去年，當(dāng)原諾基亞高級(jí)副總裁趙科林(Colin Giles)正式宣布加盟華為后，業(yè)界所有的目光都聚焦在這位澳大利亞人身上———他在諾基亞的成功經(jīng)驗(yàn)，能否復(fù)制到華為？一個(gè)“空降兵”，能否適應(yīng)華為的強(qiáng)勢(shì)文化？他會(huì)給華為帶來怎樣的變化？

趙科林此前在北京生活了12年，如果算上再早前在香港和臺(tái)灣的工作經(jīng)歷，趙科林在中國地區(qū)的工作時(shí)間超過20年。這位“中國通”深諳中國手機(jī)生存法則和處世之道，渠道資源深厚，華為邀請(qǐng)趙科林加盟，初衷也是希望他可以彌補(bǔ)終端目前渠道、品牌的短板。

曾在諾基亞工作20年的趙科林，顯然希望華為是他的另一個(gè)好東家。自從正式接受華為邀請(qǐng)加盟后，趙科林每天都要花3個(gè)小時(shí)以上的時(shí)間，來學(xué)習(xí)中文，包括讀寫，足見其誠意。“但我不能說現(xiàn)在一切是完美的，有時(shí)候我游刃有余，有時(shí)候則不同。我之前是一個(gè)急躁的人，但我現(xiàn)在變得很有耐心，就是為了讓彼此的溝通更順暢。”在巴塞羅那通信展上，南都記者專訪華為終端執(zhí)行副總裁、CMO趙科林，這也是趙科林履新華為后首次接受媒體采訪。

談改變：讓華為更加關(guān)注消費(fèi)者

南方都市報(bào)(以下簡(jiǎn)稱“南都”)2012年，您離開諾基亞后，相信很多企業(yè)都會(huì)向您拋出橄欖枝，為什么當(dāng)時(shí)會(huì)選擇華為？

趙科林：在我選擇一份新的工作時(shí)，我會(huì)有兩點(diǎn)考慮，一是我要找一家我認(rèn)為有機(jī)會(huì)成功的公司。湊巧的是，我當(dāng)時(shí)看《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》雜志的一篇文章，里面說2013年，一定會(huì)有一家中國公司可以走向全球，雜志里面提到的就是華為。我相信華為是可以走向全世界的中國品牌之一。

第二是我希望可以為華為創(chuàng)造價(jià)值。我希望我每天去辦公室的時(shí)候，可以感受到自己給這家公司帶來正面影響。華為終端之前以運(yùn)營商為主導(dǎo)，而我的經(jīng)驗(yàn)在于公開市場(chǎng)品牌以及零售能力的建設(shè)。相比其他公司，我的經(jīng)驗(yàn)在華為可以放得更大。

南都：您給華為帶來了哪些改變？

趙科林：我要澄清一下，不是我給華為帶來了怎樣的變化，而是華為本來就希望有這些變化，只是我通過自己的工作經(jīng)驗(yàn)，可以更好地推動(dòng)這些變化。

我不能說華為在消費(fèi)領(lǐng)域已達(dá)到世界級(jí)水平。但過去一年，華為品牌認(rèn)知度增長(zhǎng)了110%，美譽(yù)度也有很大提升，我確信在品牌方面，我們可以做得更好。之前，華為是一家B2B為主的公司，在終端零售領(lǐng)域，并沒有花特別大的力氣去投入，在我來之前，他們對(duì)公開市場(chǎng)沒有足夠理解，也不知道怎么去做?，F(xiàn)在，我和我的團(tuán)隊(duì)將更多注意力和投資放到零售渠道建設(shè)上，在品牌和渠道建設(shè)上做出貢獻(xiàn)，實(shí)現(xiàn)運(yùn)營商和消費(fèi)者的平衡。

我相信在潛在市場(chǎng)，華為還有很多機(jī)會(huì)，包括印尼、泰國、菲律賓這些亞洲國家，還有中東、拉美、非洲等等，這些都是華為終端未來非常重要的市場(chǎng)?，F(xiàn)在，華為50%的手機(jī)通過公開市場(chǎng)銷售，而之前這個(gè)數(shù)字要小得多。這是我認(rèn)為目前為止我給華為帶來的最大變化，就是更加關(guān)注消費(fèi)者。

談選擇：價(jià)值、機(jī)會(huì)大于挑戰(zhàn)時(shí)再跳槽中國公司

　　南都：您去年7月正式加盟華為，之后升任華為終端CMO，您有沒有什么經(jīng)驗(yàn)可以傳授給那些想進(jìn)中國公司的外籍高管？

趙科林：現(xiàn)在很多中國公司正走向全球，這對(duì)外籍員工和高管來說是很好的機(jī)會(huì)，因?yàn)樗麄兊奈鞣浇?jīng)驗(yàn)可以給傳統(tǒng)的中國文化帶來互補(bǔ)，加入中國公司也會(huì)給他們帶來成就感。如果哪家中國公司成為了全球知名企業(yè)，我們很希望成為成功之旅的一部分。

