100多年前，美國海軍將領(lǐng)佩里率領(lǐng)的艦隊首次叩開了日本的大門，在此之前，這個國家在幕府的統(tǒng)治下已經(jīng)封閉了多個世紀(jì)，人們固執(zhí)地相信，自己的東西才是最好的，此后，日本開始了痛苦但卻影響深遠(yuǎn)的明治維新，從而奮發(fā)圖強，并奠定了日本世界強國的地位。

這便是日本歷史上非常著名的“黑船事件”。奇怪的是，此后日本人并沒有把以侵略者身份出現(xiàn)的美國將軍佩里當(dāng)成敵人，而是把他當(dāng)做英雄。

為紀(jì)念佩里，日本人不僅在橫須賀市建了一座佩里公園，還在當(dāng)年美國黑船登陸的地方，樹了一座紀(jì)念碑，上面有日本前首相伊藤博文的親筆手書“北米合眾國水師提督培理上陸紀(jì)念碑”。

日本人認(rèn)為，日本民族之所以有后來的強大，同佩里的造訪有很大的關(guān)系，所以佩里是促使日本開放改革、富國強兵的恩人。

這種封閉與開放博弈的特殊情節(jié)，一直伴隨日本人一個多世紀(jì)，并在今天日本的許多產(chǎn)業(yè)中表現(xiàn)出來。

在世界上許多其他國家看來，日本是一個患有“加拉帕戈斯綜合癥”的國家。加拉帕戈斯群島是太平洋上的一個群島，那里的物種與世隔絕，自成體系。當(dāng)這里的動物被拿到其它地方，很快就會死掉。這種情況被形容為加拉帕戈斯綜合征。日本的許多產(chǎn)業(yè)，都自成體系，在世界主流的發(fā)展趨勢外，自己弄了一套自己的體系。

在這其中，又以日本的移動互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)最為典型。

2001年，日本最大運營商NTT DoCoMo就開始正式運營全球第一個3G網(wǎng)絡(luò)——要知道那個時代蘋果還在生產(chǎn)iPod音樂播放器這個小玩意兒，谷歌還剛剛從紅杉和KPCB拿到融資，中國大部分地區(qū)連手機(jī)都還沒有普及。

NTT DoCoMo在日本建立了一套名為i-mode的封閉體系，這套體系在今天看來和蘋果的iOS+iPhone+App Store模式高度一致，即由產(chǎn)業(yè)鏈的主導(dǎo)者——運營商負(fù)責(zé)運營網(wǎng)絡(luò)、銷售其定制的手機(jī)終端、內(nèi)容平臺分發(fā)、收費，這套體系在2000年左右，在世界上顯得極為超前。

在本世紀(jì)初的很長一段時間里，日本的移動互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)遙遙領(lǐng)先于其它國家，在移動廣告、手機(jī)游戲等許多細(xì)分領(lǐng)域，日本都一度領(lǐng)先于包括美國在內(nèi)的其它國家好幾年的時間。

“多年來，無數(shù)的美國科技專家在日本奔波。當(dāng)他們驚奇地看到NTT DoCoMo以及任天堂的無線設(shè)備所能提供的功能(及速度)時，都無不羞怯地把自己那相對破舊的手機(jī)塞回口袋……”這是摩根士丹利一份移動互聯(lián)網(wǎng)報告的開頭。

但2008年，一支新的美國“黑船艦隊”來了，其對日本移動互聯(lián)網(wǎng)的影響，絲毫不亞于當(dāng)年佩里的艦隊。

2008年，軟銀創(chuàng)始人孫正義正式將蘋果的iPhone引入日本，這個擁有大屏幕、觸摸屏的革命性智能手機(jī)曾經(jīng)一度不受日本人歡迎。但后來，iPhone橫掃日本，蘋果的App Store模式極大地顛覆了日本運營商把持的移動互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)圈。

而在此之前，很少有日本人使用外國牌子的手機(jī)，諾基亞、三星、摩托羅拉都在日本市場以慘敗收場。諾基亞甚至都關(guān)掉了其在日本的分公司。

人們將iPhone的到來形容為一次新的黑船登陸。日本的移動互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)進(jìn)行了深入的反思和改革。

而正是在這樣劇烈的變化下，日本的NTT DoCoMo、KDDI、軟銀三大運營商的命運發(fā)生了巨大的變化。

與此同時，日本涌現(xiàn)出了一批如GREE、DeNA的強大移動互聯(lián)網(wǎng)公司。在功能手機(jī)轉(zhuǎn)型智能手機(jī)之后，由于基礎(chǔ)良好，日本的移動互聯(lián)網(wǎng)又爆發(fā)出了新的爆發(fā)力，爆發(fā)出了新的活力。

由于日本移動互聯(lián)網(wǎng)整體依舊領(lǐng)先世界其他國家，其多年來的經(jīng)驗和教訓(xùn)，成為世界移動互聯(lián)網(wǎng)的寶貴財富，許多還在中國討論的問題，在日本很多年前就已走入尋常百姓家。

iPhone如何從滯銷變成流行？

那只白色的巨型北海道犬模型顯眼地豎立在東京銀座的繁華地帶，來自世界各地的游客都忍不住停下來駐足觀望。這只北海道犬在日本家喻戶曉，它頻繁和各種明星搭檔出現(xiàn)在多部軟銀的電視廣告中，極大地拉升了軟銀在日本的人氣。

這是軟銀在日本東京銀座的旗艦店，過去幾年，每當(dāng)新一代iPhone上市，軟銀的創(chuàng)始人孫正義都會出現(xiàn)在這個地方，用他那張在日本家喻戶曉的臉龐為新手機(jī)“站臺”。每逢新iPhone上市，外面總是排滿了各地趕來的年輕人，像世界其他地方的人一樣，他們?yōu)檫@款美國手機(jī)感到瘋狂。

2008年，當(dāng)孫正義旗下的日本第三大運營商軟銀第一次將iPhone 3G版引入到日本時，這種帶有大觸摸屏的美國手機(jī)在日本顯得很另類，但卻沒有人看好。

人們從兜里掏出功能已經(jīng)很完善的日本本國品牌的大翻蓋手機(jī)——這種手機(jī)由NTT DoCoMo和KDDI等運營商定制，可以上網(wǎng)、發(fā)郵件、玩游戲、聽音樂、算命、交友、看電視、刷卡進(jìn)地鐵站……這些手機(jī)上通常都有一個按鍵，可以一鍵進(jìn)入運營商的主頁，里面有各種移動互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)。當(dāng)時，世界上沒有哪個國家的手機(jī)像日本那樣功能豐富。

在iPhone誕生前，日本擁有著全世界運營最良好的移動互聯(lián)網(wǎng)體系。

不過，運營商長期以來的封閉體系使得夏普、NEC等日本本土手機(jī)廠商的競爭力被弱化。在日本，最優(yōu)秀的手機(jī)設(shè)計人才往往集中在運營商，手機(jī)廠商在某種程度上淪為運營商的代工部門。

一位當(dāng)年給日本運營商代工設(shè)計過手機(jī)的中國廠商CEO向記者回憶，日本的手機(jī)設(shè)計過于復(fù)雜，運營商要求加入許多他們想要的功能，例如NFC、手機(jī)電視，手機(jī)里面內(nèi)置許多運營商定制的軟件，日本運營商對手機(jī)品質(zhì)要求很高，由于產(chǎn)量少，手機(jī)價格居高不下。

“在日本廠商中間，有一種獨特的工匠文化。”一家日本IT企業(yè)的中國區(qū)CEO表示，日本IT企業(yè)內(nèi)部以工程師的身份為榮，非常注重產(chǎn)品質(zhì)量，追求把產(chǎn)品品質(zhì)做到極致，卻往往忽略了到底有多少消費者需要這種產(chǎn)品，“我們公司的一款產(chǎn)品，性能非常強大，但是每年的銷量比蘭博基尼跑車還少”。

起初，軟銀的iPhone在日本銷售并不好。因為日本人還沒有很好地接受這種全新的手機(jī)，而且iPhone的價格要高于其它手機(jī)，一開始要花一大筆錢，每個月還要在套餐中花很多錢。此外，iPhone中并沒有加入日本手機(jī)中常見的手機(jī)錢包、手機(jī)電視功能，也讓日本人不習(xí)慣。在推出半年之后，iPhone在日本的銷售基本陷入停滯。[!--empirenews.page--]

后來，軟銀調(diào)整了銷售iPhone的策略，例如大幅降價、加強營銷宣傳，在門店加強對iPhone使用的指導(dǎo)等。此外，軟銀在日本布設(shè)了大量Wifi熱點，在日本運營商中是布點最多的。軟銀為很多商家如麥當(dāng)勞和便利店免費布點，在麥當(dāng)勞門口貼上軟銀Wifi免費使用的標(biāo)示，吸引了大量消費者。

當(dāng)時在日本留學(xué)的現(xiàn)野村綜研員工閔海蘭回憶道，facebook、Twitter等社交網(wǎng)絡(luò)的流行對iPhone在日本的銷售也起到了重要幫助，因為智能手機(jī)上這些社交網(wǎng)站的體驗要好很多。

“日本人其實對facebook、Twitter這種國際的互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)很敏感，iPhone可以直接通過App連入這些社交網(wǎng)絡(luò)，非常方便。而且，蘋果是一個國際品牌，日本的年輕人其實很崇拜這種異樣的國際品牌，他們也會覺得拿著iPhone出門是很酷的事情。”閔海蘭說。

通信市場地震

起初，日本智能手機(jī)的普及速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于歐美，甚至一度不如中國。

NTT DoCoMo、KDDI這兩大運營商由于在功能手機(jī)時代過于成功，在轉(zhuǎn)向智能手機(jī)上的步伐緩慢。KDDI甚至到了2011年才開始大規(guī)模推廣智能手機(jī)。

記者兩年前去日本采訪時，運營商的營業(yè)廳還有許多功能手機(jī)在售。而最近再去運營商營業(yè)廳，發(fā)現(xiàn)最顯著的位置全部讓位給了智能手機(jī)。

NTT DoCoMo和KDDI加大了Androd定制智能手機(jī)的銷售力度——這些手機(jī)的定制程度要遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過世界上任何一個國家的運營商。例如NTT DoCoMo的智能手機(jī)里面普遍加入了手機(jī)錢包、手機(jī)電視等硬件功能，而iPhone缺乏這些功能。而KDDI則在其定制的Android智能手機(jī)中加入了SmartPass套餐服務(wù)這樣獨特的功能。

受到軟銀的沖擊，日本第一大運營商NTT DoCoMo和第二大運營商KDDI的業(yè)績一度受到很大影響，其新增用戶的市場份額被軟銀搶走許多。

iPhone在日本的熱銷對日本手機(jī)廠商的打擊是致命性的——他們最后一塊賴以生存的市場，也有了強大的外來入侵者。

以NEC為例，這家公司曾是全球最大的IT和電信公司之一，經(jīng)歷了兩年的虧損和市值十年下滑了90%以上后，NEC正在出售旗下手機(jī)銷售部門，并裁減1萬個移動相關(guān)工作崗位。分析師指出，NEC再也無力與蘋果和三星展開競爭。

在功能手機(jī)時代，日本曾經(jīng)誕生了一大批如Index、CAmobile、CIBIRD、Klab這樣的SP公司，在智能手機(jī)大潮來襲后，大部分公司的日子開始變得艱難。

這些SP公司過去依附于運營商并有著很穩(wěn)定的收入，現(xiàn)在，許多日本SP公司開始巨虧，另有更多公司開始轉(zhuǎn)型做智能手機(jī)上的游戲，例如日本最大的移動廣告公司D2C，現(xiàn)在開始大幅轉(zhuǎn)型做游戲。

日本運營商的市場格局也發(fā)生了巨大變化，軟銀依靠iPhone的熱銷市場占有率大幅提升。而NTT DoCoMo和KDDI則開始轉(zhuǎn)型。

智能手機(jī)的普及讓運營商面臨著“管道化”的威脅。日本的運營商目前對銷售智能手機(jī)仍然有非常高的熱情，作為移動通信的成熟市場，日本的語音市場早已飽和，因此運營商相信智能手機(jī)能有效拉動用戶使用移動流量，從而拉動運營商的收入。

當(dāng)年日本i-mode業(yè)務(wù)的創(chuàng)始人榎啟一指出，運營商避免管道化的方式就是向周邊業(yè)務(wù)發(fā)展。

從2010年開始， NTT DoCoMo開始向電信以外的金融及結(jié)算業(yè)務(wù)、多媒體業(yè)務(wù)、商業(yè)服務(wù)、醫(yī)療與健康服務(wù)、物聯(lián)網(wǎng)、集成與平臺化業(yè)務(wù)、環(huán)保服務(wù)、安全安保服務(wù)這8大領(lǐng)域去擴(kuò)張，未來運營商已經(jīng)越來越不像一家單純的移動通信企業(yè)。

幾年下來，NTT DoCoMo這8大新業(yè)務(wù)的收入占比已經(jīng)超過了10%。NTT DoCoMo希望，到2015年這些新業(yè)務(wù)的收入能夠達(dá)到1萬億日元，在主營業(yè)務(wù)日益飽和的時候，能繼續(xù)拉動NTT DoCoMo的收入增長。

NTT DoCoMo的這種業(yè)務(wù)擴(kuò)張，很像中國電信近期提出的“去電信化”思路，即通過電信主營業(yè)務(wù)的優(yōu)勢向周邊產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張，以減少管道化帶來的威脅。

移動互聯(lián)網(wǎng)涅槃重生

經(jīng)過轉(zhuǎn)型期的陣痛之后，由于基礎(chǔ)較好，日本的移動互聯(lián)網(wǎng)最近又顯現(xiàn)出驚人的爆發(fā)力。在手機(jī)游戲、手機(jī)社交等許多方面，日本的發(fā)展都遠(yuǎn)遠(yuǎn)快于其它國家。

在2012年全世界收入最高的15家手機(jī)游戲公司中，有4家來自日本。從2012年年底開始，日本超過美國成為Google Play收入排第一的國家。Google Play在日本收入的88%都來自游戲。

表現(xiàn)最佳的是日本GungHo公司，這家公司成為了Google Play中最大的運營商。Gungho憑借《智龍迷城》(Puzzle &Dragons)等手機(jī)游戲，市值一舉超過100億美元，成為世界上最賺錢的手機(jī)游戲公司之一。

此外，有著“日本版微信”之稱的Line也在日本發(fā)展迅猛，用戶已經(jīng)超過了1.5億，并且比微信更早開始商業(yè)化。2013年第一季度，Line營收達(dá)到了58.2億日元(約合5890萬美元)，比去年第四季度增長92%，其中80%來自日本市場。Line現(xiàn)在的主要收入來自游戲和應(yīng)用內(nèi)收費表情。

日本在移動互聯(lián)網(wǎng)上的成就證明，良好的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)是至關(guān)重要的。尤其是，日本的運營商對于日本移動互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展打下了非常堅實的基礎(chǔ)，擔(dān)負(fù)起了其在產(chǎn)業(yè)上的責(zé)任。

日本移動互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展良好，和日本運營商普遍采用的“雙平面套餐”密不可分。這種計費方式讓用戶可以安心使用移動互聯(lián)網(wǎng)流量，大大促進(jìn)了日本移動互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展。

在3G業(yè)務(wù)發(fā)展早期，日本運營商按照用戶實際使用的流量收費，或者采用包月流量不封頂使用套餐。但流量不封頂套餐價格昂貴(每月價格約為4000多日元，合200多人民幣)，這導(dǎo)致許多用戶不敢敞開使用移動流量，在某種程度上會限制日本移動互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展。

此后，KDDI率先推出了“雙平面計費套餐”。所謂“雙平面”，就是設(shè)一個門檻很低的每月流量最低消費(約合人民幣70元左右)，再設(shè)一個最高消費(約合人民幣300元左右)，用戶在最低消費和最高消費之間的資費，按照實際使用量收取，而不管用戶如何使用流量，收費都不會超過最高消費。

