關鍵詞都曾讓沃達豐的“360”服務格外引人注目。但就在今年10月，沃達豐宣布將于今年年底停止提供“360”服務，并告知“360”客戶及時將云端的通訊錄、應用、內容數(shù)據(jù)等進行備份。這一移動互聯(lián)網(wǎng)服務的失敗是否意味著電信運營商不具備提供移動互聯(lián)服務的基因，仍值得探討。

擔當游戲中的“主角”？

沃達豐在“360”服務中展示出了電信運營商與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)合作開拓市場的設計模式。這一設計模式深度集成了Facebook應用，客戶能夠通過手機短信，實現(xiàn)手機在Facebook平臺上的操作，例如發(fā)送或更新信息、發(fā)表評論、搜索或新增好友等。不僅如此，F(xiàn)acebook也可將其平臺上的一些推送功能，如新增帖子、朋友請求或者標記照片等通過沃達豐的網(wǎng)絡推送給“360”服務的客戶。

值得一提的是，沃達豐并不是簡單地將Facebook客戶端集成到自身平臺中，而是進一步將二者在合作中所獲得的社區(qū)資源與“360”平臺多種功能進行整合與集成，如實時關聯(lián)號碼簿、整合聯(lián)系人、位置定位、搜索新型應用等。這將更加符合客戶在手機和互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務方面互聯(lián)互通的需求。

在筆者看來，正是基于對客戶需求的正確認識，沃達豐判斷未來電信企業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)必須從產(chǎn)品到服務進行高度融合，由此推出“360”業(yè)務。一方面，如今在互聯(lián)網(wǎng)領域，一些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)憑借豐富的經(jīng)驗及超強的創(chuàng)新能力已經(jīng)占有相當比例的市場份額，因此，電信運營商與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)聯(lián)合提供服務是“拓展新市場”而非“分享已有市場”。另一方面，由于兩個領域的融合會帶來不同于電信運營商傳統(tǒng)業(yè)務范圍的增量市場，如媒體、專業(yè)化內容等，因此沃達豐期望在這場游戲中擔當“主角”，進而“掌控價值鏈”，并吸引各類應用開發(fā)者和用戶參與其中。

新障礙使“360”淪為封閉產(chǎn)品

當前互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)和電信運營商的很多服務及產(chǎn)品之間都出現(xiàn)了越來越多的替代性，筆者認為，沃達豐主動拆除圍墻，向互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)伸出手來構建融合產(chǎn)品并無異議，但與此同時沃達豐還應在其創(chuàng)新實踐和產(chǎn)品質量方面多下功夫。

近年來，通信企業(yè)的創(chuàng)新模式發(fā)生了很大的改變。隨著客戶個性化趨勢的加強，電信運營商對客戶需求的把握變得非常重要，但又不易把控。因此，電信運營商在產(chǎn)品開發(fā)方面，尤其是互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的開發(fā)方面，必須采用開放式創(chuàng)新手段來滿足客戶需求。具體而言，運營商要充分利用“開放性”，一是要改變只從內部尋找創(chuàng)新因素的傳統(tǒng)，借助更多外部力量實現(xiàn)創(chuàng)新；二是要更多地同客戶發(fā)生互動交流，準確找到客戶的需求點。

在筆者看來，正是由于沃達豐定位于“掌控價值鏈”的思路，堵住了客戶、互聯(lián)網(wǎng)合作企業(yè)的很多創(chuàng)意及創(chuàng)意的落地，才導致了“360”服務的失敗。“360”服務剛一推出時就在使用界面、功能穩(wěn)定性、易用性等方面出現(xiàn)了較多問題，客戶服務方面也完全沒有做好準備，以至于客戶的咨詢和投訴在多個界面來回流轉而得不到有效的解答，引起很多客戶的不滿。

沃達豐在“360”服務上的大包大攬，使其在拆除了一道圍墻后又立起了一堵新的障礙，“360”也隨即變成了一個封閉產(chǎn)品。

敢于嘗試“能力互換”

很多時候，客戶對互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的選擇更多還是基于對用戶體驗的考慮。舉個例子，運營商提供的通信錄同步工具通常只是提供簡單的同步功能，但如果客戶有多個附帶不同通信錄的號碼，這些號碼在同步時可能需要有一定的選擇（合并、不合并或者部分合并），此時同步工具往往就不能夠提供如此精細的服務了，相比而言，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)常常會考慮到這些在特定場景下對用戶體驗產(chǎn)生巨大影響的細節(jié)。所以，相對的不開放讓沃達豐“360”服務失去了很多低成本改進產(chǎn)品的機會。

從實際效果來看，當前“360”服務是失敗了，但筆者認為，這并不意味著運營商在移動互聯(lián)領域里嘗試的完全失敗。通過這次嘗試，運營商至少認識到在目前的條件下，企圖完全將移動互聯(lián)產(chǎn)品進行封閉性的整合，條件尚不成熟。

今后運營商還應該采取開放式的方法，爭取獲得更多的互聯(lián)網(wǎng)專業(yè)資源，降低新業(yè)務開展的風險。不僅如此，電信運營商應該著眼新增市場，不是簡單地從傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)那里去分割一個既定范圍的市場，而是利用新技術、新的商業(yè)模式創(chuàng)建出新的相對市場，帶動整個產(chǎn)業(yè)向一個新的高度發(fā)展。例如，互聯(lián)網(wǎng)電視、移動性電子刊物等領域都能夠為傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)提供全新的市場機會。此外，通過資源置換的方式，運營商還能夠和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)建立合作關系。正如今年年初Sprint和Google的合作一樣，借助Sprint的客戶資源和號碼資源，Google能夠進一步拓展用戶群，對于Sprint而言，合作也能產(chǎn)生明顯的收益。

事實上，運營商要敢于把一定的能力拿出來，以換取互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的數(shù)據(jù)核心業(yè)務能力，讓產(chǎn)品更有生命力，最終實現(xiàn)一種創(chuàng)新的服務模式。