北京時(shí)間6月26日消息，據(jù)國(guó)外媒體報(bào)道，在蘋(píng)果零售店建立之初，它招聘的員工都是鐵桿的蘋(píng)果粉絲。在蘋(píng)果零售店面向全球發(fā)展壯大的過(guò)程中，員工們竭盡全力，平均每人為該公司帶來(lái)了高達(dá)47.3萬(wàn)美元的營(yíng)收，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其他主要零售店的水平。但是，大多數(shù)蘋(píng)果員工卻無(wú)緣分享蘋(píng)果的成功和財(cái)富，只能承受相對(duì)較低的工資，而且沒(méi)有任何銷(xiāo)售提成。

大多數(shù)員工無(wú)緣分享蘋(píng)果的財(cái)富

去年，在銷(xiāo)售業(yè)績(jī)最好的三個(gè)月中，美國(guó)新罕布什爾州塞勒姆蘋(píng)果零售店的員工喬丹-高爾森（Jordan Golson）銷(xiāo)售了價(jià)值75萬(wàn)美元的電腦和配件。這是值得開(kāi)香檳慶祝的一個(gè)成績(jī)——如果高爾森有足夠的錢(qián)這樣奢侈的的話(huà)。

“我每小時(shí)賺11.25美元。”他說(shuō)，“我有時(shí)候想，‘這也不錯(cuò)。我是一個(gè)蘋(píng)果迷，零售店的業(yè)績(jī)也很好。’但是，當(dāng)你看看這家公司所賺的錢(qián)，然后再看看你自己的工資單，你就會(huì)感到很失落。”

美國(guó)人對(duì)于智能手機(jī)的熱愛(ài)已幫助百思買(mǎi)和Verizon Wireless等創(chuàng)造了無(wú)數(shù)工作崗位，也對(duì)美國(guó)經(jīng)濟(jì)做出了重要的貢獻(xiàn)。在智能手機(jī)領(lǐng)域，蘋(píng)果零售店是無(wú)可置疑的王者，它擁有無(wú)可挑剔的設(shè)計(jì)、成熟的服務(wù)和可觀的收入。根據(jù)市場(chǎng)研究公司RetailSails的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，在去年，該公司全球327家零售店平均每平方英尺的營(yíng)收額，比美國(guó)其他任何一家零售店均大，幾乎是排在第二名的珠寶和銀飾零售商蒂芙尼公司（Tiffany）的兩倍。在全球范圍內(nèi)，它的產(chǎn)品營(yíng)收額達(dá)到了160億美元。

但是，大多數(shù)蘋(píng)果零售店的員工均無(wú)緣分享這些財(cái)富。蘋(píng)果的總部位于加利福尼亞州丘珀蒂諾，是該公司的核心和靈魂。但是蘋(píng)果在美國(guó)的大多數(shù)員工并不是拿著高薪和豐厚獎(jiǎng)金的工程師或高管，而是在零售店里銷(xiāo)售iPhone或MacBook的按小時(shí)領(lǐng)取工資的普通員工。

在美國(guó)，蘋(píng)果總共有4.3萬(wàn)名員工，其中有大約3萬(wàn)名員工在蘋(píng)果零售店工作，他們平均每人每年的收入約為2.5萬(wàn)美元。他們?cè)谌虬l(fā)展速度最快的行業(yè)，為全球最有價(jià)值的企業(yè)工作，而且該企業(yè)由美國(guó)薪酬最高的CEO蒂姆-庫(kù)克（Tim Cook）掌舵。去年，蘋(píng)果還授予了庫(kù)克一批股票，按照蘋(píng)果現(xiàn)在的股價(jià)計(jì)算，它們也值5.7億多美元。

作為零售商，蘋(píng)果的風(fēng)頭一時(shí)無(wú)兩。但是，談到薪酬極低的大多數(shù)員工，蘋(píng)果的情況其實(shí)反映了整個(gè)技術(shù)行業(yè)的現(xiàn)狀。

互聯(lián)網(wǎng)和電腦技術(shù)的發(fā)展，創(chuàng)造了不知多少個(gè)百萬(wàn)富翁。但是，技術(shù)巨頭創(chuàng)造的大多數(shù)工作都是服務(wù)相關(guān)的職位，例如銷(xiāo)售員、客服代表、維修工和送貨司機(jī)，這些職位與硅谷的財(cái)富或榮耀很少沾邊。

高營(yíng)收，低薪水

很多人談到美國(guó)的失業(yè)率時(shí)，均會(huì)質(zhì)疑很多企業(yè)為何將工廠搬到海外。但是，根據(jù)美國(guó)勞工統(tǒng)計(jì)局（Bureau of Labor Statistics）的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，美國(guó)勞動(dòng)力大軍中僅有8%的人在從事制造行業(yè)。數(shù)十年來(lái)，就業(yè)機(jī)會(huì)的增長(zhǎng)一直由服務(wù)相關(guān)的工作拉動(dòng)，經(jīng)濟(jì)的任何復(fù)蘇均需要服務(wù)行業(yè)的支撐和維系。