這樣的資費設(shè)置大大促進(jìn)了日本用戶使用移動流量的熱情，使得人們敢放開使用移動互聯(lián)網(wǎng)的各種服務(wù)。此后，日本其他運營商也跟進(jìn)采用了雙平面計費的方式。

相比之下，中國運營商的流量資費目前顯得很昂貴。中國運營商的主力包月套餐通常限制當(dāng)月的最大使用流量(比如1G)，超出的流量部分收費非常昂貴，因此許多移動互聯(lián)網(wǎng)公司反映，通常月底用戶活躍度都猛降，因為用戶不敢繼續(xù)使用流量。[!--empirenews.page--]

日本移動通信網(wǎng)絡(luò)的質(zhì)量很好，這也是日本移動互聯(lián)網(wǎng)爆發(fā)的原因。從2010年開始，日本的三大運營商開始了大規(guī)模普及4G網(wǎng)絡(luò)的時代。

NTT DoCoMo的4G用戶到2012年初就已經(jīng)突破了1000萬，由于4G套餐的價格和3G套餐價格接近，大批日本人在換新手機(jī)時選擇4G網(wǎng)絡(luò)。除此之外，KDDI和軟銀的4G用戶數(shù)也大幅增長。

4G的普及對于日本移動互聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng)業(yè)公司來說是重大利好。例如Line賴以起家的網(wǎng)絡(luò)電話功能，在4G條件下才會比較穩(wěn)定。此外，日本最賺錢的手機(jī)游戲——卡牌游戲，也對網(wǎng)絡(luò)要求很高。

在運營商主導(dǎo)的功能手機(jī)移動互聯(lián)網(wǎng)時代，日本用戶積累起了良好的付費習(xí)慣，人們愿意為移動互聯(lián)網(wǎng)的內(nèi)容付費，這為日本移動互聯(lián)網(wǎng)新一輪爆發(fā)積累了良好基礎(chǔ)。

除此之外，來自日本移動互聯(lián)網(wǎng)界的資本也讓世界感到震驚。2012年10月，軟銀宣布斥資200億美元收購美國第三大運營商Sprint，一時間震驚業(yè)界。

此外，日本的移動互聯(lián)網(wǎng)界近年來在全球有多筆大手筆，例如軟銀斥資2億美元投資移動廣告公司inMobi，DeNA斥資4億美元收購美國游戲公司NGmoco，GREE斥資1億美元收購社交游戲平臺OpenFeint。目前，來自日本的移動互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)資本也正在中國市場上尋求并購機(jī)會。

作為世界上最成熟的移動互聯(lián)網(wǎng)市場，日本過去多年的探索實際上為中國提供了很重要的借鑒，比如手機(jī)錢包、移動廣告、O2O、移動醫(yī)療這些還在中國探索的移動互聯(lián)網(wǎng)新生事物，其實早就在日本運營多年。

以O(shè)2O行業(yè)為例，O2O越往下發(fā)展就越需要整個社會成熟度做基礎(chǔ)。日本高度成熟的社會商業(yè)環(huán)境為其O2O的發(fā)展打下了良好基礎(chǔ)。日本整個國家收入差距很小，從最北邊的北海道到最南邊的沖繩，人們的生活水平相差無幾。

此外，日本商家的集中度高，例如日本的7-11、全家、羅森等連鎖便利店已經(jīng)牢牢地占住了人們生活的中心，一些日本風(fēng)投人士指出，移動互聯(lián)網(wǎng)越往下發(fā)展，就越需要社會商業(yè)環(huán)境的成熟度作為配合，因此，日本很可能成為全球移動互聯(lián)網(wǎng)新一輪的試驗田，有望率先誕生出一些創(chuàng)新的商業(yè)模式來。

在過去多年中，日本探索出了多種適合本國國民需求的移動互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)，例如地震報警、老年人手機(jī)、兒童手機(jī)、手機(jī)智能交通規(guī)劃、移動醫(yī)療，其在移動互聯(lián)網(wǎng)改造傳統(tǒng)行業(yè)方面的實踐要遠(yuǎn)遠(yuǎn)走在其他國家前面。

在本專題中，我們將對日本移動互聯(lián)網(wǎng)的各個分支展開深入報道。

孫正義如何顛覆日本？

2006年，當(dāng)孫正義領(lǐng)導(dǎo)下的軟銀宣布斥巨資并購沃達(dá)豐日本公司的時候，一股唱衰的聲音席卷日本。沒有人能夠想到，這次收購為日后日本移動互聯(lián)網(wǎng)的巨變埋下了驚天伏筆。

當(dāng)時，沃達(dá)豐日本是日本位居NTT DoCoMo和KDDI之后的第三大運營商。這艘被喻為“快要沉沒的船只”，其產(chǎn)品并不符合日本市場的口味。沃達(dá)豐日本網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量很差，品牌形象糟糕，且內(nèi)部管理問題很多，員工士氣低落。

資本市場很不看好軟銀的這次收購，投資者們瘋狂地賣出軟銀的股票，導(dǎo)致軟銀股價暴跌60%。

但7年過去了，由沃達(dá)豐日本改名而來的軟銀移動，一舉成為日本市場上盈利狀況最好的運營商，其用戶數(shù)由原來的1500萬增至現(xiàn)在的3000多萬，足足翻了一 倍，在日本這樣飽和的通信市場，委實不易。軟銀移動在日本市場的漂亮表現(xiàn)，甚至徹底改變了日本長期以來引以為傲的封閉式移動互聯(lián)網(wǎng)體系。

那么，在這7年當(dāng)中發(fā)生了什么？孫正義采用什么方式讓沃達(dá)豐日本起死回生？

孫正義為什么要收購沃達(dá)豐日本？

“你們根本就是在等死，不是嗎？”在收購沃達(dá)豐日本公司后，孫正義毫不客氣地對沃達(dá)豐日本公司的管理人員說。

當(dāng)時，日本馬上就要啟動攜號轉(zhuǎn)網(wǎng)制度，和其它兩大運營商 NTT DoCoMo 和 KDDI 比起來，沃達(dá)豐日本簡直就是“盤中餐”，它用戶體驗差，各種問題很多，輿論普遍認(rèn)為攜號轉(zhuǎn)網(wǎng)后這些用戶都將流向其他兩大運營商。

軟銀斥資約118.7億美元收購沃達(dá)豐日本，并為此背下了 1.9 萬億日元的巨額債務(wù)，因此孫正義面臨著巨大的壓力，資本市場也很不看好這筆收購。

當(dāng)時的沃達(dá)豐日本士氣很低落，許多管理人員無法擺脫“大局已定無力回天”的想法。孫正義說出這句話之后，便下達(dá)指示，要沃達(dá)豐先努力拿下一次“第一”。在拿下了一次月凈增長率第一之后，沃達(dá)豐在其后的月份里也保持了同樣的業(yè)績，其凈增長率始終位居業(yè)內(nèi)第一。

收購沃達(dá)豐日本后，孫正義馬上給沃達(dá)豐日本改名字。“沃達(dá)豐的名字當(dāng)然不能用了，也不想用。這是個傷痕累累的牌子，所以一定要讓它打個翻身仗。”孫正義說道。

最初孫正義并不想用軟銀的名字來代替沃達(dá)豐，因為這是軟銀的核心招牌，一旦失敗，軟銀以后的業(yè)務(wù)就很難開展。此外，軟銀一直是一個B2B品牌，在消費者中的知名度并不高。

后來，抱著破釜沉舟的決心，孫正義還是用軟銀的招牌替代了沃達(dá)豐日本，將其業(yè)務(wù)全面改稱軟銀移動，于是一夜之間全日本的街頭到處出現(xiàn)了“Softbank”的招牌。

除此之外，孫正義開始將軟銀移動的業(yè)務(wù)和雅虎日本的業(yè)務(wù)進(jìn)行結(jié)合。孫正義對軟銀的定制手機(jī)進(jìn)行改造，使得它們只需要一個按鍵就可以進(jìn)入雅虎日本的主頁。

在收購了沃達(dá)豐日本公司之后，孫正義講出了自己內(nèi)心的想法：“在僅有三家運營商的移動電話業(yè)務(wù)上爭第一，總比跟全國的數(shù)千家芥麥面店爭第一來得容易。

孫正義的意圖一目了然：盡管當(dāng)時沃達(dá)豐日本的經(jīng)營狀況不佳，但移動通信行業(yè)是一個寡頭壟斷、門檻很高的行業(yè)，在這樣的領(lǐng)域競爭，總比其它充分競爭的行業(yè)要好 得多。更何況，軟銀是在軟件分銷等競爭更激烈的領(lǐng)域里打拼出來的一家企業(yè)，又在此前通過寬帶業(yè)務(wù)積累了不少通信行業(yè)的競爭經(jīng)驗，并培養(yǎng)了一批有經(jīng)驗的通信 業(yè)人才，相比起多年來經(jīng)營思路變化不大的另外兩家運營商，軟銀有望出奇制勝。

在孫正義對未來的判斷中，PC接入互聯(lián)網(wǎng)絕對不是信息時代的終結(jié)。孫正義當(dāng)時已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，手機(jī)的CPU處理器性能已經(jīng)能和幾年前的PC相媲美，以后手機(jī)就是一臺可以上網(wǎng)的電腦，移動互聯(lián)網(wǎng)的規(guī)模，甚至要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于PC互聯(lián)網(wǎng)。

孫正義的反擊：瘋狂的價格戰(zhàn)[!--empirenews.page--]

真正讓軟銀移動在日本一戰(zhàn)成名的，是日后孫正義發(fā)起的電信價格戰(zhàn)。

2006年10月24日，日本開始實施“攜號轉(zhuǎn)網(wǎng)”制度。在此前一天的10月23日，軟銀移動宣布了大幅調(diào)低手機(jī)通話資費的“金計劃”。

這一計劃的驚人之處在于，所有加入該套餐的用戶，在軟銀網(wǎng)內(nèi)互打電話、互發(fā)短信實行免費。為配合這一計劃的推出，軟銀在日本投放了鋪天蓋地的宣傳廣告，一時間有無數(shù)日本人轉(zhuǎn)投軟銀的網(wǎng)絡(luò)。

大家是否覺得似曾相識？去年浙江聯(lián)通推出的“隨意打”計劃，很大程度上就有軟銀移動的影子。

2007年，軟銀又推出了著名的“White Plan”計劃。當(dāng)時日本其他兩大運營商的每月包月費通常在 4000日元左右，而孫正義卻推出了每月980日元包月的“White Plan”。

自2007年1月16日開始對“White Plan”進(jìn)行營銷，僅10天用戶數(shù)就突破了50萬，3周內(nèi)突破了100萬。從此之后，更是以月增100萬用戶的速度一路增長。

許多人會問，軟銀如此免費讓用戶打電話，它怎么賺錢呢？其實孫正義一點都沒吃虧，許多日本用戶進(jìn)入到軟銀的這個計劃中才發(fā)現(xiàn)，其實并不一定能省多少錢。

因為軟銀是一個小運營商，用戶數(shù)很少，網(wǎng)內(nèi)互打的用戶數(shù)并不多，大部分人需要打電話給其他運營商的網(wǎng)絡(luò)，這筆電話費依然不少。此外，軟銀還規(guī)定在黃金時間打電話需要付費，并不是讓你一直免費。

數(shù)據(jù)顯示，軟銀移動的 ARPU(每月每用戶平均收入)近年只是出現(xiàn)略微下降，但是市場份額大幅提升，這兩項加在一起，帶動軟銀移動的收入大幅提升。

軟銀的成功案例說明，市場中較小的運營商，是非常適合發(fā)動價格戰(zhàn)的。而在一個飽和的市場中，市場領(lǐng)先的運營商則會在價格戰(zhàn)中束手束腳。

孫正義早就預(yù)計到，運營商的語音業(yè)務(wù)將會萎縮，因此巧妙地在這一領(lǐng)域展開價格戰(zhàn)。

早在2008年，孫正義就在一次公開演說中表示，未來語音話費的收入將只占軟銀總收入的 2%-3%，手機(jī)上網(wǎng)收入將大幅超過語音。“我們可以毫不在乎地把語音通話變成免費服務(wù)，送給消費者。”孫正義說。

孫正義：頂級營銷高手

軟銀是從80年代在日本賣軟件起家的一家企業(yè)。相比起其他產(chǎn)品，軟件是最難賣的一種商品，因為它沒有實體的形態(tài)。正是在這種競爭激烈的行業(yè)，軟銀長期以來積累了豐富的營銷經(jīng)驗。孫正義把自己多年來積累的營銷手段搬到通信行業(yè)，并大獲成功。

許多去過日本的人都知道，長期以來，日本人很少使用國外品牌的手機(jī)。不管是摩托羅拉、諾基亞還是三星的手機(jī)，多年來都在日本銷售慘淡。

諾基亞甚至在幾年前就關(guān)閉掉了其在日本的分公司，因為實在是賣不動。長期以來，日本人一直青睞本國的夏普、京瓷、NEC、富士通、三洋、索尼、松下等品牌的手機(jī)，這些日本本土品牌也確實開發(fā)出了許多充分照顧了日本本國國民特殊需求的手機(jī)。

日本的手機(jī)市場還有一個特點：根本不出售低端手機(jī)。在中國市場，既有五六千元一部的iPhone，又有一兩百塊錢就能買到的山寨手機(jī)，但在日本，各大手機(jī)賣場里面基本只賣售價很昂貴的高端手機(jī)。

“在此之前，高品質(zhì)、高價格是日本通信行業(yè)的唯一標(biāo)準(zhǔn)，并且所有人都認(rèn)為這是理所應(yīng)當(dāng)?shù)摹?rdquo;長期研究軟銀的日興證券高級研究員森行真司表示。

日本市場上銷售的絕大部分手機(jī)由NTT DoCoMo、KDDI這樣的運營商向手機(jī)廠商定制。

一位替日本運營商定制過手機(jī)的中國手機(jī)設(shè)計公司高層回憶道，日本運營商對手機(jī)品質(zhì)的要求極其苛刻，盡管它們訂貨量很小，但是仍然堅持使用很貴的物料，并且對 產(chǎn)品細(xì)節(jié)卡得很嚴(yán)，到后來，許多中國手機(jī)設(shè)計公司都不愿意再做日本的訂單。由于產(chǎn)量少，日本手機(jī)的平均價格要大大高出世界其它國家的手機(jī)。

但實際上，對于那些只需要用到手機(jī)的基本功能，對手機(jī)要求不高的日本人來說，這就等于他們需要為這昂貴的手機(jī)多掏錢。

“對普通用戶來說，比起那些用不到的功能，顏色多樣更加受歡迎。” 森行真司指出。

幾年前，軟銀在日本推出了Pantone系列手機(jī)。這種手機(jī)的特色是有非常豐富的色彩選擇，軟銀并沒有和其他兩大通信巨頭NTT DoCoMo及KDDI去血拼手機(jī)品質(zhì)，而是大量推出了顏色豐富的手機(jī)機(jī)型，此舉受到了許多日本用戶的喜愛。

和其他略顯刻板的日本企業(yè)家相比，孫正義是非常具有人格魅力的一位企業(yè)家，他被許多日本年輕人看做偶像——就像馬云在中國的地位那樣。孫正義很巧妙地利用了這種微妙的身份，并使其成為軟銀營銷的利器。

孫正義經(jīng)常在Twitter上和軟銀的用戶互動，并把Twitter作為一個很重要的展示軟銀形象的陣地。

此外，每次軟銀有重要的產(chǎn)品發(fā)布，例如新一代iPhone在日本上市，孫正義都親自上陣，賺足媒體眼球。

引進(jìn)iPhone，軟銀一夜間變身高端

長期以來，軟銀的前身沃達(dá)豐日本曾經(jīng)是低端網(wǎng)絡(luò)的象征，而軟銀發(fā)起的價格戰(zhàn)，又會進(jìn)一步拉低軟銀的形象。

為改變這種情況，2008年，軟銀從美國引入了后來紅遍全球的蘋果iPhone手機(jī)。

當(dāng)時，日本其他兩大運營商 NTT DoCoMo 和 KDDI 均不看好此舉。日本業(yè)界普遍認(rèn)為，傳統(tǒng)功能手機(jī)已經(jīng)能很好地滿足用戶的需求。