當(dāng)然，外籍員工或高管加入中國公司，肯定會(huì)遇到很多挑戰(zhàn)，特別是文化上面的。我雖然在中國地區(qū)呆了20年，但是文化差異還是很大。我想，只有你能帶來的價(jià)值、擁有的機(jī)會(huì)大于面對(duì)挑戰(zhàn)時(shí)，你才會(huì)更有激情投入到工作中去，創(chuàng)造更多價(jià)值。

南都：眾所周知，華為擁有自己獨(dú)特的強(qiáng)勢(shì)文化，您是去適應(yīng)這種文化，還是逐步改變這種文化？或者說，您在華為工作過程中，上下溝通順暢嗎？

趙科林：我當(dāng)然改變不了公司文化，我能做的是慢慢對(duì)企業(yè)文化產(chǎn)生一些影響，與團(tuán)隊(duì)建立互信機(jī)制。我本人也要更多融入中國的文化，才能對(duì)企業(yè)文化作出更大的影響。

在華為文化里面，無論員工還是高管，都非常好學(xué)，有激情，以開放心態(tài)面對(duì)變化，我加入華為后，可以把先前的經(jīng)驗(yàn)帶到現(xiàn)有工作中來，加上員工、主管的激情，這是很好的組合。

至于溝通，肯定沒有完美的狀況。有的時(shí)候會(huì)比較輕松、游刃有余，有時(shí)候也有溝通不順暢的地方，這和文化差異也有關(guān)系。比如互信，在中國公司可能是偏向個(gè)人關(guān)系上的，西方公司是一種很正式的商務(wù)上的方式，所以對(duì)我來說要盡可能融入到中國企業(yè)文化中去。

我也想給中國公司提個(gè)建議，你如果想招納更優(yōu)秀外籍員工、尤其是外籍高管的話，中國公司的運(yùn)營方式和管理模式也要做出改變。你問我能不能改變企業(yè)文化，我要說那是不可能的，但你同樣不能改變外國人的工作思維，如何讓兩者更好地契合，這也是中國公司需要思考的問題。

做決策要首先考慮對(duì)消費(fèi)者的影響快速響應(yīng)

南都：很好奇，作為一個(gè)“空降兵”，您怎么管理那些在華為工作了10多年甚至更長(zhǎng)時(shí)間的老員工。

趙科林：我分享一下我在管理中重視的一些事情。第一點(diǎn)是在相互信任和尊重的基礎(chǔ)上建立一個(gè)開放的環(huán)境。我知道需要花一定的時(shí)間才能與大家建立起相互的信任和尊重。我十分注重開放的工作環(huán)境，這意味著華為員工可以隨時(shí)開放地挑戰(zhàn)，當(dāng)然也可以挑戰(zhàn)我。我相信我擁有開放的胸懷，去聽取大家意見，去理解大家的觀點(diǎn)，并基于此做出決策。對(duì)于我來說，開放的工作環(huán)境也是一種非常重要的工作方式。

第二點(diǎn)是客戶的重要性。以客戶為中心、以消費(fèi)者為出發(fā)點(diǎn)是建立B2C文化的根本。當(dāng)我們做決策時(shí)，需要首先考慮它將對(duì)消費(fèi)者產(chǎn)生的影響。對(duì)待消費(fèi)者問題，我們要快速響應(yīng)需求。

大家可以發(fā)現(xiàn)我是一個(gè)響應(yīng)速度非?？斓娜?。如果有人給我發(fā)郵件發(fā)短信或打電話時(shí)，我的反應(yīng)非?？?。即便是我不知道怎么回答的時(shí)候，我也會(huì)回應(yīng)說“我不知道答案”，但我給出了明確的響應(yīng)。我認(rèn)為響應(yīng)速度對(duì)于我們贏得市場(chǎng)來說非常關(guān)鍵。

第三點(diǎn)就是基于事實(shí)的管理方法和決策，這是我在過去工作學(xué)習(xí)到的原則和信條。如果你觀察一下，可以發(fā)現(xiàn)譬如亞馬遜、谷歌這些公司，都是基于數(shù)據(jù)做出決策。

這三點(diǎn)是我個(gè)人的管理哲學(xué)，我們都需要去調(diào)整方式以互相適應(yīng)，這需要時(shí)間，但相信一切將在未來發(fā)生。

南都：您來華為是一個(gè)正確的決定嗎？

趙科林：我現(xiàn)在很難回答這個(gè)問題，因?yàn)橄胍吹截暙I(xiàn)的成果是需要花時(shí)間的。

華為終端執(zhí)行副總裁、CMO趙科林