對(duì)于數(shù)百萬(wàn)美國(guó)工人來(lái)說(shuō)，隨著服務(wù)行業(yè)的不斷發(fā)展，事業(yè)的定義也一直在變化之中。“在服務(wù)行業(yè)，很多企業(yè)極少提供培訓(xùn)，只希望他們的員工在工作幾年后就離開(kāi)。”北卡羅來(lái)納州大學(xué)心理學(xué)教授阿內(nèi)-卡雷伯格（Arne L. Kalleberg）說(shuō)，“尤其是在現(xiàn)在很多大學(xué)生都愿意低薪工作的情況下。”

根據(jù)零售行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)，蘋(píng)果提供了超過(guò)平均水平的工資——遠(yuǎn)高于最低工資標(biāo)準(zhǔn)每小時(shí)7.25美元，比服裝零售商蓋普公司（GAP）高，比瑜伽運(yùn)動(dòng)服飾零售商Lululemon略低——Lululemon公司的銷(xiāo)售員工每小時(shí)可賺12美元。蘋(píng)果還為零售員工提供了非常好的福利，包括醫(yī)療保險(xiǎn)、401（K）養(yǎng)老金計(jì)劃和購(gòu)買(mǎi)蘋(píng)果股票的機(jī)會(huì)以及以折扣價(jià)格購(gòu)買(mǎi)蘋(píng)果的產(chǎn)品。

但是，蘋(píng)果并不銷(xiāo)售球衣或瑜伽褲。如果將蘋(píng)果零售店去年的營(yíng)收除以員工總數(shù)，平均每個(gè)蘋(píng)果零售店員工——包括像技術(shù)員和負(fù)責(zé)貨物上架的員工等非銷(xiāo)售人員——帶來(lái)的營(yíng)收為47.3萬(wàn)美元。

“這是咨詢(xún)公司的銷(xiāo)售水平。”分析師霍拉斯-德迪歐（Horace Dediu）在博客上談到上述數(shù)字時(shí)說(shuō)。根據(jù)全美零售商聯(lián)合會(huì)（National Retail Federation）的最新統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，電子設(shè)備和家用電器零售店通常平均每個(gè)員工的營(yíng)收為20.6萬(wàn)美元。

最近，蘋(píng)果似乎也認(rèn)為自己需要給其員工支付更多工資。上周，也就是《紐約時(shí)報(bào)》首次談及蘋(píng)果零售店員工的工資問(wèn)題后的四個(gè)月，蘋(píng)果已通知它的某些員工，他們的薪資將會(huì)得到較大幅度的提升。蘋(píng)果發(fā)言人證實(shí)了漲薪的消息，但是卻未透露上漲幅度、何時(shí)執(zhí)行或哪些員工會(huì)漲薪水。

但是，蘋(píng)果舊金山旗艦店的銷(xiāo)售員科里-莫爾（Cory Moll）稱(chēng)，他的小時(shí)工資漲了2.82美元，漲到了17.31美元，增長(zhǎng)幅度為19.5%；而去年，他的薪水才漲了49美分。“我的經(jīng)理把我叫到他的辦公室，說(shuō)，‘為了表示公司對(duì)員工的關(guān)心，也為了表彰員工對(duì)于公司的貢獻(xiàn)，蘋(píng)果決定給你漲薪，上漲幅度比以前更大。’”莫爾回憶說(shuō)。

盡管工資有了較大幅度的提高，但是莫爾的薪水一年加起來(lái)才3.6萬(wàn)美元。相對(duì)于經(jīng)銷(xiāo)蘋(píng)果產(chǎn)品的AT&T和Verizon Wireless零售店的員工來(lái)說(shuō)，莫爾的薪水屬于低的。這兩家無(wú)線(xiàn)運(yùn)營(yíng)商除了給其零售店員工薪水外，還會(huì)給他們銷(xiāo)售提成。

員工潛能受到企業(yè)文化激發(fā)

在其他方面，蘋(píng)果一直是領(lǐng)導(dǎo)者。很多行業(yè)的零售店均在效仿蘋(píng)果零售店的銷(xiāo)售方法，例如使用信用卡刷卡機(jī)，縮短排隊(duì)結(jié)賬的消費(fèi)者隊(duì)伍；精心陳列產(chǎn)品，鼓勵(lì)消費(fèi)者試用。

但是，蘋(píng)果的成功被證明是難以復(fù)制的，有很多難以企及的因素。其中最為重要的是它有龐大的粉絲基礎(chǔ)，確保了產(chǎn)品的市場(chǎng)需求穩(wěn)定；它有優(yōu)秀的企業(yè)文化，員工將每一項(xiàng)任務(wù)均內(nèi)化為了自己的重要使命。