在軟銀和蘋果的合作中，軟銀將大部分收入分給蘋果。日本最大運營商 NTT DoCoMo就是因為不愿意將大部分收入分給蘋果而最終未能引入iPhone。

日本的功能手機(jī)比世界任何國家都發(fā)達(dá)，它們有超大的屏幕、翻蓋的手機(jī)電視、極其豐富的運營商提供的互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)……這是一套日本封閉的移動互聯(lián)網(wǎng)體系，并且多年來運作良好。

由于iPhone是高端品牌，引入iPhone之后，原本品牌形象較差的軟銀一下子變成高端品牌的代名詞。

“單從iPhone策略來看，軟銀看起來是個管道。但顧客到營業(yè)廳買iPhone的同時，也可能產(chǎn)生其他商業(yè)機(jī)會。” 森行真司指出。

比如，iPhone和iPad的周邊產(chǎn)品賣得很好。手機(jī)、平板的膜、保護(hù)殼的利潤在50%左右。還比如在銷售iPhone時，會推薦無線相框。其實軟銀并不是要將從iPhone那里取得的利潤最大化，而是將從每個用戶那里取得的利潤最大化。

此后，iPhone 的引入使得軟銀的吸引力大幅提升，大批年輕時尚的日本人涌入軟銀的網(wǎng)絡(luò)，這些人每月花在 iPhone 上的流量費用相當(dāng)驚人，智能手機(jī)的每月流量花費是功能手機(jī)的十倍以上。軟銀成為日本第一家數(shù)據(jù)收入超過語音收入的運營商。[!--empirenews.page--]

iPhone 的引入，使得日本其他兩家運營商原來收入巨大的運營商代收費業(yè)務(wù)(類似于中國移動的SP業(yè)務(wù))受到巨大沖擊。

野村綜研(上海)電信行業(yè)研究副總監(jiān)陶旭駿指出，軟銀的網(wǎng)絡(luò)和日本其他兩大運營商比起來相對較差，為滿足用戶的需求，軟銀在日本大量鋪設(shè)了wifi熱點，并對軟銀用戶免費開放，以彌補網(wǎng)絡(luò)的缺陷。

網(wǎng)絡(luò)速度和3G覆蓋不能拼過對手的時候，突然發(fā)力wifi，較大程度上滿足了用戶的需求，還逼迫對手也投入巨大資源去部署wifi，一時之間，免費wifi公眾熱點還成為了軟銀移動的一項優(yōu)勢賣點。

陶旭駿表示，在取得用戶規(guī)模后，軟銀沒有一再降低資費和提高補貼。實際上，即使在KDDI也引入iPhone5的情況下，近期的iPhone5合約機(jī)價不降反升，沒有在這個領(lǐng)域和KDDI大打出手，因為市場已經(jīng)幾乎達(dá)到平衡。

這一次，孫正義又賭贏了。

新的豪賭：200億美元收購Sprint

2012年10月份，軟銀宣布斥資200億美元收購美國第三大運營商Sprint，一時間震驚世界，這是日本公司有史以來規(guī)模最大的海外收購案。

相比起日益萎縮的日本市場，美國移動通信市場仍然在成長。資本市場顯然不看好軟銀的這項并購，在宣布收購Sprint當(dāng)天，軟銀的股價下跌了20%。

“(軟 銀收購Sprint)和6年前收購沃達(dá)豐日本很像。智能手機(jī)普及率40%-50%的時候，今后牽引市場的是中低層用戶。面對高端用戶，還有網(wǎng)絡(luò)品質(zhì)可以提 高。AT&T和verizon具有高品質(zhì)網(wǎng)絡(luò)，有很高毛利。Sprint品質(zhì)略低，面向預(yù)付費低端用戶。這些與軟銀最開始相同，以后逐漸拉動客戶 增長。所以縱觀這些潛力，軟銀利用現(xiàn)金不僅局限在日本國內(nèi)，還放在全球范圍內(nèi)。” 森行真司表示。

孫正義收購Sprint，顯然有他自己的打算。首先，日本移動通信市場日益飽和，而美國移動運營商利潤還很豐厚。

相比起世界其它國家，美國的通信資費很貴，運營商的價格戰(zhàn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有其他國家那么激烈。AT&T和Verizon對智能手機(jī)用戶基礎(chǔ)擁有牢固的控制力，這兩家公司在這一市場上所占份額之和超過了75%。美國市場的情況很有利于軟銀開展日本式的價格戰(zhàn)。

其次，美國和日本都剛剛開始大規(guī)模發(fā)展4G，孫正義希望，日本軟銀和美國Sprint可以在技術(shù)上共享，以降低成本，由于電信設(shè)備采購規(guī)模擴(kuò)大，也會取得規(guī)模效益。

“這次的收購可以提高對設(shè)備廠商的交涉力，設(shè)備投資會更積極，更便宜。”孫正義說道。

孫正義收購Sprint時，正值日元升值的高點。過去的5年中，日元對美元升值了55%，此時收購美國公司非常劃算。

此外，孫正義判斷在美國移動互聯(lián)網(wǎng)會有巨大的發(fā)展，軟銀在日本投資了許多互聯(lián)網(wǎng)內(nèi)容服務(wù)公司，孫正義希望將美國的移動互聯(lián)網(wǎng)示范效應(yīng)復(fù)制到全球。

回 顧軟銀過去十年來在日本通信市場掀起的革命，我們發(fā)現(xiàn)孫正義始終是站在消費者的角度思考問題，它始終考慮軟銀到底給消費者帶來哪些好處，而很少去考慮軟銀 有什么東西。相比之下，全世界許多其他運營商則經(jīng)常反過來考慮自己有什么業(yè)務(wù)，自己應(yīng)該做哪些布局，卻往往忽視了，自己布局的這些業(yè)務(wù)，到底是不是消費者真正需要的。

軟銀成功的商業(yè)邏輯

軟銀到底算是一家什么公司？它是一家移動運營商，還是一家投資公司，還是像它的名字那樣，是一家賣軟件的公司？

和其它的日本運營商不同，軟銀很少思考自己有什么，而是更喜歡消費者需要什么。當(dāng)日本其它運營商花很高的成本研發(fā)自己的手機(jī)時，軟銀卻從美國引進(jìn)了iPhone，并一炮走紅。在軟銀的其它許多業(yè)務(wù)中，都可以見到軟銀的這種思維。

記者前往東京拜訪了對軟銀研究多年的日興證券高級研究員森行真司，他對軟銀過去幾年在移動通信業(yè)務(wù)上的策略，有著很精辟的剖析。

軟銀的iPhone策略

《21世紀(jì)》：中國業(yè)內(nèi)普遍認(rèn)為，軟銀引入iPhone以及放棄對平臺的主導(dǎo)權(quán)是一種更加開放的模式，但從另一個角度說，這是種管道化模式。你認(rèn)可這種觀點嗎？

森行真司：我認(rèn)為不該從通信行業(yè)的角度來看待軟銀的一些做法。軟銀與其說是一家通信企業(yè)，不如說是一家營銷公司。單純從其手機(jī)業(yè)務(wù)來看，它似乎是一家通信公司，但其實至今為止它的業(yè)務(wù)基本上和一般商業(yè)模式并無二致。

去了解一家企業(yè)時，了解它最初經(jīng)營的業(yè)務(wù)，它最初設(shè)立的理念是最準(zhǔn)確的。軟銀最初的業(yè)務(wù)就是軟件銷售。但其實軟件是最不好賣的一種商品，因為軟件沒有產(chǎn)品形 態(tài)，只有實際使用才能真正了解它到底是什么樣的產(chǎn)品。所以他們就需要去考慮客戶有哪些需求，怎樣才能讓客戶購買我們的產(chǎn)品，怎么才能讓產(chǎn)品樹立良好的口碑 等等，從各個方面去分析顧客。在展開各項業(yè)務(wù)時，軟銀都采取了這種模式，移動業(yè)務(wù)也是如此。

雖然有些人說軟銀走的是管道化路線，但這種做法反而形成了軟銀的優(yōu)勢，就是在全世界范圍做調(diào)查及時掌握用戶的需求，開發(fā)出迎合客戶需求的商品。

相反，日本的NTT DoCoMo、KDDI采取的策略則是自己做再提供給用戶。這兩家公司問題在于在公司內(nèi)部自己做，視野受到局限。

因此軟銀雖然起步較晚，但可以后發(fā)制人，成長較快。在引入iPhone之前，軟銀就有過通信方面的嘗試。軟銀進(jìn)入通信行業(yè)是從六年前收購沃達(dá)豐日本開始的。當(dāng)時一些媒體、證券公司都不看好這一舉措。但從結(jié)果來看，它非常成功。

《21世紀(jì)》：你認(rèn)為軟銀并購沃達(dá)豐日本大獲成功的原因是什么？

森行真司：最大的成功原因，就是軟銀為客戶提供了新的價值觀。在此之前，高品質(zhì)、高價格是日本通信行業(yè)的唯一標(biāo)準(zhǔn)，并且所有人都認(rèn)為這是理所應(yīng)當(dāng)?shù)摹＼涖y雖 然收購了一家很破的網(wǎng)絡(luò)公司，但是它設(shè)定了非常便宜的價格，因此吸引了大量新用戶。這在通信行業(yè)中，是個非常創(chuàng)新的舉措，但在其他行業(yè)是非常普遍的。

這就是為什么在開始時說不能以通信業(yè)的角度來看待軟銀。

軟銀的第二個革新就是軟銀跟PanTone公司合作，首次在日本引入PanTone手機(jī)。在以前，在日本的通信市場只有高端機(jī)型才暢銷。世界的投資家在想為什么日本只有高端機(jī)才賣得好。其實這不是用戶自己選擇的，而是通信運營商將目標(biāo)人群定位在了高端機(jī)使用者中。

結(jié)果，這對于一些精通手機(jī)的人來說是件好事，但對不需要很多功能的普通用戶來說，是很苦惱的事情。雖然0元購機(jī)，但其實費用攤到了話費中。結(jié)果，研發(fā)費用高，最后又轉(zhuǎn)嫁到消費者身上。[!--empirenews.page--]

以前日本機(jī)型50%成本是終端開發(fā)費用，全球GSM機(jī)型則為10%~20%，而GSM的special(音頻14:35)機(jī)型則為5%?？墒沁@些研發(fā)都不是用戶想要的。這時軟銀推出了多彩機(jī)型。對普通用戶來說，比起那些用不到的功能，顏色多樣更加受歡迎。

這種做法其實并不是軟銀獨創(chuàng)的，在其他業(yè)界很常見。比如開發(fā)新車型，需要數(shù)百億日元研發(fā)費用，想要回收這些投入，一年遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，必須要六七年時間，汽車公司 就需要持續(xù)賣相同的車型。但每年賣同一款肯定不受顧客歡迎，就每一年發(fā)售一款新顏色車型。軟銀的做法是從其他產(chǎn)業(yè)的做法用在了通信產(chǎn)業(yè)。

iPhone也是這種做法的延續(xù)。軟銀的iPhone銷售分成兩個階段。第一年作為高端機(jī)，出售給手機(jī)發(fā)燒友，第二年開始降低終端價格，開拓更加廣泛的市場。之所以這 么做，是因為軟銀意識到iPhone是觸摸屏，一般用戶也可以方便的操作。這種戰(zhàn)略基于軟銀對iPhone操作方便，是最接近用戶需求機(jī)型的認(rèn)識，一直持 續(xù)到前年。

從去年開始iPhone在日本的戰(zhàn)略發(fā)生變化。前年年底為止，日本僅軟銀一家出售iPhone。但從前年10月開始，KDDI也取得了iPhone在日本的銷售權(quán)。

在此之前，iPhone是軟銀區(qū)別于其他運營商的強有力的差別化武器，軟銀憑此成功贏得了眾多用戶。但從今年開始，軟銀iPhone的價格稍有提高，也提高LTE的資費體系，接近另兩家水平。

這是因為對于軟銀來說，iPhone已經(jīng)不是差別化的獨占商品，而要從其他角度占據(jù)市場份額。今后，如果iPhone還有優(yōu)勢，軟銀將會繼續(xù)與其合作，但如果還有其他好產(chǎn)品出現(xiàn)，也不排除與他們的合作可能。

當(dāng)新的產(chǎn)品出現(xiàn)時，我們不知道軟銀的做法會不會發(fā)生變化，盡管現(xiàn)在被稱為管道化。但單從iPhone策略來看，軟銀看起來是個管道。但顧客到營業(yè)廳買iPhone的同時，也可能產(chǎn)生其他商業(yè)機(jī)會。

比如，iPhone和iPad的周邊產(chǎn)品賣得很好。手機(jī)、平板的膜、保護(hù)殼的利潤在50%左右。還比如在銷售iPhone時，會推薦無線相框。軟銀其實并不是要將從iPhone那里取得的利潤最大化，而是將從每個用戶那里取得利潤最大化。

另外就是因為雅虎的存在(軟銀是雅虎的投資方)。其實之前雅虎和軟銀互不相關(guān)，但現(xiàn)在聯(lián)系緊密。雖然說軟銀管道化，但在內(nèi)容這部分較充實的話，也是個新的利潤增長點。

《21世紀(jì)》：軟銀如何與雅虎合作？如果蘋果調(diào)整iPhone的策略，是否將對軟銀產(chǎn)生影響？

森行真司：此業(yè)務(wù)并不是以iPhone為中心，畢竟跟Android比起來，iPhone下滑比較明顯，而今后Android有很大成長空間，到時候?qū)⒂杏梦渲亍?/p>

雖然看起來iPhone 的戰(zhàn)略沒有改變，但其實在做微調(diào)。

iPhone一代采取與運營商通信業(yè)務(wù)分成的模式。但通信運營商對此有抵觸情緒。進(jìn)入第二個時代后，變成了跟內(nèi)容folder分成的形式。應(yīng)用一旦完成，成本就不會增加。

所以如何將它放在更大平臺是他們要做的。第二個時代跟通信運營商有終端銷售合同，比起一時代從資費分成，這次終端分成降低了抵觸感。

另一個特點就是只跟一個運營商簽約，但是用戶分散之后就跟多家運營商進(jìn)行了合作。除了中國移動，全球未跟iPhone合作的大型運營商只有日本的DoCoMo一家。為了征服所有運營商，也許iPhone會開放一部分管道給運營商。

收購Sprint的目的

《21世紀(jì)》：管道化帶來的價格戰(zhàn)會不會導(dǎo)致軟銀利潤下降？

森行真司：首先，我有個疑問，雖然管道化變成了流行語，但真是這樣么？這并不是現(xiàn)在才開始的。在iPhone之前， Docomo有i-mode，但其他運營商也有自己的模式，其實差別不大。當(dāng)時的價格競爭也不是很激烈。也就是說，在成長階段，價格戰(zhàn)打不起來。

最重要的是，通信運營商在進(jìn)行新的嘗試。舉個例子，KDDI的SmartPass業(yè)務(wù)。目前為止，通信運營商注重硬件設(shè)備的投資，內(nèi)容包也外包給其他公司， 自己的利潤僅為代收費，利潤率不到1%。SmartPass即KDDI購買應(yīng)用，再提供給客戶，也就是將成本回收之后，繼續(xù)取得的收入即成為利潤。比如說 手續(xù)費10%，利潤率有3~4成。

在智能手機(jī)時代，導(dǎo)入這種做法將有更大潛力。這里要考慮的是，在整個商務(wù)圈中最重要的是什么。第一是資金，二是客戶信息，三是品牌。有三個要素，再加上很強的意志，就很有可能成功。最先導(dǎo)入的公司獲益最大。但是過了幾個月后，其他運營商將推出類似業(yè)務(wù)。

最 近各個公司說，如果換了智能手機(jī)，數(shù)據(jù)的ARPU值將上升2000日元。最重要的一點是，智能手機(jī)用戶中，中高年齡層用戶增多。十幾年前地鐵中乘客都在讀 晚報，最近乘客的中老年用戶換成用智能手機(jī)閱讀。雖然之前的手機(jī)也有閱讀新聞功能，但操作不便。晚報每份140~160日元，20天上班來算，大概有三千 日元支出。

