有人把小米和魅族的關(guān)系比作后浪和前浪，一點都不為過——當(dāng)年，魅族創(chuàng)始人、董事長黃章提出的網(wǎng)絡(luò)傳播和粉絲文化，開了國內(nèi)手機廠商之先河。如今，小米創(chuàng)始人雷軍把這一手法運用得爐火純青，把小米手機做成了炙手可熱的品牌。

魅族開始求變，在很大程度上是受了小米的刺激。

原已退出日常管理的黃章決定重新回到魅族公司上班，而風(fēng)生水起的小米則一直是由雷軍全權(quán)把控；魅族決定融資，而小米已經(jīng)過了幾輪融資，估值也飆升到了百億美元的級別；魅族決定把“一代一機”的產(chǎn)品上市方式改為“一代三機”，形成高中低檔的組合，而小米早已適時調(diào)整了產(chǎn)品策略；魅族計劃進軍美國市場，而還沒有踏出國門的小米已經(jīng)成為了美國資本市場的重點關(guān)注對象。

小米已經(jīng)如此紅火了，魅族不得不變。只不過，在這個營銷和產(chǎn)品一樣重要的新時代，魅族也許還會遇到種種意想不到的阻力，想要達到預(yù)期的目標(biāo)并非易事。

阻力一： 產(chǎn)品策略的調(diào)整

黃章一手打造的魅族手機，最初是以模仿蘋果手機而出名，其產(chǎn)品策略也是仿照蘋果的“一代一機”。多年后的今天，蘋果手機那種“一代一機”的產(chǎn)品策略已經(jīng)不是制勝法寶了，也無法滿足如今智能手機市場的多樣化需求。

和魅族一樣帶有模仿蘋果痕跡的小米手機，已經(jīng)適時調(diào)整了產(chǎn)品策略，以“小米”和“紅米”雙管齊下，占據(jù)不同檔位的市場?，F(xiàn)在，魅族也在籌劃改變原有的產(chǎn)品策略，計劃把產(chǎn)品上市方式改為“一代三機”，形成高、中、低不同檔位的產(chǎn)品組合。

這種調(diào)整，對于魅族來說是有風(fēng)險的。一方面，魅族原來的鐵桿粉絲能不能接受這樣的產(chǎn)品變化？反正小米在改變產(chǎn)品策略之后，就遇到過粉絲的抱怨和爭論。另一方面，魅族的研發(fā)、生產(chǎn)、營銷團隊能不能跟上產(chǎn)品策略調(diào)整的腳步？這還有待市場的檢驗。

阻力二：營銷模式的改變

當(dāng)年，黃章提出的網(wǎng)絡(luò)傳播和粉絲文化，開創(chuàng)了國內(nèi)手機廠商的先河，但黃章本人卻極少在媒體和公開場合露面。曾經(jīng)有記者調(diào)侃說，如果想要找到黃章，在魅族論壇里對罵幾句就可以了。

黃章這種低調(diào)的管理風(fēng)格，已經(jīng)不適合如今移動互聯(lián)網(wǎng)時代了。國內(nèi)不少手機廠商的管理者都意識到，手機營銷不僅需要利用互聯(lián)網(wǎng)，更需要有一個小米雷軍這樣的核心人物去運作，或者說是炒作，被稱為“余大嘴”的華為終端最高管理人余承東，就是一例。

黃章應(yīng)該最懂營銷，但他的營銷手法卻被后來者拿去發(fā)揚光大了。黃章的這次復(fù)出，只是重新介入魅族的日常管理，還是要真正走到臺前、高調(diào)地為魅族手機做營銷，一切都尚未可知。

即便黃章開始變得高調(diào)，其營銷手法是否得當(dāng)也有待考驗。去年，黃章對于中移動定制機政策的炮轟，讓魅族站到了風(fēng)口浪尖，看似處于弱者地位的魅族并沒有在輿論中獲得優(yōu)勢，反而多位業(yè)內(nèi)人士表態(tài)不認(rèn)可魅族對中移動的指責(zé)。

　　阻力三：海外市場的門檻

魅族在去年年底就表露了想要進軍美國市場的意圖。在2014年的CES消費電子展上，魅族旗艦手機MX3首次在美國亮相，同時魅族還宣布這款手機將于今年三季度登陸美國市場。

國內(nèi)品牌手機要想進軍美國市場是需要積累和機遇的：中興在美國市場的成績得益于其多年來打下的與當(dāng)?shù)剡\營商的良好關(guān)系；聯(lián)想也許會仰仗剛剛收購的摩托羅拉的積淀開拓美國市場；小米比較特殊，它既沒有上市，其產(chǎn)品觸角也還沒有真正伸向海外，但據(jù)紐約一家財經(jīng)媒體記者說，由于小米在中國市場的發(fā)展勢頭，美國投資者極為關(guān)注這家新興的中國公司。

可見，要想進軍美國這個高門檻的智能手機市場，魅族還需要做好充足的準(zhǔn)備，不僅要找到一個適當(dāng)?shù)耐黄瓶?，還需要產(chǎn)品、營銷兩手抓。

不過，隨著微軟收購諾基亞、聯(lián)想收購摩托羅拉、索尼開始專注于智能手機和平板……全球智能手機市場的競爭已經(jīng)變得更加難以捉摸，魅族能否如愿？