這就是為什么蘋(píng)果能夠在零售行業(yè)鶴立雞群的原因：它的員工通常擁有大學(xué)學(xué)位，拿著不太高的小時(shí)工資，沒(méi)有任何銷(xiāo)售提成，但是他們的最高銷(xiāo)售業(yè)績(jī)可達(dá)到一年300萬(wàn)美元。

“當(dāng)你為蘋(píng)果工作時(shí)，你就感覺(jué)必須服從大局。”蘋(píng)果零售店一名不愿具名的前銷(xiāo)售員說(shuō)，“這就是為什么他們不愿意改革工資制度的原因。”

這些真正的信仰者往往是年輕人，任何到過(guò)蘋(píng)果零售店的人都知道這一點(diǎn)。麻省理工大學(xué)史隆商學(xué)院的教授保羅-奧斯特曼（Paul Osterman）說(shuō)，員工的年輕化解釋了為什么人們?cè)谡務(wù)撔剿畷r(shí)會(huì)采用不同的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)評(píng)判蘋(píng)果。[!--empirenews.page--]

“一個(gè)很有意思的問(wèn)題是，沃爾瑪給單親媽媽支付每小時(shí)9美元的工資會(huì)讓人感到憤怒，但是蘋(píng)果給一個(gè)年輕人支付每小時(shí)12美元的工資卻并不會(huì)讓人感到有任何不妥。”奧斯特曼說(shuō)，“對(duì)于技術(shù)公司來(lái)說(shuō)，他們的邏輯是相同的——還有很多人打破腦殼想得到這份工作呢。因此我們認(rèn)為，我們的價(jià)值判斷實(shí)際上取決于員工所處的環(huán)境，而不僅僅是勞動(dòng)力市場(chǎng)上的供需關(guān)系。”

22歲的年輕人也往往更能容忍蘋(píng)果零售店里的人聲喧嘩。一些以前在蘋(píng)果零售店工作的員工稱(chēng)，這里的工作環(huán)境非常緊張，壓力很大，這主要是因?yàn)閕Phone和iPad的人氣太旺了。

員工心理的變化

這些前零售店員工稱(chēng)，經(jīng)理通常會(huì)告訴新來(lái)的員工，希望他們能夠工作六年時(shí)間。“我們總是會(huì)聽(tīng)到這樣的話(huà)。”芝加哥蘋(píng)果零售店前經(jīng)理沙恩-加西亞（Shane Garcia）說(shuō)，“六年呢。”但是，平均每個(gè)員工的任職時(shí)間僅為兩年半。很多零售店的員工流動(dòng)率正在增加。零售店的內(nèi)部調(diào)查結(jié)果也驚訝地發(fā)現(xiàn)了員工的不滿(mǎn)情緒，尤其是在技術(shù)員工中間，就蘋(píng)果而言，就是在所謂“天才吧”工作的員工。蘋(píng)果拒絕就此接受采訪，但是發(fā)布了一項(xiàng)聲明：

“蘋(píng)果零售店天才吧有數(shù)千名非常有天賦的專(zhuān)業(yè)人才，他們提供了全世界最優(yōu)秀的客服。這些天才員工每年的繼續(xù)服役率約為90%，這是零售行業(yè)聞所未聞的事情，證明了他們對(duì)于蘋(píng)果消費(fèi)者和他們自己的事業(yè)是多么熱情。”

加西亞認(rèn)為90%的數(shù)字很準(zhǔn)確。在蘋(píng)果工作了4年后，由于難以承受工作的壓力以及無(wú)法安撫員工和消費(fèi)者，他于去年7月離開(kāi)了該公司。許多技術(shù)員實(shí)際上很喜歡他們?cè)谔O(píng)果的工作，在芝加哥地區(qū)，他們的年收入為4萬(wàn)美元左右。加西亞和其他蘋(píng)果零售店前經(jīng)理說(shuō)，盡管很多技術(shù)員想要離開(kāi)蘋(píng)果，但是他們無(wú)法找到旗鼓相當(dāng)?shù)墓ぷ?，其部分原因在于?dāng)前的經(jīng)濟(jì)情況非常疲軟。

他們認(rèn)為，蘋(píng)果零售店員工的問(wèn)題不僅僅是工資的問(wèn)題。蘋(píng)果員工缺乏向上的流動(dòng)性。蘋(píng)果零售店有很多種不同種類(lèi)的工作，最令人向往的工作崗位往往有幾十個(gè)候選人競(jìng)爭(zhēng)。跳到該公司總部簡(jiǎn)直就是一種奢求。