這種消費慢慢已經(jīng)進(jìn)入運營商口中。運營商競爭的余地會限定在這些周邊領(lǐng)域。當(dāng)時i-mode以年輕人為目標(biāo)人群，但隨著操作方便的智能手機(jī)的發(fā)展，用戶拓展到中高年齡層。

《21世紀(jì)》：但在日本很多顧客認(rèn)為軟銀的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)較差。軟銀對此采取了哪些措施來提升用戶體驗?zāi)兀?/p>

森行真司：之前也說過，收購沃達(dá)豐日本時，沃達(dá)豐網(wǎng)絡(luò)較差，所以剛開始目標(biāo)客戶為低端用戶。在導(dǎo)入iPhone之后，在大城市周邊設(shè)置了基站。軟銀的 iPhone客戶以城市用戶為主，他們也不會經(jīng)常去鄉(xiāng)下，因此它的戰(zhàn)略是滿足絕大多數(shù)用戶的需求，在大城市建基站。然后再不斷輻射周邊擴(kuò)建基站。

也就是說，軟銀選擇目標(biāo)客戶時非常明確，每個階段采取不同的戰(zhàn)略。在全世界范圍做用戶調(diào)查，開發(fā)用戶最需要的商品。比如通過調(diào)查，了解用戶不需要高端機(jī)，只 需要多種顏色的機(jī)型。軟銀的戰(zhàn)略就是在收集用戶回饋后非常細(xì)致地分析用戶的需求。而一般公司都是在決定了某個戰(zhàn)略后，再強加給用戶。

從心理學(xué)上講，用戶滿意度其實是事先確定的。比如顧客對DoCoMo的高品質(zhì)要求期待更多，網(wǎng)絡(luò)一出現(xiàn)問題，用戶就會有反應(yīng)。而軟銀期待較低，出現(xiàn)問題也不 會有太多非難。所以完成度低的產(chǎn)品也容易推出，失敗了也沒有特別大的影響。所以回顧5年業(yè)界內(nèi)的新行動，基本都是軟銀發(fā)起的。

《21世紀(jì)》：軟銀收購Sprint的目的是將移動互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)推廣到全球范圍么？接下來會采取什么措施擴(kuò)展全球業(yè)務(wù)？

森行真司：軟銀收購Sprint將產(chǎn)生議價力量，軟銀跟Sprint每年加起來有一兆日元投資，雖然它們的技術(shù)制式不同，但還是會產(chǎn)生議價效果。[!--empirenews.page--]

另一方面是，軟銀至今為止為freecash模式，以前做法將現(xiàn)金投入到最有潛力的業(yè)務(wù)中。這幾年成長最快的是通信業(yè)。之前就是雅虎BB的ADSL寬帶業(yè)務(wù)，但是ADSL也有強有力的競爭者NTT，所以現(xiàn)在它不投資到雅虎BB，(重心)已經(jīng)轉(zhuǎn)移到了移動業(yè)務(wù)上。

觀察日本市場，有價值潛力但沒有設(shè)備潛力。如果iPhone優(yōu)勢消失，在設(shè)備投資時會導(dǎo)致價格戰(zhàn)。這時軟銀就看到了Sprint，和6年前沃達(dá)豐很像。智能 手機(jī)普及率40%~50%的時候，今后牽引市場的是中低層用戶。面對高端用戶，還有網(wǎng)絡(luò)品質(zhì)可以提高。AT&T和verizon具有高品質(zhì)網(wǎng)絡(luò)， 有很高毛利。Sprint品質(zhì)略低，面向預(yù)付費低端用戶。這些與軟銀最開始相同，以后逐漸拉動客戶增長。所以縱觀這些潛力，軟銀利用現(xiàn)金不僅局限在日本國內(nèi)，還放在全球范圍內(nèi)。

日第一大運營商NTT DoCoMo：沒有iPhone的日子

沿著NTT DoCoMo總部大樓那排巨大的落地窗往外望去，日本的國會大樓近在咫尺，這里既是日本政治的核心地帶，也同樣是日本移動互聯(lián)網(wǎng)界的中心。

員工穿著整齊的西裝、戴著紅色吊牌井然有序地在大樓里進(jìn)進(jìn)出出，小心翼翼地?fù)?dān)心自己在電梯里發(fā)出任何聲響。

10年前，這里曾是全球移動互聯(lián)網(wǎng)從業(yè)者的朝圣地，就好像今天硅谷蘋果總部的地位一樣。

曾 經(jīng)在2003年到此參觀拜訪的大眾點評副總裁龍偉(當(dāng)初供職于掌上靈通)回憶道，當(dāng)時的NTT DoCoMo如日中天，參觀室通常都會準(zhǔn)備各種語言的宣傳 資料，員工名片上印有當(dāng)時還很時髦的二維碼，實驗室里有各種當(dāng)時看起來還很“科幻”的研發(fā)產(chǎn)品，比如，一直到今天都還沒有在中國普及的手機(jī)錢包產(chǎn)品，讓各 路參觀者興奮不已。

當(dāng)時，NTT DoCoMo像一個巨無霸操控著日本移動互聯(lián)網(wǎng)，在巔峰時其市值曾經(jīng)突破4000億美元，一度成為日本資本市場上的股王，NTT DoCoMo當(dāng)時在日本移動互聯(lián)網(wǎng)上做出的創(chuàng)新一度在全球成為人們爭相學(xué)習(xí)的對象。

這 家日本第一大運營商在世界移動互聯(lián)網(wǎng)歷史上的地位格外顯赫。早在2001年，NTT DoCoMo就在日本運營了全世界第一張商用3G網(wǎng)絡(luò)。此后，由 DoCoMo開創(chuàng)的i-mode移動互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)營模式更是被全球多個國家的運營商爭相效仿——其中最著名的一個學(xué)生便是中國移動。

不過幾年前，蘋果的iPhone像旋風(fēng)一樣席卷了全球，蘋果一舉取代運營商成為移動互聯(lián)網(wǎng)新的龍頭，全世界的運營商都紛紛向蘋果俯首稱臣，接受蘋果十分苛刻的條件，并甘愿冒著被“管道化”的危險。

全世界只有兩個主要運營商堅持不引進(jìn)iPhone，一個是中國移動，另外一個就是一直被中國移動視為“老師”的日本第一大運營商NTT DoCoMo。

幾年下來，NTT DoCoMo一直頑強地依靠自身的努力對抗著蘋果的侵蝕，最終，它能夠成功嗎？DoCoMo對抗管道化的經(jīng)驗教訓(xùn)，會給中國的運營商帶來哪些啟發(fā)？

NTT DoCoMo拒絕引進(jìn)iPhone之謎

直到2008年iPhone登陸日本前最后一刻，NTT DoCoMo仍然在和日本另一大運營商軟銀爭奪iPhone在日本的銷售權(quán)。

但最終，DoCoMo面對蘋果“蠻橫”的需求，退出了談判。

根 據(jù)日本經(jīng)濟(jì)新聞引述NTT集團(tuán)前管理人員的說，“蘋果開出了答應(yīng)DoCoMo銷售iPhone的條件，要求DoCoMo開放NTT實驗室的所有專利。我們 不可能做到這一點。”NTT研究所是日本最大的研究機(jī)構(gòu)，研究所如何對待所擁有的技術(shù)，甚至可以影響整個國家的競爭力。所以即使iPhone在全球市場受 到如此大的關(guān)注，也不可能換取到NTT公開所有專利。

除此之外，雙方還在iPhone的銷量、價格等方面存在分歧。但這些，還不是問題的根本所在。

DoCoMo在2011年11月發(fā)表了到2015年的中期經(jīng)營計劃，宣布了向“綜合服務(wù)企業(yè)”的轉(zhuǎn)型目標(biāo)。該公司計劃到2015年，新業(yè)務(wù)的銷售額擴(kuò)大2.5倍至1兆日元。以兼并和收購為主軸，培育8個領(lǐng)域：媒體，醫(yī)療保健，環(huán)境，金融，電子商務(wù)等。

這個計劃仍然強調(diào)了運營商對產(chǎn)業(yè)鏈的控制權(quán)，因此這一計劃的大部分只能通過可以定制的Android系統(tǒng)才能實現(xiàn)。而蘋果詳細(xì)規(guī)定了iPhone上安裝的軟件和服務(wù)，運營商的自由度很低，如果導(dǎo)入iPhone，NTT中期經(jīng)營計劃中所描繪的體系就崩潰了。

值得一提的是，NTT DoCoMo一直沒有放棄過在日本引入iPhone的努力，但由于蘋果條件苛刻，成功引進(jìn)iPhone的難度非常大。

DoCoMo當(dāng)時的總裁兼CEO山田隆持說，“我們一直沒有放棄引進(jìn)iPhone的希望”，但蘋果一般要求運營商承諾非常大的銷量，“如果引進(jìn)iPhone導(dǎo)致我們產(chǎn)品的大部分市場份額被它占有，那么這將是一個我們很難消化的結(jié)果。”

蘋果沖擊波

在2008年軟銀開始在日本銷售iPhone之前，運營商是這片移動通信市場上毫無疑問的霸主。

1999 年2月，NTT DoCoMo推出了后來影響全球移動互聯(lián)網(wǎng)的i-mode服務(wù)模式。正是這項業(yè)務(wù)，使得日本移動互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展到頂峰，并成為全世界爭相頂禮 膜拜的對象。在鼎盛時期，i-mode的用戶數(shù)甚至超過了美國在線(AOL)，被歐美各大媒體爭相報道。

在i-mode推出后，NTT DoCoMo的市值曾在一年之內(nèi)由不到160億美元躥升到4000億美元，一躍成為日本資本市場的股王。

在i-mode誕生的時代，人們對手機(jī)的定義還是簡單的打電話、發(fā)短信功能，手機(jī)完全被定義為一種通信工具。

所謂的i-mode，簡而言之就是讓用戶能夠在手機(jī)中享受各種豐富的手機(jī)上網(wǎng)服務(wù)，包括收發(fā)郵件、收看新聞資訊、接受氣象信息、轉(zhuǎn)賬查詢、訂火車票機(jī)票服務(wù)、網(wǎng)上購物等，這些服務(wù)以手機(jī)上網(wǎng)數(shù)據(jù)流量結(jié)算，價格較低。

從商業(yè)模式上來說，i-mode是由運營商(DoCoMo)搭建了一套生態(tài)體系，大批的內(nèi)容提供商(CP)到其平臺上來提供服務(wù)，然后運營商和CP收入分成(九一分，CP拿9，運營商拿1)。

i-mode在本質(zhì)上和蘋果的App Store商業(yè)模式非常接近——都由一個行業(yè)主導(dǎo)者負(fù)責(zé)手機(jī)終端、平臺搭建、銷售渠道、收費結(jié)算，唯一的不同是，在日本，移動互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)的主導(dǎo)者是運營商，而在美國是蘋果。

這套體系在日本很好地運轉(zhuǎn)了多年，并在很長一段時間里讓日本成為全球移動互聯(lián)網(wǎng)最發(fā)達(dá)的市場，日本的手機(jī)支付、手機(jī)音樂、手機(jī)游戲、手機(jī)閱讀、手機(jī)廣告等領(lǐng)域，都一度在全球遙遙領(lǐng)先。[!--empirenews.page--]

但以iPhone為代表的智能手機(jī)，此后在用戶體驗上比日本本土的功能手機(jī)有了較大的提升。和日本的功能手機(jī)相比，美國式的智能手機(jī)可以讓用戶很方便地下載互聯(lián)網(wǎng)上非常豐富的手機(jī)應(yīng)用，使得智能手機(jī)的用途大大拓寬。

2008年開始，軟銀開始正式在日本銷售iPhone，到了2012年，iPhone已經(jīng)成為了日本市場名副其實的手機(jī)霸主。

根據(jù)IDC的統(tǒng)計，2012年iPhone在日本全年整個手機(jī)市場上的份額達(dá)到了23.3%，第一次奪得冠軍。之后分別是富士通18.0%、夏普14.0%、索尼8.4%、京瓷8.0%。

如果只算智能手機(jī)，iPhone的份額則高達(dá)33.1%，是第二名富士通16.5%的整整兩倍，優(yōu)勢極為明顯。位列三到五位的分別是夏普12.2%、索尼11.8%、三星9.3%。

2012年下半年，iPhone5正式在日本開始銷售，軟銀和KDDI兩大運營商的iPhone5廣告開始在日本的大街小巷鋪天蓋地地打出。

對于日本唯一一家沒有銷售iPhone的運營商來說，DoCoMo的壓力開始增大。

NTT DoCoMo 于2013年1月30日發(fā)布了其2012財年前三季度(2012年4~12月)財報(美國會計準(zhǔn)則)。銷售額為同比增加6.2%至3.3707萬億日元， 營業(yè)利潤為同比減少5.6%至7021億日元，呈現(xiàn)“增收減益”狀態(tài)。導(dǎo)致DoCoMo利潤減少的主要原因是DoCoMo促銷費用的大幅上升，以及 DoCoMo云服務(wù)等新領(lǐng)域的投資。

與此同時，2012年9月起軟銀和KDDI開始在日本銷售iPhone5后，DoCoMo的MNP(帶號轉(zhuǎn)網(wǎng))轉(zhuǎn)入超過轉(zhuǎn)出的數(shù)量為53.4萬人，創(chuàng)下歷史最低紀(jì)錄。純增用戶數(shù)也只有20.15萬人。

NTT DoCoMo的反擊：去電信化

沒有銷售iPhone，并不代表NTT DoCoMo準(zhǔn)備坐以待斃。事實上，NTT DoCoMo正在由一家單純的運營商，向一家綜合型公司轉(zhuǎn)型。

有著日本移動互聯(lián)網(wǎng)之父之稱的NTT DoCoMo前i-mode業(yè)務(wù)創(chuàng)始人榎啟一在接受本報采訪時指出，運營商的管道化已經(jīng)不可避免，但人們的手機(jī)一天24小時一年365天不離身，圍繞著手機(jī)的各種業(yè)務(wù)，運營商還有很多機(jī)會。

他向記者舉例談道，日本鐵路公司(JR)最初也只是一個簡單的鐵路公司，但是后來做了房地產(chǎn)、商業(yè)街等多樣化的業(yè)務(wù)。

“我 和日本鐵路公司(JR)的人聊天，JR本來是運輸人和貨物的。在乘坐東京-大阪新干線的2個小時中，顧客這段時間無法下車的，也就是說鐵路公司這段時間在 火車上賣任何商品都可以獲得收入。手機(jī)也和火車類似，人們一天到晚手機(jī)不離身，理論上你在手機(jī)周邊賣什么都可以賺錢。” 榎啟一指出。

實際上，這種提法很像中國電信最近提出來的“去電信化”的思路，即運營商不再是單純的運營商，要向電信周邊的產(chǎn)業(yè)去擴(kuò)展。

從2010年開始，NTT DoCoMo就提出要向金融及結(jié)算業(yè)務(wù)、多媒體業(yè)務(wù)、商業(yè)服務(wù)、醫(yī)療與健康服務(wù)、物聯(lián)網(wǎng)、集成與平臺化業(yè)務(wù)、環(huán)保服務(wù)、安全安保服務(wù)這八大領(lǐng)域去擴(kuò)張。

NTT DoCoMo負(fù)責(zé)戰(zhàn)略的取締役常務(wù)執(zhí)行董事吉澤和弘指出，相比谷歌等互聯(lián)網(wǎng)公司，運營商是有許多優(yōu)勢的——其中最重要的優(yōu)勢便是運營商手上掌握著別人都沒有的用戶行為數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)可以支持運營商向周邊許多產(chǎn)業(yè)去發(fā)展。

在這樣的思路下，NTT DoCoMo收購了三井住友銀行34%的股份，從而進(jìn)軍金融業(yè)，并開始發(fā)行手機(jī)信用卡。

NTT DoCoMo還和歐姆龍合資成立了一家移動醫(yī)療方面的公司。打算通過DoCoMo的云服務(wù)統(tǒng)一管理從智能手機(jī)和健康儀器(脂肪計及血壓計等)獲得的數(shù)據(jù)，與Radishbo-ya公司的健康食材及DoCoMo保險等已有商品和服務(wù)組合，提供給客戶。