蘋(píng)果禁止員工對(duì)媒體發(fā)表言論，但是幾位蘋(píng)果零售店的前員工稱(chēng)，他們?cè)谔O(píng)果的工作回想起來(lái)還是甜蜜的，他們被20歲出頭尚未準(zhǔn)備好進(jìn)入白領(lǐng)階層的青少年奉為楷模。

他們稱(chēng)，在蘋(píng)果的工作經(jīng)歷就是簡(jiǎn)歷上的一大亮點(diǎn)。技術(shù)員通常能夠跳到工資更高的信息技術(shù)公司，銷(xiāo)售員如果繼續(xù)留在零售行業(yè)，他們就能夠在競(jìng)爭(zhēng)中高人一籌，因?yàn)?ldquo;人們知道這里的工作有多么緊張。”

但是，也有蘋(píng)果的前員工難以找到合適的工作，或者到其他公司從事不同的工作。即使那些將蘋(píng)果作為跳板的員工也經(jīng)歷了心理上的變化，從有團(tuán)隊(duì)意識(shí)的人變成了懷疑論者，因?yàn)樗麄儼l(fā)現(xiàn)了工作的表象（看起來(lái)很時(shí)髦）與其實(shí)際（令人抓狂，有時(shí)甚至是死胡同）的巨大落差。

芝加哥蘋(píng)果零售店的技術(shù)員凱利-杰克森（Kelly Jackson），在兩年前被蘋(píng)果雇用時(shí)感到激動(dòng)不已。但是，她說(shuō)，在工作一年后辭職時(shí)，她感到更高興，因?yàn)樗l(fā)現(xiàn)這份工作太繁忙了，而且消費(fèi)者滿(mǎn)意度太難以實(shí)現(xiàn)了。“當(dāng)有人離開(kāi)時(shí)，你會(huì)真心為他們感到高興。”杰克森說(shuō)，她現(xiàn)在在團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站Groupon工作。“那感覺(jué)就好像在說(shuō)，‘恭喜你，你做了我們每個(gè)人都想做的事情。’”

早期零售店員工是蘋(píng)果的鐵桿粉絲

2000年，當(dāng)蘋(píng)果時(shí)任CEO史蒂夫-喬布斯（Steven Jobs）在董事會(huì)上提出蘋(píng)果零售店的概念時(shí)，持懷疑態(tài)度的人遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于信任的人。最終，董事會(huì)僅批準(zhǔn)建立了四家零售店。

喬布斯雇用了美國(guó)塔吉特百貨公司（Target）的一名高管羅恩-約翰遜（Ron Johnson）幫忙設(shè)計(jì)和管理這幾家零售店。約翰遜又雇用了8名員工，其中一位是鄧耶勒-布魯諾（Denyelle Bruno），后來(lái)成為了梅西百貨公司（Macy’s West）的高管。她回憶稱(chēng)，當(dāng)她剛進(jìn)來(lái)時(shí)，沒(méi)有任何人向她介紹這份工作的內(nèi)容。

但是，這并沒(méi)有難倒布魯諾。“我從小使用Mac電腦長(zhǎng)大。”她說(shuō)，“在這里，只要涉及到蘋(píng)果的事情，我就能夠參與進(jìn)來(lái)。這讓我感到自己很重要。”

布魯諾是被蘋(píng)果早期零售店雇用來(lái)的首批鐵桿粉絲。后面還需要招聘很多員工，她的工作內(nèi)容之一就是幫助招聘店員。最開(kāi)始，她會(huì)走進(jìn)其他公司的各個(gè)零售店，包括無(wú)線(xiàn)運(yùn)營(yíng)商Sprint和AT&T的零售店，物色有潛力的人才。

在2001年5月19日，在弗吉尼亞麥克萊恩和加利福尼亞州格蘭岱爾的頭兩家零售店開(kāi)業(yè)后，這樣的招聘方式就顯得毫無(wú)必要了。因?yàn)楹芏嗳讼Ｍ谔O(píng)果零售店工作，約翰遜比較了應(yīng)聘人數(shù)和開(kāi)業(yè)店數(shù)，最后得出結(jié)論稱(chēng)，在蘋(píng)果零售店找工作比上他的母校斯坦福大學(xué)還難。

這些應(yīng)聘者會(huì)連續(xù)幾年通過(guò)該公司的網(wǎng)站提交簡(jiǎn)歷。蘋(píng)果零售店以前的經(jīng)理稱(chēng)，最難的部分就是在這一堆人中找到合適的人才，最終挑選出來(lái)的人都是具有親和力，并積極主動(dòng)的人，而不是技術(shù)內(nèi)行。篩選的模型基本沒(méi)有多大變化，通常是邀請(qǐng)應(yīng)聘者參加在一個(gè)酒店會(huì)議室里舉行的研討會(huì)。