此外，NTT DoCoMo也和日本麥當(dāng)勞成立了一家合資公司，這家公司通過精準(zhǔn)挖掘用戶行為信息而向用戶提供精準(zhǔn)的手機(jī)麥當(dāng)勞優(yōu)惠券，獲得了相當(dāng)?shù)某晒Α?/p>

記者多次前往日本采訪，一個很直觀的感受是NTT DoCoMo開發(fā)了大量適合日本本國國民使用的應(yīng)用服務(wù)，大大提升了日本國民的生活水平。

例如NTT DoCoMo和富士通聯(lián)合推出的老人手機(jī)，在日本累計銷量超過1000萬臺——日本是一個嚴(yán)重人口老齡化的國家，這些老人手機(jī)的功能很適合日本的老年人。此后，DoCoMo也推出了適合老年人使用的智能手機(jī)，這些是蘋果這樣的國外廠商很難提供的服務(wù)。

NTT DoCoMo 推出的手機(jī)錢包業(yè)務(wù)，同樣也很適合本國國民。因為日本的貨幣單位較大，因此使用現(xiàn)金支付常常面臨著找零的麻煩。NTT DoCoMo將近場支付功能植入到 其定制手機(jī)當(dāng)中，多年來已經(jīng)在日本普及開來——而在日本銷售的蘋果iPhone并沒有手機(jī)支付的功能。

DoCoMo的服務(wù)大都基于其自己的云計算平臺，吉澤和弘指出，作為運營商來說是有自己的網(wǎng)絡(luò)的，并且可以掌握網(wǎng)絡(luò)的速度，還有網(wǎng)絡(luò)的延遲狀況等等，這些和谷歌等互聯(lián)公司相比是一個優(yōu)勢。

現(xiàn)在，DoCoMo正在圍繞電信行業(yè)，打造一個巨大的生活圈，涵蓋人們的衣食住行各個方面，DoCoMo希望這些業(yè)務(wù)加起來，能大大提升其綜合收入。

服務(wù)方面，語音服務(wù)Shabette Concier和d視頻等表現(xiàn)出色。截止到2013年初，Shabette Concier的安裝數(shù)量超過了700萬，利用數(shù)量已突破2.8億次。d視頻的簽約數(shù)也增加到了370萬件。

不過，由于DoCoMo的業(yè)務(wù)線拉得太長，公司的執(zhí)行力是否能夠跟上，是其接下來需要面臨的挑戰(zhàn)。

不管怎樣，運營商和蘋果的賽跑，仍然沒有最終分出勝負(fù)。在這場賽跑中，誰能走到最后，對全球的消費者來說，這都是一個值得關(guān)注的命題。

NTT DoCoMo：大數(shù)據(jù)是運營商的核心優(yōu)勢

在中國電信的董事長王曉初于2013年年初提出“去電信化”的口號時，但早在幾年之前，日本的電信運營商就開始了“去電信化”的嘗試。

日本最大運營商NTT DoCoMo早在2010年就開始提出，運營商不僅僅是一家移動運營商，而是應(yīng)該向金融、電子商務(wù)、物聯(lián)網(wǎng)等周邊產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張，通過這些周邊業(yè)務(wù)，增加運營商的收入。

近日，本報記者特地前往日本采訪了NTT DoCoMo負(fù)責(zé)戰(zhàn)略的取締役常務(wù)執(zhí)行董事吉澤和弘。在他看來，移動運營商掌握著客戶許多重要的行為數(shù)據(jù)，這些大數(shù)據(jù)資源可以讓運營商做許多周邊服務(wù)。

NTT DoCoMo的整個轉(zhuǎn)型計劃都是以云服務(wù)為基礎(chǔ)的，吉澤和弘認(rèn)為，相比起谷歌等互聯(lián)網(wǎng)公司提供的云服務(wù)，電信運營商有著自己獨特的優(yōu)勢。[!--empirenews.page--]

在以iPhone為代表的智能手機(jī)的沖擊下，全世界的運營商都在一夜之間面臨著被“管道化”的威脅，從而喪失對移動互聯(lián)網(wǎng)的主導(dǎo)權(quán)。

以NTT DoCoMo為代表的日本運營商過去幾年應(yīng)對管道化的轉(zhuǎn)型嘗試，對同樣處于轉(zhuǎn)型期的中國運營商，具有重要啟發(fā)作用。

運營商有什么優(yōu)勢？

《21 世紀(jì)》：在歷史上，NTT DoCoMo的i-mode模式從終端到平臺、網(wǎng)絡(luò)、服務(wù)垂直整合，非常成功，現(xiàn)在進(jìn)入智能手機(jī)時代，情況發(fā)生了變 化，DoCoMo未來是繼續(xù)走i-mode這樣相對封閉的道路，還是更多使用Android這樣開放的系統(tǒng)，走更加開放的道路？

吉澤和弘：雖然現(xiàn)在進(jìn)入智能手機(jī)時代，但是DoCoMo還是想把i-mode這樣的垂直整合模式繼續(xù)下去， 垂直整合包括網(wǎng)絡(luò)、終端、平臺、內(nèi)容在內(nèi)的資源。

現(xiàn)在蘋果也是像我們當(dāng)年的i-mode業(yè)務(wù)一樣，追求垂直整合的模式，手機(jī)、平臺都由自己掌握，但是蘋果唯一沒有掌握的是網(wǎng)絡(luò)的資源，網(wǎng)絡(luò)只能由通信運營商來掌握。

作為DoCoMo來說，會以移動通信為基礎(chǔ)事業(yè)，為客戶提供比如平臺，內(nèi)容應(yīng)用等多樣化的服務(wù)，當(dāng)然也包括了云技術(shù)，云服務(wù)等。

作 為DoCoMo來說，一個最大的優(yōu)勢是在于具有很精確的用戶個人信息。現(xiàn)在，DoCoMo想利用自己的優(yōu)勢，就是利用很詳細(xì)的個人信息情報來發(fā)展已經(jīng)計劃 好的這8個領(lǐng)域，即金融及結(jié)算業(yè)務(wù)、多媒體業(yè)務(wù)、商業(yè)服務(wù)、醫(yī)療與健康服務(wù)、物聯(lián)網(wǎng)、集成與平臺化業(yè)務(wù)、環(huán)保服務(wù)、安全安保服務(wù)，而不僅僅是提供移動通信 服務(wù)。

《21世紀(jì)》：運營商向金融、醫(yī)療健康服務(wù)等周邊產(chǎn)業(yè)發(fā)展，優(yōu)勢在什么地方呢？

吉澤和弘：如果細(xì)化一下運營商的優(yōu)勢的話，第一個就是運營商擁有很詳細(xì)的個人信息數(shù)據(jù)。第二個是具有便利的個人認(rèn)證方式。第三個就是可以更方便地收費。

運營商手上掌握許多用戶的行為數(shù)據(jù)，比如你在什么地方，你買了什么東西，這些信息運營商都掌握，這些數(shù)據(jù)是運營商的優(yōu)勢。

另外就是運營商提供著先進(jìn)的云計算基礎(chǔ)服務(wù)。我們有三大服務(wù)提供給公眾。第一個是存儲的服務(wù)，第二個是智能服務(wù)，第三個是針對市場的服務(wù)。

存儲服務(wù)，可以在云上面存儲照片，還有就是DoCoMo的電話本，還有一個就是DoCoMo的郵件，現(xiàn)在最多的是DoCoMo郵件的存儲量，我們今后可能會發(fā)展一種網(wǎng)上借錢的金庫的業(yè)務(wù)。

另外一個服務(wù)就是智能的服務(wù)。它主要是圍繞翻譯這個功能進(jìn)行的。語音和翻譯服務(wù)是基于同樣的原理在云上面展開的。

至于針對市場的服務(wù)部分，里面有視頻、圖書、音樂等等這些應(yīng)用已經(jīng)推廣開來了。

另外兩大板塊是今后要推廣的兩大方向，一個是生活類的服務(wù)，還有一個是實體的。我們想要著力推廣這兩大部分，就像之前推廣的購物這個部分。

我們預(yù)計在這三大服務(wù)推廣之后也就是到2015年的銷售額是1000億日元。2013年的銷售額大概有200億吧。

今后的3年，我們想要利用基于云計算的這種服務(wù)來拓寬以上提到的幾大服務(wù)領(lǐng)域。

《21世紀(jì)》：像亞馬遜、谷歌這樣的互聯(lián)網(wǎng)公司推出了很多類似的云服務(wù)，作為移動運營商，DoCoMo的優(yōu)勢在哪里？

吉澤和弘：對于DoCoMo來說，智能服務(wù)這一領(lǐng)域，比如說語音服務(wù)等和谷歌等互聯(lián)網(wǎng)公司相比是一個很大的優(yōu)勢。運營商有自己的網(wǎng)絡(luò)，并且可以掌握網(wǎng)絡(luò)的速度，還有網(wǎng)絡(luò)的延遲狀況等等，這些和谷歌等互聯(lián)公司相比是一個優(yōu)勢。

還 有我們今天非常注重的一個業(yè)務(wù)是醫(yī)療護(hù)理的健康部分。DoCoMo現(xiàn)在和歐姆龍在合作成立了一個合資公司，叫做DoCoMo healthcare。歐姆 龍公司擁有很多健康檢測的儀器，而DoCoMo掌握了很多個人的情報，我們可以利用這兩點優(yōu)勢來進(jìn)行和DoCoMo相關(guān)的服務(wù)鏈接，比如說DoCoMo把 自己購物中心里的健康營養(yǎng)物的信息發(fā)送給用戶，從而全面支撐這個用戶的生活，使他的生活變得更便捷一些。

通信運營商掌握的顧客信息 質(zhì)量比其他任何一個行業(yè)都高。在這個領(lǐng)域我們可以活用顧客的一些基本信息情報，比如說姓名、地址，甚至是銀行賬號或信用卡賬號等這些我們都可以掌握的。當(dāng) 然像亞馬遜或者樂天等公司也會有顧客的姓名、地址、銀行賬號這些信息，但是DoCoMo可以在店鋪當(dāng)場對這些信息進(jìn)行實名的確認(rèn)，這是一個非常大的優(yōu)勢。

還會考慮和蘋果合作嗎？

《21世紀(jì)》：全世界包括DoCoMo在內(nèi)的很多運營商，在發(fā)展智能手機(jī)平臺業(yè)務(wù)時都是基于谷歌的Android系統(tǒng)，是否因為Android的開放性能滿足 DoCoMo的這么多規(guī)劃？因為從歷史上來說，世界上最成功的兩種互聯(lián)網(wǎng)模式，一種是i-mode，一種是蘋果的App Store模式，他們都是自己的 操作系統(tǒng)，都是系統(tǒng)掌握在自己手上的。

吉澤和弘：運營商如果用Android系統(tǒng)來拓展這些業(yè)務(wù)，會更容易一些。因為像蘋果的IOS系統(tǒng)的控制力是很強的，他控制得你無法把這些東西搬到手機(jī)上去，相反，Android系統(tǒng)是很自由的，你可以很自由地在它的基礎(chǔ)上加上(運營商)自己的服務(wù)。

而且有人說這些服務(wù)在網(wǎng)頁上做也是可以的，但如果有(Android)這樣一個開放的平臺的話，我覺得是更會好做一些的。也有可能是你和蘋果交涉的話，IOS會給你開放一定的權(quán)限去做，而且你轉(zhuǎn)向網(wǎng)頁做，它也可能無法控制你，但是他們認(rèn)為這是百分之百不可能的。

所以Android是最適合做這個的系統(tǒng)。舉個例子來說，i-concier就是做推送這個服務(wù)的，這樣的一種服務(wù)想要在iPhone上實現(xiàn)的話是比較困難的。還有翻譯這種服務(wù)想要植入IOS里也是比較困難的。當(dāng)然音樂也是基本上沒有可能的。

《21世紀(jì)》：和中國移動一樣，DoCoMo也是一直沒有引入iPhone的一家運營商，并且DoCoMo也是做了大量的戰(zhàn)略規(guī)劃，未來DoCoMo會和比較封閉的蘋果合作嗎？還會重新考慮引入iPhone嗎？

吉澤和弘：我知道中國移動和DoCoMo是世界上兩家還沒有引入iPhone的電信運營商(笑)，并且最近蘋果CEO庫克訪問了中國移動，中國移動可能有意向會引入iPhone。

作為條件來說的話，如果我們想要提供基于云計算的服務(wù)，那么第一個條件是不能受到任何控制的，同時我們還要確保終端的數(shù)量，這是必要的條件。

比如日本的軟銀，這家公司的移動終端大概7至8成都是iPhone，如果DoCoMo也是這個比例的話，我們是不可能實現(xiàn)以上說的那些業(yè)務(wù)。所以我們判斷的 關(guān)鍵點是(蘋果給出的)條件是如何的。日本的媒體也總是問我們這個問題。加藤社長也沒有說過未來我們一定會不引入iPhone這樣的話。[!--empirenews.page--]

《21世紀(jì)》：之前DoCoMo推出了購物、游戲中心等業(yè)務(wù)，這些領(lǐng)域都有很多很強大的互聯(lián)網(wǎng)對手，比如說亞馬遜、GREE，DoCoMo是有信心打敗他們，還是根本就沒有和這些互聯(lián)網(wǎng)對手正面競爭的想法？

吉澤和弘：現(xiàn)在我們沒有想正面和GREE等這些互聯(lián)網(wǎng)大公司去競爭，作為DoCoMo來說，比如像游戲中心這個業(yè)務(wù)，我們會選擇一些適合小孩子玩且大人們也放心的游戲，用這個特征和其他的互聯(lián)網(wǎng)公司進(jìn)行差別化。

對于購物這個業(yè)務(wù)來說，我們并沒有把亞馬遜等這些互聯(lián)網(wǎng)公司作為競爭對手來對待，我們公司的優(yōu)勢是可以時刻攜帶并且可以重復(fù)購買，想到了就可以買。雖然現(xiàn)在沒有具體的實施計劃，但今后會向不只是DoCoMo的用戶開放，同時也不排除和其它公司合作的可能性。

《21世紀(jì)》：DoCoMo已經(jīng)在發(fā)展4G了，您認(rèn)為DoCoMo已經(jīng)有4G的“殺手級”應(yīng)用嗎？如果還沒有，DoCoMo如何培養(yǎng)這種“殺手級”的應(yīng)用？4G的“殺手級”應(yīng)用會出現(xiàn)在哪個領(lǐng)域？

吉澤和弘：因為4G的一個特征是容量大，速度快，可能“殺手級”就是利用這個特征的一個應(yīng)用吧。你說的這種“殺手級”應(yīng)用比較可能是影像的、動畫的、視頻 的。當(dāng)然里面還會有電影，動畫，導(dǎo)航一類的。如果你要是看視頻看到2個小時的話，馬上2G的流量就沒有了。所以要考慮流量，還有資費等要素。還有剛才提到 的基于云服務(wù)的這些應(yīng)用會有及時響應(yīng)的功能，比如說我和系統(tǒng)說話，會給我一個答復(fù)。如果你的網(wǎng)速很慢，這個功能是用不了的。

KDDI：日本運營商的“智能管道”嘗試

即使在付費習(xí)慣很好的日本，如何通過移動互聯(lián)網(wǎng)的內(nèi)容產(chǎn)業(yè)賺錢，也是個讓人頭疼的問題。

日本運營商過去的那套運營良好的運營商封閉體系受到了iPhone為代表的智能手機(jī)的巨大沖擊。用戶通過蘋果的App Store和谷歌的Google Play就可以下載應(yīng)用，不再需要通過運營商的渠道。

為應(yīng)對這種挑戰(zhàn)，日本第二大運營商KDDI推出了一項名為SmartPass的套餐服務(wù)。用戶每月只需要交399日元(在日本僅僅相當(dāng)于坐一兩次地鐵的 錢)，即可以免費下載由KDDI打包買下的500多個手機(jī)App，此外，還能享受KDDI會員限定的優(yōu)惠券、保險等業(yè)務(wù)。