其實(shí)早在研討會(huì)開(kāi)始之前，遴選工作就已經(jīng)開(kāi)始了。“他們會(huì)淘汰遲到超過(guò)三分鐘的人。”2009年參加馬塞諸塞州戴德姆研討會(huì)的格雷厄姆-瑪麗（Graham Marley）說(shuō)，“我一生的夢(mèng)想就是為蘋(píng)果工作，突然之間，你就可以美夢(mèng)成真了。你一直就是蘋(píng)果的義務(wù)布道者，而現(xiàn)在你能夠拿著工資做這樣的事情了。”

一位經(jīng)理稱(chēng)，得到工作的人通常會(huì)激動(dòng)地?zé)釡I盈眶。但是，如果說(shuō)新來(lái)的員工還只是蘋(píng)果的傾慕者，那么蘋(píng)果的訓(xùn)練課程——根據(jù)工作內(nèi)容和地理位置會(huì)持續(xù)數(shù)日至數(shù)周不等——就會(huì)把他們變成真正的信徒。

培訓(xùn)課培養(yǎng)崇高的使命感

在培訓(xùn)課程開(kāi)始之前，往往會(huì)有一個(gè)“熱烈的歡迎儀式”。當(dāng)新員工走進(jìn)培訓(xùn)教室時(shí)，蘋(píng)果經(jīng)理和講師就會(huì)給起立給他們鼓掌。這些雷鳴般的掌聲通常會(huì)讓這些新員工感到手足無(wú)措，至少在一開(kāi)始時(shí)是這樣，但是等到掌聲持續(xù)好幾分鐘后，他們就會(huì)慢慢地享受其中，并感到無(wú)比自豪。我的手掌都拍疼了。”在美國(guó)羅得島州普羅維登斯培訓(xùn)蘋(píng)果員工數(shù)年的邁克爾-道（Michael Dow）說(shuō)。 [!--empirenews.page--]

在核心培訓(xùn)過(guò)程中，會(huì)有很多角色扮演的活動(dòng)。在這個(gè)時(shí)候，培訓(xùn)師會(huì)詳細(xì)介紹與消費(fèi)者互動(dòng)的禮儀。其中一條規(guī)則是：在觸屏任何人的iPhone之前，得事先征得他們的同意。

“我們告訴接受培訓(xùn)的員工，他們需要做的第一件事情就是直面問(wèn)題，盡管你不一定能夠解決這個(gè)問(wèn)題。”芝加哥蘋(píng)果零售店以前的經(jīng)理加西亞說(shuō)，“如果可以的話(huà)，讓消費(fèi)者知道你與他們感同身受。但是，你必須謹(jǐn)言慎行，因?yàn)槟悴⒉幌霝榇巳鲋e。”

培訓(xùn)生經(jīng)常聽(tīng)到的一句話(huà)就是“豐富人們的生活”。這種理念就是希望向員工灌輸這樣的概念，即他們不僅僅時(shí)在銷(xiāo)售或維修產(chǎn)品，而是在做一項(xiàng)更偉大的事情。如果說(shuō)蘋(píng)果有什么成功秘訣的話(huà)，它就是：該公司能夠讓員工具有一種崇高的使命感。通常來(lái)說(shuō)，如果員工具有一種崇高的使命感，他們對(duì)于自己的報(bào)酬就看得相對(duì)較低了。

這種使命感是很重要的，因?yàn)橛斜ж?fù)的銷(xiāo)售員如果需要尋找更高報(bào)酬的工作，他們將能夠勝任在任何蘋(píng)果產(chǎn)品經(jīng)銷(xiāo)商——例如AT&T或Verizon Wireless——工作。這兩家公司均提供銷(xiāo)售提成。

“在Verizon公司，有的銷(xiāo)售員能賺到六位數(shù)字，盡管這并不普遍。”喬納森-賈波（Jonathan Jarboe）說(shuō)，他直到去年暑期還在負(fù)責(zé)管理Verizon公司位于俄克拉荷馬州的零售店。Verizon公司的幾位前經(jīng)理稱(chēng)，一般銷(xiāo)售員的年薪在3.5萬(wàn)-10萬(wàn)美元，當(dāng)然年薪10萬(wàn)美元的員工很少見(jiàn)，大部分員工的薪水在5萬(wàn)-6萬(wàn)美元之間。

布魯諾稱(chēng)，蘋(píng)果不給銷(xiāo)售提成的決定早在零售店開(kāi)業(yè)前就做出了。因?yàn)檫@樣的激勵(lì)政策與該公司的初衷相悖——為消費(fèi)者找到最合適的產(chǎn)品，而不是最昂貴的產(chǎn)品；并讓他們建立與品牌之間的友好關(guān)系。蘋(píng)果還認(rèn)為，銷(xiāo)售提成會(huì)促使員工相互之間進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，從而破壞他們之間的友誼。甚至從稱(chēng)呼上，蘋(píng)果也不用“銷(xiāo)售員工”來(lái)描述其銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)的成員，而是稱(chēng)之為“客服專(zhuān)家”。