KDDI的這套體系很像騰訊的黃鉆會員體系，在單個App的盈利越來越困難的時候，通過打造會員體系，收月租費打包批量出售服務(wù)的方式正開始流行。

“我們本來預(yù)計Smartpass的用戶數(shù)達(dá)到400萬就可以達(dá)到盈虧的平衡點，現(xiàn)在的客戶已經(jīng)有500萬了，預(yù)計很快會達(dá)到1000萬用戶。”KDDI的執(zhí) 行董事高橋誠指出。依此計算，屆時SmartPass業(yè)務(wù)每年為KDDI貢獻(xiàn)的收入將會達(dá)到4億到5億美元。

對于運營商來說，這種新的業(yè)務(wù)嘗試減緩了其“管道化”的步伐，而KDDI正希望建立一種新的“智能管道”。

iPhone的雙刃劍

走在日本街頭，到處可見“AU”標(biāo)志的鮮亮橙色手機(jī)商店，這便是日本第二大運營商KDDI經(jīng)營的AU品牌，這一品牌常常啟用年輕人喜愛的影視明星代言，在日本深受年輕用戶喜愛。

而更多的中國人知道KDDI是因為其創(chuàng)始人稻盛和夫。在中國，包括馬云在內(nèi)的多位企業(yè)家都是稻盛和夫的鐵桿粉絲。多年來，稻盛和夫把他那帶有東方哲學(xué)色彩的管理方式注入到KDDI的管理中去，以致有了KDDI今天的興盛。

在以iPhone為代表的智能手機(jī)開始在日本流行后，KDDI也面臨著業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的壓力。2008年，孫正義領(lǐng)導(dǎo)下的軟銀率先將iPhone引入日本。起初，這種時髦的美國手機(jī)并沒有被日本人接受，此后，iPhone開始在日本大舉攻城略地，成為最受歡迎的手機(jī)。

KDDI是日本繼軟銀之后第二家引入iPhone的移動運營商。KDDI最新一季財報顯示，去年10到12月財季KDDI的凈利潤同比接近翻番。該公司上一財季凈 利潤為1004.9億日元，較去年同期的542.2億日元增長85%。KDDI解釋道，之所以業(yè)績這么好，是因為蘋果新iPhone 5手機(jī)十分暢銷。

不過，iPhone的熱銷也讓日本傳統(tǒng)運營商的業(yè)務(wù)模式受到了很大挑戰(zhàn)，尤其是此前為運營商貢獻(xiàn)大筆收入的移動增值業(yè)務(wù)現(xiàn)在受到智能手機(jī)的沖擊。此前，KDDI擁有Lismo音樂服務(wù)等自己的移動增值業(yè)務(wù)，并頗受年輕人喜愛。

在功能手機(jī)時代，運營商通過定制手機(jī)牢牢把控著移動互聯(lián)網(wǎng)的流量入口，只要是運營商推薦的增值業(yè)務(wù)，幾乎都能夠賺錢。

而現(xiàn)在，智能手機(jī)用戶只需要從蘋果App Store中下載應(yīng)用就可以了，運營商的音樂、游戲、圖書等應(yīng)用面臨著被邊緣化的威脅。

2012年，日本市場快速由功能手機(jī)向智能手機(jī)轉(zhuǎn)型。KDDI一些連續(xù)十幾年都盈利的移動內(nèi)容增值業(yè)務(wù)第一次出現(xiàn)了減益的情況。因此KDDI正在想辦法從中突圍。

SmartPass業(yè)務(wù)：打包出售應(yīng)用

讓KDDI扭轉(zhuǎn)頹勢的是一個叫做SmartPass的業(yè)務(wù)。

過去幾年，全世界的運營商都希望打造自己的應(yīng)用商店，例如中國移動推出了自己的移動MM商店，中國聯(lián)通推出了自己的沃商店，日本的NTT DoCoMo推出 了自己的D-Market商店，美國運營商Verizon推出了自己的Vcast商店。不過大部分智能手機(jī)用戶仍然習(xí)慣通過蘋果App Store及谷歌 的Google Play下載應(yīng)用，移動運營商自己的應(yīng)用商店大都經(jīng)營得不溫不火。

而KDDI卻采取了一種新的做法：它沒有開辦應(yīng)用商店，而是推出了一個名為 AU SmartPass的套餐計劃，用收月租費的形式打包向用戶出售App及一些其他服務(wù)。

在KDDI購買新智能手機(jī)的用戶中，有83%的用戶選擇加入SmartPass。截止到今年初，SmartPass業(yè)務(wù)已經(jīng)有500萬用戶。 SmartPass的主力用戶是學(xué)生這樣的年輕人群，他們沒有太多的錢去下載應(yīng)用，因此每月僅需要付費399日元的SmartPass剛好滿足他們的需求 ——399日元，也就是在東京坐一兩次地鐵的錢而已。

KDDI負(fù)責(zé)SmartPass業(yè)務(wù)的相關(guān)負(fù)責(zé)人回憶道，2011年KDDI剛剛開始銷售智能手機(jī)的時候，當(dāng)時KDDI曾經(jīng)以為用智能手機(jī)上網(wǎng)的人很多，每月收到的流量費就因此提高了，但實際上很多人不去用流量。

當(dāng)時日本的一些調(diào)查發(fā)現(xiàn)，許多買了智能手機(jī)的人，下載的應(yīng)用不超過10個。實際上，大部分人常用的App也就是那么多，因此在KDDI看來，有500個左右的推薦App已經(jīng)可以滿足大部分人的需求。[!--empirenews.page--]

此外，用戶自己使用開放的Android系統(tǒng)也有很多問題，首先上網(wǎng)環(huán)境不是很安全，有許多病毒軟件出現(xiàn)。此外，Android上的軟件太多，用戶并不知道下載什么好。

在這樣的背景下，KDDI推出了SmartPass套餐。KDDI首先和應(yīng)用開發(fā)商合作，精選500多個應(yīng)用。然后KDDI的用戶每月只要交399日元，就可以隨意下載這500多個應(yīng)用中的任何一個——過去用戶單獨去購買這些應(yīng)用，是要花不少錢的。

“放題模式”

按照KDDI的測算，SmartPass業(yè)務(wù)只需要400萬用戶就可以盈利了。而現(xiàn)在，SmartPass業(yè)務(wù)的用戶數(shù)已經(jīng)超過500萬，并很有可能在 2014年年初突破1000萬。依此計算，屆時SmartPass業(yè)務(wù)每年為KDDI貢獻(xiàn)的收入將會達(dá)到4億-5億美元。

SmartPass給目前全球陷入盈利困境的移動互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)提供了一個新的思路。現(xiàn)在，大部分智能手機(jī)上的App都很難盈利。早期，許多App公司希望通過用戶付費獲得收入，而現(xiàn)在，全世界的App都越來越朝著免費化的方向發(fā)展，盈利越來越困難。

AppsFire公布了2012年App Store回顧表，分析了100萬款曾經(jīng)在App Store中出現(xiàn)的App，結(jié)果發(fā)現(xiàn)2012年發(fā)布的所有App中，只有34%是付費應(yīng)用。2008年付費應(yīng)用的比率高達(dá)74%。

全 世界的App，都日漸呈現(xiàn)免費化的趨勢。導(dǎo)致這種情況的原因是許多App領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)者按照PC互聯(lián)網(wǎng)的玩法來運營移動互聯(lián)網(wǎng)，即先圈用戶，再找盈利模式。 這讓許多試圖收費的App開發(fā)者的處境變得尷尬，因為你收費，而別人推出了一款類似的免費軟件，你就很難收到錢。

KDDI推出的SmartPass業(yè)務(wù)，通過月租費的方式，讓用戶隨便使用里面的應(yīng)用，這產(chǎn)生了一種新的盈利方式。Smart Pass的商業(yè)模式類似美國的Netflix(一家網(wǎng)上付費看影視內(nèi)容的網(wǎng)站)。

KDDI根據(jù)應(yīng)用的月度活躍使用量，跟開發(fā)人員分享套餐訂閱收入。開發(fā)人員可以按80%至90%的比例分成，高于谷歌或蘋果應(yīng)用商店70%的比例。

舉例而言，在日本非?；鸨耐ㄐ跑浖﨤ine(日本版的微信)去年為KDDI推出了SmartPass特別版，這款特別版的Line有一些僅限于KDDI用戶使用的表情。

除此之外，用戶只要加入了SmartPass套餐，還可以免費享受Android手機(jī)的殺毒服務(wù)，Smart Pass會員特惠，如優(yōu)惠券、禮品等，此外，SmartPass的會員還可以免費享受10G的KDDI云存儲服務(wù)。

KDDI 的SmartPass服務(wù)，很像中國的騰訊、迅雷的會員體系。例如騰訊有著名的黃鉆體系，用戶每月交一筆錢就可以享受QQ空間裝扮、會員加速、隱身特權(quán)、 玩游戲抵扣、購物折扣等特權(quán)。而迅雷的會員體系也采用了同樣的方式，每月交一筆錢，就可以享受下載加速、BT種子在線觀看視頻等多種會員特權(quán)服務(wù)。

KDDI認(rèn)為，這種用套餐的方式打包出售服務(wù)的方式，接下來是移動互聯(lián)網(wǎng)的重要趨勢。

在日本料理中，有一個叫做“放題”的概念，也就是交夠一筆錢可以不限數(shù)量隨意吃某些食物。

“我認(rèn)為隨意用的服務(wù)在未來的日本也有很好的前景，我很看好。具體比如音樂暢聽，電子書暢讀，視頻暢看等。利用多種終端和云技術(shù)去定制各種隨意用放題服務(wù)可能 是今年的一個趨勢。”KDDI執(zhí)行董事高橋誠表示，也就是用戶交一筆錢，可以隨意使用音樂、閱讀等服務(wù)，而不是按照每次下載收費。

而對于運營商來說，由于管道化的趨勢越來越明顯，運營商和用戶接觸的點開始變得越來越少，類似SmartPass這種套餐，讓運營商得以繼續(xù)維系對產(chǎn)業(yè)鏈的控制。

記者獲悉，目前中國的一些運營商和民間第三方應(yīng)用商店正在考慮引進(jìn)KDDI的SmartPass模式，把應(yīng)用打包出售。

多層次的對外投資

除了SmartPass業(yè)務(wù)，多層次的對外投資也是KDDI避免管道化的重要方式。KDDI目前成立了多只基金，開始對外投資。

KDDI目前最成功的一筆對外投資是對日本著名社交網(wǎng)絡(luò)公司GREE的投資。GREE平臺上運營的手機(jī)社交游戲被認(rèn)為是印鈔機(jī)器，這家公司一年的收入高達(dá)20多億美元，是全世界最賺錢的社交網(wǎng)絡(luò)之一。

幾年前，當(dāng)GREE在PC上發(fā)展社交網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)進(jìn)行的并不順利的時候，KDDI宣布投資GREE，當(dāng)時高橋誠正是這筆投資的主要操盤者之一。

投資GREE后，KDDI和GREE在游戲的結(jié)算，以及廣告方面進(jìn)行了合作，并幫助GREE發(fā)展用戶，KDDI的入股，大大促進(jìn)了GREE的崛起。此后GREE在日本上市，成為日本證券市場的明星股票，KDDI也獲得了豐厚的財務(wù)回報。

KDDI的主要投資領(lǐng)域有三個方面，首先是注冊資金為3000萬美元的Afound公司，這只基金由KDDI、騰訊和GREE三大巨頭一起出資，主要專攻開發(fā)Android系統(tǒng)上的應(yīng)用程序。主要的投資目標(biāo)也分散在中國、日本、北美等全球各地。

目前這只基金已經(jīng)投資了韓國著名的Kakao Talk，中國的豌豆莢、樂元素、酷盤等公司。

另一個投資公司叫做KDDI Open Innovation Found(KOIF)，以海外合資的管理方式，主要針對與KDDI服務(wù)優(yōu)點互補，有相乘效果的APP進(jìn)行投資，這只基金主要投資在游戲、電子商務(wù)等領(lǐng)域。

此 外，為了鼓勵日本的年輕人創(chuàng)業(yè)，KDDI也成立了一個叫做KDDI無線Labo的孵化器，對于一些初創(chuàng)期的移動互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)項目，進(jìn)行長達(dá)3個月的技術(shù)和資 金支持。其中也包括一些學(xué)生組別。很多年輕人也沒有什么資金，也沒有什么商業(yè)管理的經(jīng)驗，所以KDDI開辟了專門的辦公場所，支持這些年輕人創(chuàng)業(yè)，在3個 月當(dāng)中可以隨便使用辦公室，幫助他們創(chuàng)業(yè)。

在功能手機(jī)時代，因為手機(jī)屏幕是通訊運營商控制的，所以只要通訊運營商在畫面上進(jìn)行提示，那么這個CP一定是會盈利的。

而現(xiàn)在智能手機(jī)時代，運營商對移動互聯(lián)網(wǎng)流量入口的掌控力大不如前。因此SmartPass這樣的業(yè)務(wù)對于KDDI的對外投資來說也非常重要，因為這樣的業(yè)務(wù)對于幫助運營商投資的那些早期項目取得盈利有很重要的幫助。

例如KDDI下面的Labo孵化器，里面的優(yōu)秀創(chuàng)業(yè)項目，可以在其SmartPass業(yè)務(wù)中獲得推薦——這對于許多初創(chuàng)型的創(chuàng)業(yè)者來說很有吸引力，目前SmartPass已經(jīng)推薦了多個KDDI投資的創(chuàng)業(yè)項目。

KDDI執(zhí)行董事高橋誠：奪回與顧客的接觸點

封閉的“圍墻花園”已被推倒，運營商面臨著被“管道化”的命運。

在日本的三大運營商當(dāng)中，NTT DoCoMo一直堅持封閉的垂直整合路線，堅持不引入iPhone而自己發(fā)展，而軟銀開始向iPhone一邊倒，走完全開放的道路。[!--empirenews.page--]

和DoCoMo、軟銀不同的是，日本第二大運營商KDDI堅持開放和封閉相結(jié)合的路線：一方面引入iPhone等開放型手機(jī)終端，一方面通過變通的方式繼續(xù) 保持其過去在封閉體系下的優(yōu)勢，比如推出SmartPass手機(jī)應(yīng)用套餐服務(wù)，成立多只投資基金投資GREE這樣的成功的移動互聯(lián)網(wǎng)公司。

KDDI的做法實際上是汲取了開放和封閉兩條道路的優(yōu)點，對于同樣處于開放還是封閉選擇題當(dāng)中的中國運營商來說，KDDI的探索提供了頗多啟發(fā)意義。

今年3月份，記者前往日本采訪了KDDI的執(zhí)行董事高橋誠，他表示KDDI目前在顧客接觸點上的態(tài)度是開放的，雖然感覺上開放會使運營商變得趨于管道化，但KDDI致力于的是建立智能管道。

奪回與顧客的接觸點

《21世紀(jì)》：跟日本市場很相似的是，中國正處于快速從功能手機(jī)轉(zhuǎn)智能手機(jī)的時期，關(guān)于運營商是開放還是封閉的選擇，一直有很多爭議。比如像中國移動，跟日本的 DoCoMo比較相似，一直堅持自己相對比較封閉的體系，一直不愿意引入iPhone。相對的，中國聯(lián)通跟中國電信，態(tài)度要開放一些，我們看到日本也有一 樣的情況。KDDI似乎是處于開放跟封閉這兩種狀態(tài)之間，是這樣嗎？

高橋誠：如果把日本當(dāng)做(移動互聯(lián)網(wǎng)) 一個案例來學(xué)習(xí)，日本是一個非常有意思的國家。軟銀的情況基本是iPhone的一邊倒，把業(yè)務(wù)全部賭在iPhone、iOS系統(tǒng)上。NTT DoCoMo 跟中國移動一樣，不想傾其所有賭在iPhone上，同時對蘋果也是比較抗拒，所以它主要發(fā)展的是Android系統(tǒng)。

另外，據(jù)我了 解，DoCoMo與谷歌的合作中也遇到了一些坎坷。雖然我也沒有什么立場來評價其他公司的業(yè)務(wù)，但KDDI相比其他這三家公司，在加入功能機(jī)向智能機(jī)轉(zhuǎn)變 的市場的時間點上原本就比較遲。所以我認(rèn)為KDDI更應(yīng)該以一種單純、開放、積極的姿態(tài)發(fā)展智能手機(jī)這一塊的業(yè)務(wù)。

另外，Android系統(tǒng)強大的收費功能對于通信運營商來說扮演著舉足輕重的角色，KDDI也在不斷完備其作為收費平臺的一些業(yè)務(wù)。

你可以看到，現(xiàn)在在日本比較有名的社交網(wǎng)站Gree、Line等內(nèi)容供應(yīng)商，雖然比較強勢，但還是通過我們這些通信運營商來收費。所以這一塊的市場也在擴(kuò)大。

然而，由于市場是以一種完全開放的模式在運營，顧客的直接接觸點變成了這些內(nèi)容供應(yīng)商。這對我們來說是一件很可惜的事情，也會影響到我們的競爭力。

KDDI與中國電信一樣，擁有穩(wěn)定的現(xiàn)金流，我們現(xiàn)在也在爭取用現(xiàn)金流奪回更多的與顧客的接觸點。

《21世紀(jì)》：如何從互聯(lián)網(wǎng)公司手里奪回與顧客的接觸點？KDDI有哪些經(jīng)驗？

高橋誠：我可以給你舉個例子，比如我們公司的SmartPass業(yè)務(wù)，每月的資費是390日元，用戶可以使用500個以上的應(yīng)用程序以及一些附加服務(wù)，其中也包括比如說“隨意用”的業(yè)務(wù)等等。

據(jù)統(tǒng)計，SmartPass截至3月2日大概已經(jīng)有了500萬的用戶數(shù)。以這種方式，KDDI正在爭取獲得更多的客戶接觸點。當(dāng)然，CP(內(nèi)容提供商)的利益也是不容忽視的，所以在之前已經(jīng)以400萬用戶的預(yù)測量提前給CP分成。

正如我所說，軟銀注重iPhone的IOS系統(tǒng)，DoCoMo注重Android系統(tǒng)，對于KDDI來說，兩者是平分秋色的，因為Android系統(tǒng)是比較 開放、容易操縱的，基本上為本土的企業(yè)提供應(yīng)用服務(wù)，蘋果系統(tǒng)則運用其瀏覽器來提供應(yīng)用服務(wù)。由于蘋果對本土的應(yīng)用有很多限制條件，所以基于iOS瀏覽器 的應(yīng)用業(yè)務(wù)更加容易展開一些。對于第一個問題，KDDI在顧客接觸點上的態(tài)度是開放的。雖然感覺上開放的話會變得趨于管道化，但KDDI致力于的是建立智 能管道(Smart pipe)。

《21世紀(jì)》：Smartpass對KDDI來說是作為盈利點呢，還是作為戰(zhàn)略，吸引消費者呢？

高 橋誠：我覺得兩方面的考慮都有。一方面KDDI把Smartpass作為一個營收點，另一方面作為戰(zhàn)略，增加與客戶的接觸機(jī)會。我們本來預(yù)計 Smartpass的用戶數(shù)達(dá)到400萬就可以達(dá)到盈虧的平衡點，現(xiàn)在的客戶已經(jīng)超過500萬，預(yù)計2014年3月底會達(dá)到1000萬用戶。

《21世紀(jì)》：之前KDDI在手機(jī)終端的定制上非常有自己的特色，比如說IIDA系列手機(jī)，到了智能手機(jī)的時代，KDDI定制手機(jī)終端的空間是否還像以前這么大？還會堅持像IIDA這樣自主的特色機(jī)型定制嗎？如果堅持，它的戰(zhàn)略意義是什么呢？

高橋誠：也許進(jìn)入智能手機(jī)的時代，對手機(jī)定制的掌控力已經(jīng)從通信運營商轉(zhuǎn)移到了手機(jī)生產(chǎn)廠商，但我認(rèn)為作為通訊運營商還是需要強調(diào)對機(jī)型的掌控力。所以作為智能管道的運營商來說也是有必要參與到終端定制中去的。

如HTC在去年秋天針對日本發(fā)布了手機(jī)終端，我認(rèn)為KDDI也應(yīng)該對不同國家，面對不同的需求，在手機(jī)終端方面做不同的嘗試。

中國消費者市場如此龐大，在這么龐大的市場下，做這樣的嘗試不是很必要嗎，可能也會帶來成功。即使日本市場正日益飽和，但是作為通訊運營商做這樣的嘗試也是很有必要的。

KDDI的投資戰(zhàn)略

《21世紀(jì)》：KDDI參與投資了Gree，去年我去拜訪GREE的田中先生時他很感激KDDI的幫助。請問KDDI對GREE進(jìn)行投資之后，跟GREE的哪些主要業(yè)務(wù)進(jìn)行了整合，這種模式是否會大量的復(fù)制？

高 橋誠：KDDI投資GREE之初，是從如何把通信運營商的優(yōu)勢與GREE的業(yè)務(wù)相結(jié)合這樣的出發(fā)點來跟GREE接觸的。因為Gree開發(fā)的是PC網(wǎng)頁游戲 的業(yè)務(wù)，我們公司以代收費業(yè)務(wù)的切入點與GREE有了合作的意向，也與GREE進(jìn)行了協(xié)商?，F(xiàn)在GREE也獲得了成長。zynga之類的游戲產(chǎn)業(yè)就如同好 萊塢的電影產(chǎn)業(yè)一樣吸引著大量的投資，我們今后也會繼續(xù)支持、投資一些這樣的企業(yè)。

《21世紀(jì)》：作為通訊運營商，眾所周知，投資方向相對比較有限，如電子商務(wù)，閱讀，游戲等，KDDI的投資重點主要放在哪些方面呢？

高 橋誠：KDDI的主要投資領(lǐng)域有三個方面，首先是兩個投資公司，其中一個是與GREE合作，注冊資金為3000萬美元的Afound公司，主要專攻于開發(fā) Android系統(tǒng)上的應(yīng)用程序。主要的投資目標(biāo)也分散在中國、日本、北美等全球各地。韓國的Kakaotalk也是由他們投資的。

另一個投資公司叫做KDDI Open Innovation Found(KOIF)，以海外合資的管理方式，主要針對與KDDI服務(wù)優(yōu)點互補，有相乘效果的APP進(jìn)行投資。主要是在游戲、電子商務(wù)等各種領(lǐng)域。

以上那些是商業(yè)上的投資，當(dāng)然KDDI也有一些無償支援形式的投資，比如KDDI的無線Labo。[!--empirenews.page--]

因為很多年輕人想要創(chuàng)業(yè)，我們也希望可以支持這些年輕人的夢想。我們的社長，原來在斯坦福大學(xué)求學(xué)時期，也想過自己創(chuàng)業(yè)，但是沒有成功。所以現(xiàn)在他以年輕人的角度出發(fā)，利用現(xiàn)有的資金，做一些風(fēng)投。

現(xiàn) 在這個投資項目已經(jīng)進(jìn)入第四期，會選拔出5個左右的組別。KDDI對他們做長達(dá)3個月技術(shù)和資金支持。其中也包括一些學(xué)生組別。很多年輕人也沒有什么資 金，也沒有什么商業(yè)管理的經(jīng)驗，所以我們在(這個大樓的)32層空出空間，提供辦公室會議室，在3個月中可以隨意使用，用于他們的創(chuàng)業(yè)。

《21世紀(jì)》：這種投資是針對初創(chuàng)型企業(yè)的“天使投資”嗎？

高橋誠：在KDDI無線labo中脫穎而出的組別，或者是那些我們認(rèn)為很有商機(jī)的組別，會由KOIF這個公司來進(jìn)行投資，在早期投資會有一定的回報，我們是這么認(rèn)為的。但是進(jìn)入智能手機(jī)時代，CP盈利也變得越來越困難了，大家也都為了這個很苦惱。

去年KDDI做內(nèi)容的部門也是非常的辛苦。去年正好是功能機(jī)向智能機(jī)轉(zhuǎn)換期，當(dāng)然以前也出現(xiàn)過智能機(jī)內(nèi)容運營下降的趨勢，但在去年表現(xiàn)得特別明顯。有的內(nèi)容一直是盈利的，但去年是十幾年來第一次減益。

后來我們做了例如Smartpass等重新構(gòu)筑的嘗試，終于在去年第四季度扭轉(zhuǎn)了頹勢。雖然不能保證Smartpass使所有的內(nèi)容服務(wù)都能盈利，但還是起到了一定的作用，所以對通信運營商來說像Smartpass這樣的嘗試是有一定意義的。

《21世紀(jì)》： KDDI的投資偏重于純粹的財務(wù)投資還是與通訊業(yè)務(wù)有結(jié)合的戰(zhàn)略性投資？

高橋誠：我覺得KDDI還是更注重于戰(zhàn)略性的投資，可以與本公司的業(yè)務(wù)做結(jié)合。雖然KDDI的基金也會在一些地方投一些純粹為了財務(wù)盈利的項目，但主要還是通過戰(zhàn)略性的投資，與自身業(yè)務(wù)相結(jié)合，通過au用戶的增加擴(kuò)張來進(jìn)行提升。

另外值得一提的是以前在功能手機(jī)時代，因為手機(jī)屏幕是通訊運營商控制的，所以只要通訊運營商在畫面上進(jìn)行提示，那么這個CP一定是會盈利的。

進(jìn)入智能手機(jī)時代，雖然通訊運營商對這一方面的控制力不如從前，但還是能通過向Smartpass這樣的手段，向消費者在手機(jī)終端上提示那些通訊運營商純財務(wù)投資的公司的業(yè)務(wù)，也可以使那些公司得到盈利。這也是我們的優(yōu)勢。

除此之外，我想再談一談今年以及之后的(移動互聯(lián)網(wǎng))流行趨勢。我認(rèn)為“隨意用”服務(wù)在未來的日本也有很好的前景，我很看好。具體比如音樂暢聽、電子書暢讀、視頻暢看等。利用多種終端和云技術(shù)去定制各種“隨意用”放題服務(wù)可能是今年的一個趨勢。

日本4G啟示錄：移動互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)將受益

在國內(nèi)炒得火熱的4G概念，和3G相比是革命性的變化嗎？至少從日本已經(jīng)運營了好幾年的4G網(wǎng)絡(luò)來看，4G并沒有人們想象中的那么革命。

日本目前是全球部署4G最快的國家之一，其4G網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)正式運營近3年，那么，4G在日本普及后到底給日本的移動互聯(lián)網(wǎng)帶來什么變化呢？這對于正急于上4G的中國移動有什么啟發(fā)呢？

日本4G網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)高度發(fā)達(dá)

日本現(xiàn)在是全球部署4G動作最快的國家之一。

日本最大運營商NTT DoCoMo在2010年12月正式推出品牌為“Xi”的4G-LTE服務(wù)，并在一年內(nèi)就突破了100萬用戶大關(guān)。該公司運營的LTE產(chǎn)品還包括32款智能手機(jī)、6款Windows 8平板設(shè)備等。

NTT DoCoMo官網(wǎng)上發(fā)布的最新財報顯示，其Xi 4G-LTE服務(wù)的用戶量在2012年底已達(dá)到1157萬。該服務(wù)在日本國內(nèi)擁有46%的市場份額，支持100 Mbps的下行速度。DoCoMo表示，目前公司的目標(biāo)是將速度提高至112.5 Mbps。

與其他運營商不同，NTT DoCoMo在發(fā)展4G的時候非常重視技術(shù)積累，為升級到4G，NTT DoCoMo投資了1000億日元做研發(fā)，投入了上千人的研發(fā)隊伍。

除此之外，KDDI和軟銀也加速了3G向4G的升級過程。軟銀于2012年2月，在東京、名古屋、大阪等城市正式推出TD-LTE商用業(yè)務(wù)。

軟銀是發(fā)達(dá)國家為數(shù)不多的采用了中國推出的TD-LTE標(biāo)準(zhǔn)的運營商，軟銀的4G建網(wǎng)基本被中國兩大設(shè)備商包攬，一期項目由華為、中興兩家平分，各1000 個基站，主要用于福岡、北海道、札幌等城市TD-LTE網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)。目前，軟銀已完成網(wǎng)絡(luò)一期的建設(shè)，并開始啟動二期網(wǎng)絡(luò)建設(shè)。

和NTT DoCoMo的策略不同，軟銀在發(fā)展4G時很強調(diào)成本優(yōu)勢，軟銀之所以采用中國的TD-LTE標(biāo)準(zhǔn)，某種程度上就是看準(zhǔn)中國移動這個全球最大運營商準(zhǔn)備采用TD-LTE標(biāo)準(zhǔn)，因此軟銀可以在設(shè)備采購時節(jié)省不少成本。

此外，2012年10月軟銀斥資200億美元收購美國第三大運營商Sprint，也在某種程度上被認(rèn)為是為了節(jié)省設(shè)備采購成本——因為軟銀在美國和日本兩大市場同時部署4G，設(shè)備采購上可以獲得規(guī)模效益。

4G并未大幅改善運營商的經(jīng)營狀況

從2G到3G的升級，是移動通信歷史一次重大的變革。2G時代短信是最殺手級的應(yīng)用，而到了3G時代，通過手機(jī)上網(wǎng)成為推動世界移動互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)步的重要推手，包括手機(jī)游戲、手機(jī)社交、手機(jī)廣告、手機(jī)音樂、手機(jī)下載、手機(jī)視頻、手機(jī)閱讀等應(yīng)用都因此而大幅受益。

相比之下，3G到4G的升級則更像是一次網(wǎng)絡(luò)提速，其意義就像是固網(wǎng)由ADSL升級到光纖。從日本的情況來看，4G短時間內(nèi)不太可能大幅度提升ARPU值。為了快速推廣，合約計劃沒有大幅度提價。同時，也沒有看到“殺手應(yīng)用”出現(xiàn)大幅吸金。

對比日本幾大運營商的4G套餐和3G套餐，價格相差無幾，因此許多日本用戶在換新手機(jī)的時候都愿意加入4G套餐，日本正成為全球4G滲透率最高的國家之一。 如果在更換手機(jī)的時候選擇4G手機(jī)，加入4G合約計劃，實際上消費者的支出并沒有比3G時候多很多，有些甚至更便宜。

由于日本國內(nèi)市場早已飽和，NTT Docomo一直處于市場份額領(lǐng)先，卻又不斷被對手追趕的狀態(tài)，因此其最早投放4G服務(wù)，并不是要去主動搶新增客戶，而是通過技術(shù)提升保住市場地位的手段。在這一點上，中國移動急迫地想要上馬4G，應(yīng)該也是同樣的心態(tài)。

4G到底是不是通信市場革命性的變化？這個在世界范圍內(nèi)一直眾說紛紜。至少到現(xiàn)在，日本還沒有產(chǎn)生出4G的所謂“殺手級應(yīng)用”。在營業(yè)廳接受營業(yè)人員推薦時， 我們發(fā)現(xiàn)，主要推薦的應(yīng)用是高清畫質(zhì)的影音、在線翻譯和生活信息助手(類似日語的Siri)。其中，高清畫質(zhì)影音，營業(yè)人員會強調(diào)，在3G環(huán)境下，播放不 流暢，4G則沒有問題。大家比較熟悉的youtube之外，日本三家運營商也有各自適用于4G的影音服務(wù)。[!--empirenews.page--]

DoCoMo 2011 年發(fā)售的GALAXY Tab預(yù)裝了視頻應(yīng)用“Hulu”，每月費用1480日元，2011年9月8日～2012年2月29日注冊的DoCoMo的 Android終端用戶可以免費試用3個月，該網(wǎng)站包含多部好萊塢高清大片(720p)，實際測試表明即使在新宿等人口密集區(qū)也可以流暢播放。