蘋(píng)果零售店前經(jīng)理稱(chēng)，為了最小化員工的利潤(rùn)動(dòng)機(jī)，蘋(píng)果不僅淘汰了僅對(duì)金錢(qián)有興趣的應(yīng)聘者，而且還減少了花名冊(cè)中的中老年員工的數(shù)量。這倒不是因?yàn)槟挲g歧視，而是一種自我選擇的過(guò)程。通常來(lái)說(shuō)，蘋(píng)果員工是能夠承受較低標(biāo)準(zhǔn)生活的人，不會(huì)為蘋(píng)果零售店的喧囂所困擾，而且不反感新技術(shù)。符合這些標(biāo)準(zhǔn)的人往往是20幾歲的年輕人。他們通常還沒(méi)有孩子，有些甚至還沒(méi)找對(duì)象，這意味著他們的醫(yī)療費(fèi)用很低。

就蘋(píng)果而言，從來(lái)不乏大學(xué)畢業(yè)生急于獻(xiàn)身到蘋(píng)果的事業(yè)中來(lái)。芝加哥蘋(píng)果零售店的技術(shù)員阿舍爾-佩爾曼（Asher Perlman）就是其中的一位，三年前，年僅22歲的他進(jìn)入了蘋(píng)果。“我對(duì)于在蘋(píng)果工作的時(shí)光感到榮幸。”佩爾曼說(shuō)，他現(xiàn)在在信息技術(shù)行業(yè)工作。“我不推薦35歲還帶著孩子的朋友加入蘋(píng)果零售店，但是它對(duì)于22歲、還不想進(jìn)入商業(yè)世界的人來(lái)說(shuō)很合適。”

工作量大到?jīng)]有時(shí)間休息

2007年推出的iPhone，讓大量人群涌進(jìn)了蘋(píng)果零售店。一些蘋(píng)果前員工稱(chēng)，蘋(píng)果希望能夠堅(jiān)守自己的文化，但是它還是不可避免地改變了，變得更糟了。

亞瑟-扎拉特（Arthur Zarate）是2004年加入蘋(píng)果的，后來(lái)在加利福尼亞州密西維也侯的蘋(píng)果零售店擔(dān)任技術(shù)員。他說(shuō)，經(jīng)過(guò)培訓(xùn)，他擁有了一種主人翁精神和自豪感。曾有一段時(shí)間，他非常熱愛(ài)這份工作，因?yàn)樗屪约焊杏X(jué)是在幫助別人，這讓他感到很滿(mǎn)足。技術(shù)員接待每個(gè)顧客是有時(shí)間限制的，通常為20分鐘，但是由于該零售店的消費(fèi)者很少多到讓人應(yīng)接不暇的地步，扎拉特通常有更多時(shí)間來(lái)接待消費(fèi)者。“我的顧客知道我的名字。”他說(shuō)，“這是很了不起的事情。”

但是，在2007年，他開(kāi)始對(duì)這份工作感到厭煩。他所在的零售店開(kāi)始實(shí)行新的考勤制度，員工一天未到就會(huì)被扣一分，在90日內(nèi)累計(jì)被扣四分者，就有可能會(huì)被解雇。“這個(gè)主意的出發(fā)點(diǎn)是好的，但是糟糕的是它不關(guān)心為什么員工未出勤。”扎拉特說(shuō)，“即使你生病去看醫(yī)生，且有病例作證，如果你沒(méi)來(lái)上班，你也會(huì)被扣掉一分。”

扎拉特以前有很大的煙癮，曾因?yàn)閲?yán)重的支氣管炎外出就醫(yī)，結(jié)果差點(diǎn)就被解雇。當(dāng)他給當(dāng)時(shí)的零售店主管羅恩-約翰遜發(fā)電子郵件解釋原因時(shí)，羅恩代表他出面進(jìn)行了干涉。“我就寫(xiě)了一句話(huà)，‘這樣不公平，他們并不問(wèn)問(wèn)你為什么外出。’”他回憶說(shuō)，“于是，他幫我保住了工作。”

幾個(gè)蘋(píng)果零售店的前員工稱(chēng)，為了滿(mǎn)足消費(fèi)者對(duì)于技術(shù)員日益增長(zhǎng)的需求，他們的零售店執(zhí)行了新的規(guī)定，將技術(shù)員現(xiàn)場(chǎng)為每個(gè)消費(fèi)者修理電腦問(wèn)題的時(shí)間縮短到了15分鐘，將為每個(gè)消費(fèi)者組裝設(shè)備的時(shí)間縮短到了10分鐘。如果某個(gè)問(wèn)題花費(fèi)的時(shí)間超過(guò)限制——這種情況經(jīng)常會(huì)發(fā)生——排隊(duì)等候的隊(duì)伍就會(huì)拉長(zhǎng)，大量消費(fèi)者就在一旁觀望著。天才吧的員工同時(shí)幫助三個(gè)消費(fèi)者處理問(wèn)題是很常見(jiàn)的事情。

由于不斷有積壓的事情等待處理，技術(shù)員通常會(huì)馬不停蹄地忙碌，甚至連中途規(guī)定的兩次15分鐘的休息時(shí)間也無(wú)法保障。在2009，律師-貝娜（Matthew Bainer）提起集體訴訟，狀告蘋(píng)果違反加利福尼亞州勞動(dòng)法。“該州法律強(qiáng)行規(guī)定員工每日休息兩次，每次10分鐘。”貝娜說(shuō)，“但是，天才吧的員工接待的消費(fèi)者隊(duì)伍太長(zhǎng)，他們不可能有時(shí)間休息，連幾分鐘休息的時(shí)間也沒(méi)有。”

在去年6月，該案被取消了集體訴訟的資格。貝娜在各個(gè)獨(dú)立的訴訟中繼續(xù)起訴蘋(píng)果，并最終為10個(gè)原告爭(zhēng)取到了“極為有利的和解協(xié)議”。

在這起集體訴訟被提起后不久，位于美國(guó)密歇根州大急流城伍德蘭德購(gòu)物中心的蘋(píng)果零售店有一個(gè)名為凱文-提默（Kevin Timmer）的技術(shù)員，登錄到一臺(tái)電腦上準(zhǔn)備打卡下班時(shí)發(fā)現(xiàn)多了一個(gè)步驟。“有一個(gè)窗口彈了出來(lái)，上面寫(xiě)著，‘點(diǎn)擊這個(gè)窗口，我承認(rèn)我得到了所有的規(guī)定休息時(shí)間。’”提默回憶說(shuō)，“有意思的是，加利福尼亞州的一些人甚至對(duì)此提起了訴訟。”

提默稱(chēng)，他和店里的其他技術(shù)員點(diǎn)擊了這個(gè)窗口，盡管他們并沒(méi)有享受到任何規(guī)定的休息時(shí)間。這倒不是因?yàn)楣芾韺右笏麄內(nèi)∠菹r(shí)間，而是因?yàn)橛捎谙M(fèi)者太多，任何休息就可能會(huì)給已經(jīng)負(fù)擔(dān)過(guò)重的同事增添更多的工作。[!--empirenews.page--]

“我們都在一個(gè)戰(zhàn)壕里。”他說(shuō)，“沒(méi)有人想要溜出去休息。”

幾位前零售店員工稱(chēng)，由于接待時(shí)間限制，他們店里又出現(xiàn)了一個(gè)新的變化。以前，技術(shù)員在維修室里一連工作幾個(gè)小時(shí)后，還能夠有一點(diǎn)點(diǎn)時(shí)間離開(kāi)一會(huì)兒。后來(lái)，在很多店里，這種情況不復(fù)存在了。這些店里的管理者規(guī)定，由于天才吧營(yíng)業(yè)時(shí)到店里來(lái)尋求技術(shù)幫助的人很多，大廈里的任何技術(shù)員都必須到位。結(jié)果，維修室里值晚班的人不是在晚上10:00，而是在午夜結(jié)束。

這種壓力并沒(méi)有嚇住每一個(gè)人。例如，多重任務(wù)并沒(méi)有讓亞瑟-佩爾曼感到煩心。“我開(kāi)始是一個(gè)壓力感很小的人，我并沒(méi)有覺(jué)得它不可承受。”他說(shuō)，“我知道別人也能夠做到。”

隨著員工數(shù)量越來(lái)越多，蘋(píng)果連基本的感謝員工的姿態(tài)都少了。喬丹-高爾森說(shuō)，在2010年圣誕節(jié)，他和店里的其他員工一人發(fā)了一個(gè)毛毯和一個(gè)隔熱的咖啡保溫瓶。在員工季度例會(huì)上，扎拉特也沒(méi)有感覺(jué)更好過(guò)一些。約翰遜出現(xiàn)在一個(gè)視頻中，指出店里的管理者將會(huì)給店里的每個(gè)員工帶來(lái)一個(gè)驚喜。每個(gè)人都猜想肯定是免費(fèi)的iPad。“然后，店里的燈熄了，我們?cè)诘昀镩_(kāi)起了派對(duì)，做游戲，跳舞。”扎拉特說(shuō)，“最后，我們每個(gè)人得到了兩個(gè)玉米薄餅卷。這就是我們的驚喜，兩個(gè)玉米薄餅卷。”

鮮有晉升機(jī)會(huì)