軟銀移動今年2月推出新的視頻服務(wù)“UULA”，包含6萬多部內(nèi)容，含有較高清晰度視頻(640p，1.5Mbps)包月費用490日元

KDDI在和Smartpass(付月費即可在500款精選軟件中任意下載的服務(wù))類似的VideoPass服務(wù)中，對于視頻的播放品質(zhì)增加了較高清晰度的播放模式(360p，原先是240p)

即使在這種情況下，現(xiàn)在還沒有看到能夠大幅度提升運營商ARPU(單客月收入)水平的跡象。對比NTT DoCoMo投放4G服務(wù)前后的數(shù)據(jù)，也確實如此。

不過，從另一方面講，4G一定程度上拉動了用戶發(fā)展的速度，抑制了用戶離網(wǎng)。在NTT DoCoMo 2012年度決算報告中也暗示了4G和增收之間的關(guān)系。報告中說“1.和前年度相比增收減益。2.智能機(jī)以及Xi顧客數(shù)大幅上升”。

總之，4G到來2年了，還沒有產(chǎn)生革命性的變化。

可能極大推動移動互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)

在日本多家移動互聯(lián)網(wǎng)公司工作了十多年的日本電通公司員工馮廣明指出，日本在3G時代，許多移動互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)并不流暢，例如很少有人會在外面用手機(jī)長時間看視頻，通常會回家后再看。

此外，有著“日本版微信”之稱的Line也因為4G的到來迎來重大利好——Line的招牌應(yīng)用便是免費通話，此前在3G時代，這種語音通話常常會信號不穩(wěn)定，而到了4G時代，其通話質(zhì)量有了大幅提升。

4G普及之后，日本的手機(jī)游戲公司同樣獲益。因為在智能手機(jī)上下載App的速度大幅提升——這有利于加強手機(jī)游戲的用戶體驗。此前，日本的手機(jī)游戲大部分是基于手機(jī)網(wǎng)頁的，而App的用戶體驗要明顯好于手機(jī)網(wǎng)頁游戲。

雖 然運營商還沒有找到吸金大殺器，但是基于4G的應(yīng)用確實可以體現(xiàn)出相對3G的不同。NTT DoCoMo常務(wù)執(zhí)行董事吉澤和弘指出，4G的一個特征是容量 大，速度快，未來4G的“殺手級”應(yīng)用很可能會充分利用這一特征，這種“殺手級”應(yīng)用比較可能是影像的、動畫的、視頻類的應(yīng)用。

此外，他認(rèn)為基于云服務(wù)的應(yīng)用也可能會在4G時代爆發(fā)。NTT DoCoMo在日本推出了打電話自動翻譯、語音助手等服務(wù)。“如果你的網(wǎng)速是很慢的話，這個功能是用不了的。”吉澤和弘指出。

由于4G的速度快、體驗好，一些有帶寬瓶頸的移動互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用現(xiàn)在能夠得到充分解放了。因此，移動互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)也許會因為4G的大規(guī)模推進(jìn)有大幅躍進(jìn)的可能。最直接的就是高品質(zhì)影音的移動應(yīng)用。

移 動即時通信和移動社交也因此可以大量引入高畫質(zhì)照片和影音共享的功能。在日本已經(jīng)出現(xiàn)的移動VoIP通信，在中國如果沒有政策阻擋，也會是一個有大突破的 領(lǐng)域，比如LINE、Viber類型的應(yīng)用。如果運營商設(shè)計的資費計劃比較合理的情況下，成10倍規(guī)模地提升流量使用量級是很可能出現(xiàn)的。相應(yīng)地，運營商 也會有機(jī)會較大幅度提升流量方面的收入來彌補話音收入的持續(xù)下降。

另一個可以預(yù)見，又有不確定性的領(lǐng)域就是基于網(wǎng)絡(luò)和云的移動互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)。

現(xiàn)有的原生APP主要作為移動服務(wù)入口的格局是否會改變？HTML5技術(shù)封裝的APP、手機(jī)網(wǎng)站、在線信息助手服務(wù)(Siri類、在線翻譯、在線導(dǎo)航和實景 地圖、街景、現(xiàn)實增強的其他服務(wù))，乃至于現(xiàn)在不太受歡迎的Chromebook等基于網(wǎng)絡(luò)的終端設(shè)備，是不是會因為網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施的大幅度性能提升而迎來 新的發(fā)展契機(jī)？

如是，原生APP以及基于此的APP Stroe類型的軟件商店的商業(yè)生態(tài)將會被破壞性創(chuàng)新。移動搜索、社交等基于 信息流的新商業(yè)生態(tài)會建立起來。這就是谷歌現(xiàn)在正在美國進(jìn)行的。如果解讀NTT DoCoMo的2010-2015年中期遠(yuǎn)景，也會發(fā)現(xiàn)其提出了“個人 云、企業(yè)云、網(wǎng)絡(luò)云”的以云服務(wù)為重點的智慧生活愿景，來彌補其在網(wǎng)上軟件商城和智能機(jī)方面的不利局面。

由于網(wǎng)絡(luò)速度的提升，將計 算和儲存大量置于云服務(wù)，終端設(shè)備可能會進(jìn)一步小型化和降低成本。省出來的體積和成本對大規(guī)模使用新的輸入輸出技術(shù)會有很好的幫助。體感、肌電、眼求控制 乃至腦波控制為代表的自然輸入，以及柔性屏、眼鏡投影等輸出技術(shù)，都正在成熟中。在4G網(wǎng)絡(luò)成熟并大規(guī)模普及以后，集新技術(shù)于一體、更多基于網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)的新 型終端形式會進(jìn)一步改變我們的移動生活。

在App和智能機(jī)時代，日本沒能走在世界的前列，但中國卻逐漸縮小了和世界前沿的差距。4G到來之際，中國的移動互聯(lián)網(wǎng)軟硬件和服務(wù)行業(yè)，能夠站到世界的潮頭嗎？

這也許是中國快速投放4G更大的意義所在。

作者系野村綜研(上海)電信行業(yè)研究副總監(jiān)

專訪D2C社長寶珠山卓志：2020年移動廣告占5%

中國的移動廣告剛剛起步，日本的移動廣告已經(jīng)高度發(fā)達(dá)了。在2012年之前，日本一直是全世界第一大移動廣告市場。

在功能手機(jī)時代，日本的移動廣告曾經(jīng)創(chuàng)下各種天價，一度蓬勃發(fā)展，目前，日本的移動廣告正在向智能手機(jī)轉(zhuǎn)型。

其中，D2C是日本最大的移動廣告公司，這是日本最大運營商NTT DoCoMo和日本最大廣告公司成立的合資公司，這家公司多年來積累了豐富的移動廣告經(jīng)驗。

記者特地前往日本拜訪了日本最大移動廣告公司D2C的社長寶珠山卓志。寶珠山卓志指出，目前日本的移動廣告正在向大數(shù)據(jù)的方向發(fā)展，也就是精準(zhǔn)挖掘用戶的行為軌跡，然后精準(zhǔn)地投放廣告。

日本多年來在移動廣告領(lǐng)域積累的經(jīng)驗，也為剛剛起步的中國移動廣告提供了重要的借鑒意義。

移動廣告市場的特征

《21世紀(jì)》：當(dāng)時DoCoMo和電通合資成立D2C的背景是什么？

寶珠山卓志： D2C是2000年成立的，當(dāng)時DoCoMo占51%的股份，電通占46%的股份，我們是DoCoMo的子公司。

當(dāng)時DoCoMo剛開始運營I- mode的時候，我們(D2C)作為I-mode上的廣告媒體，是一個盈利性單位。

DoCoMo提供廣告位，而電通提供渠道和銷售資源，相當(dāng)于強強聯(lián)合。

一開始的3到4年，我們?yōu)镈oCMo做廣告，同時也給KDDI， 沃達(dá)豐日本(現(xiàn)在的軟銀)做代理。[!--empirenews.page--]

我們還擁有DeNA、Mixi、 雅虎等DoCoMo之外企業(yè)的廣告位，我們還有Mobile Planning業(yè)務(wù)。

但是自從DoCoMo 拓展i-mode以外的業(yè)務(wù)后，我們從DoCoMo那里得到的幫助開始減少，所以就考慮了DoCoMo以外的公司。

除了媒體策劃，還有營銷活動網(wǎng)站、官方網(wǎng)站代運營等業(yè)務(wù)。到了2010年我們的事業(yè)模式得到了急速的增長，后來就向智能機(jī)轉(zhuǎn)型。

現(xiàn)在D2C做廣告經(jīng)營業(yè)務(wù)，還做面向消費者的業(yè)務(wù)(包括應(yīng)用、游戲的提供)，還有海外業(yè)務(wù)，比如我們在中國有子公司。

廣告經(jīng)營當(dāng)然是指DoCoMo廣告位的買賣，我們還有使用DoCoMo的大數(shù)據(jù)，收集用戶信息，打算做一些應(yīng)用的開發(fā)。我們的海外業(yè)務(wù)不是依靠母公司的支持，而是獨立運作的。

《21世紀(jì)》：D2C做移動廣告很多年了，你認(rèn)為移動廣告和PC廣告相比到底有什么優(yōu)勢呢？

寶珠山卓志：目前廣告包括在新聞、雜志、TV等媒體上的很多類型，但用戶在看新聞、雜志、電腦時都會看手機(jī)，可以說移動終端是不離身的，這是顧客接觸頻度和習(xí)慣的不同，手機(jī)是人們每天接觸最多的一個載體。

還有一個是用戶接觸媒體的方式不同，電腦是用戶自己、主動要去接觸的，而移動終端是跟著用戶走的。還有就是電腦會在辦公時間用得比較多，但移動終端是所有的時間都跟著用戶走的。

《21世紀(jì)》：之前功能手機(jī)時代移動廣告的經(jīng)驗對智能手機(jī)的廣告是否有參考價值？還是說這是兩個完全不同的市場？

寶珠山卓志：廣告主是最重要的，產(chǎn)業(yè)鏈上還有廣告公司，以及媒體。在PC時代，在網(wǎng)絡(luò)上發(fā)布的信息是免費的，是DoCoMo逐漸開始收費，并且把收費放在內(nèi)容里，因此CP提供內(nèi)容進(jìn)行收費，市場就一下子燃燒起來了。

后來豐田，以及一些賣飲料的廠商就投入資源去做廣告，在非智能機(jī)時代DoCoMo成功了，但這個模式?jīng)]有完全轉(zhuǎn)向智能機(jī)。

之前DoCoMo的I-mode有5000萬用戶，給CP 的分成合計是3000億日元，而CP中的廣告收入是7500億。

現(xiàn)在智能機(jī)中最成功的是iPhone，而DoCoMo基于安卓系統(tǒng)，和之前根本無法達(dá)到同樣的規(guī)模。

Android的CP現(xiàn)在是不賺錢的，所以廣告也不賺錢。全世界范圍內(nèi)，iPhone的CP是做得最好的，但是對于iPhone來說也是剛開始盈利，并且美國盈利最高。但是日本的單個APP的盈利能力是全世界最高的。

在功能機(jī)時代日本是很成功的，但進(jìn)入智能機(jī)時代后iPhone是最成功的，可口可樂等大公司和iPhone進(jìn)行交涉，iPhone在廣告方面也是最成功的。

LBS廣告為什么沒有火起來？

《21世紀(jì)》：DoCoMo是用大數(shù)據(jù)運作的，那么具體是哪種數(shù)據(jù)？

寶珠山卓志：廣告中使用的數(shù)據(jù)有很多種，會分為很多層次。DoCoMo可以看到用戶在商店中買了什么商品，是現(xiàn)在做的。而今后，用戶用網(wǎng)頁瀏覽的歷史，看了什么東西，還有利用DoCoMo的GPS定位，繼而推送廣告，是發(fā)展的方向。

因為D2C本來就是DoCoMo的子公司，所以在使用這些用戶數(shù)據(jù)的時候會很謹(jǐn)慎。如果是其他獨立公司的話可能會看用戶的通話記錄。當(dāng)然，即使是看似和業(yè)務(wù)沒關(guān)的數(shù)據(jù)我們也會全部收集起來去向客戶推薦的。

《21世紀(jì)》：現(xiàn)在有沒有成功運用大數(shù)據(jù)開發(fā)的移動廣告產(chǎn)品和案例？

寶珠山卓志：比如在網(wǎng)頁中，如果用戶搜某藝人，我們就將這一檢索歷史放入Excel，再加上用戶的特征判斷(例如喜歡游戲)，我們會在Excel分析(下載 過某音樂+用戶的特征)，并在用戶搜索時給用戶一些推薦(例如某藝人代言的游戲)，還可以掌握用戶對內(nèi)容的購買情況。

《21世紀(jì)》：LBS移動廣告的概念在中國很火，日本多年來的LBS移動廣告有什么創(chuàng)新嗎？

寶珠山卓志：LBS廣告在日本很早之前就有了，在非智能機(jī)時代雖然有一定的概念，但沒有形成市場，而在智能機(jī)時代有營銷的應(yīng)用出現(xiàn)。比如人們?nèi)ベp櫻花的時候，就可以自動在手機(jī)上推薦附近的商家。但目前還沒有形成市場。

《21世紀(jì)》：為什么沒有形成市場呢？

寶 珠山卓志：電腦網(wǎng)站的數(shù)量是很多的，但是手機(jī)(非智能機(jī))市場的網(wǎng)站數(shù)量較少。例如：電腦上有某商店的主頁，但移動網(wǎng)絡(luò)上沒有做連接，電腦上的網(wǎng)站多是廣 告主的想法。但消費者目前還沒有形成使用LBS的習(xí)慣。如果先做LBS的服務(wù)并且一點點推廣的話，用戶會比較容易接受的。LBS服務(wù)可以做到內(nèi)容發(fā)送和廣 告發(fā)送，這兩點實際上是無法區(qū)分的，廣告發(fā)送是基于位置的信息，如果是在某地某時對用戶發(fā)送廣告，這和發(fā)送應(yīng)用已經(jīng)很相似了。

《21世紀(jì)》：目前移動廣告在全世界廣告總額中占的份額很小，關(guān)于移動廣告規(guī)模的未來發(fā)展，你有什么預(yù)測呢？

寶珠山卓志：在日本全部廣告的規(guī)模中，移動廣告占2%，和廣播廣告是差不多的水平(日本廣播廣告占總廣告份額的2.12%)。如果包含智能終端的話，希望能 在2015年~2018年的時候達(dá)到5%，那么就和雜志廣告的份額接近了，最晚要在2020年之前，能達(dá)到5%吧。

《21世紀(jì)》：你認(rèn)為中國的移動廣告現(xiàn)在相當(dāng)于日本的什么階段呢？

寶珠山卓志：大概是2000年前吧？(笑)。但是要看情況的，如果只考慮智能機(jī)廣告，美國是最先進(jìn)的，現(xiàn)在是其他國家都是差不多的水平。中國是分地區(qū)的，比如內(nèi)陸地區(qū)就無法避免垃圾短信，沿海地區(qū)就跟日本一樣的水平。

之前全世界目前只有日本移動廣告做得最好，做得比較成功。成功的最重要的一點是，之前I-mode是日本運營商垂直統(tǒng)合的管理方式，KDDI也模仿了DoCoMo，包括很多其他國家想模仿都沒有成功。進(jìn)入智能機(jī)時代，沒有垂直統(tǒng)合的模式了，蘋果是唯一成功的。

在非智能機(jī)時代，日本有自己的特色，無法和其他國家進(jìn)行橫向比較，但和其他國家相比，可以說發(fā)展程度相似，只是日本精度比較高。

我不太了解在中國的情況，但在發(fā)展中國家，在電腦普及率不高的情況下，大家都會選擇用智能機(jī)，所以智能機(jī)的廣告會很多。

《21世紀(jì)》：有沒有這樣的案例？

寶珠山卓志：在非智能機(jī)時代，Pizza店在手機(jī)上做廣告，可以訂購Pizza。例如當(dāng)用戶賞櫻花時，可以使用手機(jī)的GPS定位，Pizza店可以準(zhǔn)確送 貨。進(jìn)入智能機(jī)時代，就變得更精確，并且促銷的效率也提高了，而其他的國家一般是“做做看吧”，并非立刻能實踐。