像很多接受采訪的人一樣，芝加哥蘋(píng)果零售店前經(jīng)理沙恩-加西亞談到蘋(píng)果時(shí)，有一種又愛(ài)又恨的復(fù)雜感情。在2007年，當(dāng)他加入該公司時(shí)，他認(rèn)為這個(gè)地方“可以讓你做最好的自己，而不僅僅是銷(xiāo)售。”三年后，他的工作似乎越來(lái)越緊張，沒(méi)有任何值得感激的地方了。他也不指望上面的管理層能夠表?yè)P(yáng)甚或注意到他的努力。

加西亞和其他前員工指出，銷(xiāo)售員必須自己處理他們的壓力。雖然蘋(píng)果零售店并不提供銷(xiāo)售提成，但是很多經(jīng)理會(huì)密切關(guān)注售出的保修單，名為Apple Care和One to One。對(duì)于這些保修單，員工通常有自己的目標(biāo)：40%的產(chǎn)品應(yīng)該包括One to One，65%的產(chǎn)品應(yīng)該包括Apple Care。

對(duì)于希望在蘋(píng)果店內(nèi)獲得晉升的銷(xiāo)售員，例如升到技術(shù)員或經(jīng)理，這些數(shù)字至關(guān)重要。“在不同的職務(wù)上，就會(huì)有不同的東西吊著你的胃口。”馬塞諸塞州欣厄姆零售店的前經(jīng)理丹尼爾-德拉普爾（Danielle Draper）說(shuō)，“‘如果你想更具有創(chuàng)造力，你就需要試一試這個(gè)。’任何人總有不完美的地方。你總能對(duì)某人說(shuō)他們需要改進(jìn)哪些地方。”

在某些時(shí)刻，員工要么意識(shí)到他們不會(huì)升遷了，要么認(rèn)為他們已經(jīng)升到頭了。“這種醒悟不是因?yàn)楣べY低。”蘋(píng)果零售店前兼職銷(xiāo)售員格雷厄姆-瑪麗說(shuō)，“盡管工資也是其中的一部分。你意識(shí)到，他們只希望你在那里工作幾年，但是有沒(méi)有真正的職業(yè)發(fā)展路徑供你選擇。”

一個(gè)例外是經(jīng)理的職務(wù)。蘋(píng)果通常會(huì)從銷(xiāo)售業(yè)績(jī)最好的經(jīng)理中擢升一批人。在iPhone做出人氣后，蘋(píng)果開(kāi)始從蓋普和香蕉共和國(guó)（Banana Republic）等零售店里挖掘經(jīng)理。在2007年以前進(jìn)入蘋(píng)果的員工，偶爾會(huì)抱怨逐漸“蓋普化的蘋(píng)果”。

在最近幾年，蘋(píng)果的一項(xiàng)名為“蘋(píng)果人貢獻(xiàn)”（NetPromoter for Our People）的調(diào)查，反映了某些蘋(píng)果零售店員工的并不幸福的狀況。這是根據(jù)蘋(píng)果長(zhǎng)期以來(lái)針對(duì)消費(fèi)者的問(wèn)卷調(diào)查修改而成的，一些重要的問(wèn)題要求員工用從1到10進(jìn)行評(píng)分。“你有多大可能性推薦你的好友或家人到蘋(píng)果零售店工作？”任何給出9或10分的人被視為“促進(jìn)者”，任何僅給出7分或更低分的人被視為“詆毀者”。

凱文-提默稱(chēng)，去年在大急流城蘋(píng)果零售店進(jìn)行的內(nèi)部調(diào)查結(jié)果充斥著很多5分和6分。“我們?cè)诿吭吕龝?huì)上談到了這個(gè)問(wèn)題，我們的經(jīng)理急得掉眼淚。”提默回憶說(shuō)，“她說(shuō)這些調(diào)查結(jié)果令人感到羞恥，她希望能夠解決任何問(wèn)題，而且她隨時(shí)歡迎員工前來(lái)提意見(jiàn)，等等。”

芝加哥蘋(píng)果零售店也發(fā)現(xiàn)了相同的結(jié)果。“在那個(gè)時(shí)候，很多上級(jí)管理者并不感到驚訝，因?yàn)楹芏嗵觳虐傻膯T工都想要離職。他們頭上有一個(gè)天花板限制了他們的職位晉升。”

加西亞最終離開(kāi)了蘋(píng)果，放棄了年薪4萬(wàn)美元的工作，因?yàn)閴毫?dǎo)致的健康問(wèn)題已讓他不堪重負(fù)。他毫不懷疑蘋(píng)果會(huì)輕易地找到一個(gè)替代者。“那里從來(lái)不缺少簡(jiǎn)歷。”他說(shuō)，“人們總希望為蘋(píng)果工作。”

蘋(píng)果零售軍團(tuán)：忠誠(chéng)有余而薪水不足