小米雷軍：中國制造出了什么問題？

繼馬云之后，小米科技創(chuàng)始人雷軍又立下天價賭局。在央視“年度經(jīng)濟人物”頒獎典禮上，雷軍表示：如果小米五年內(nèi)超過格力，算自己贏，董明珠輸1元錢。董明珠豪氣逼人，將賭注提高到了10億元。

對于這場豪賭，小米內(nèi)部很樂觀，認為雷軍必贏。依據(jù)是小米增速：小米2012年營收126億，2013年營收過310億元，2014年仍將保持100%的速度，營收至700億，后年有望突破1500億元，這樣，小米三年內(nèi)即超過格力。

夢想如果成真，小米僅用五年時間就成為中國又一家世界500強公司。

當天，為雷軍、董明珠頒獎的嘉賓分別是阿里集團創(chuàng)始人馬云和萬達集團創(chuàng)始人王健林。二人是2012年的“年度經(jīng)濟人物”，在頒獎典禮上也有過一次豪賭：如果電商超過線下零售，馬云贏，王健林付馬云1億美元；如果電商不能超過線下零售，王健林贏，馬云付給王健林1億美元。

馬云曾透露，這其實是電視臺導演有意安排的把戲，為提高收視率。今年雷軍、董明珠豪賭的背后，也不乏導演的有意安排。但如此高的關(guān)注度背后還有另一重原因：互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟與傳統(tǒng)經(jīng)濟，誰將主導未來。去年賭的是零售業(yè)，今年賭的是制造業(yè)。

選擇站隊時，馬云出人意料地站到了董明珠一邊，他的理由是：格力有大規(guī)模制造的能力，有23年的歷史。馬云對董明珠說：“格力到天貓開旗艦店就等于插上了互聯(lián)網(wǎng)的翅膀。”董明珠則回應：“格力已經(jīng)有了自己的網(wǎng)上商城。”

對制造業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)的關(guān)系，董明珠、馬云、雷軍給出了三種不同的論斷：董明珠認為互聯(lián)網(wǎng)是渠道，服務(wù)于傳統(tǒng)制造業(yè)；馬云認為互聯(lián)網(wǎng)是工具，一種與傳統(tǒng)思維兼容的工具；雷軍認為互聯(lián)網(wǎng)是種新思維，需要拋棄傳統(tǒng)制造業(yè)的思維。

三種思維，三條路徑，誰勝誰負？馬云當晚說得好：二十年后再看。

2013年，創(chuàng)業(yè)三年的小米開始了橫向多元化拓展，小米盒子、小米電視、小米耳機、小米充電器、小米路由器等，還有更多產(chǎn)品還在開發(fā)中。

很多人對此不看好，認為這種橫向多元化會削弱小米累積起來的品牌勢能。雷軍則對21世紀經(jīng)濟報道記者表示：這是傳統(tǒng)思維，以產(chǎn)品為中心理解，小米不是這樣，小米是在產(chǎn)品的基礎(chǔ)上經(jīng)營用戶，通過一整套互聯(lián)網(wǎng)思維打造一套與用戶互動的體系，實現(xiàn)生態(tài)鏈的價值交付。

“如果你這樣理解小米的產(chǎn)品多元化，應該得出一個不同的結(jié)論。” 雷軍說。

　　小米不只是互聯(lián)網(wǎng)營銷的成功

《21世紀》：你一直提互聯(lián)網(wǎng)思維，小米的互聯(lián)網(wǎng)思維包含哪些東西？

雷軍：互聯(lián)網(wǎng)思維很實在。比如原來廠商與用戶之間的關(guān)系是簡單的買和賣，小米則加上了情感因素與互動關(guān)系。具體做法有很多，比如每個月一次的爆米花，米粉同城會；比如通過MIUI論壇，消費者、供應商、渠道都可以在研發(fā)階段參與新品的開發(fā)與設(shè)計；比如通過微博、微信、QQ空間與消費者頻繁互動。

我做過一個比喻，小米是家中式小餐館，來往的都是回頭客，每個顧客都了解我們的菜品，我們也叫得出每個顧客的名字。與麥當勞、肯德雞不同。

我們不是做產(chǎn)品，我們是做用戶，做社交網(wǎng)絡(luò)?；ヂ?lián)網(wǎng)時代，人與人之間的關(guān)系方式發(fā)生了改變，產(chǎn)生了FaceBook這樣的社交網(wǎng)絡(luò)，人與公司，人與產(chǎn)品之間的關(guān)系也會變化，你可以把小米公司理解成這樣的社交網(wǎng)絡(luò)公司。

當然，再往前發(fā)展，我們與供應商、服務(wù)商、物流商等合作伙伴也是另外一種社交網(wǎng)絡(luò)。與用戶之間的社交網(wǎng)絡(luò)一樣，關(guān)鍵在于實現(xiàn)價值交付。

《21世紀》：小米是如何經(jīng)營起這個社交網(wǎng)絡(luò)？

雷軍：最核心的圈子是50萬這個核心用戶，買過好幾款小米的產(chǎn)品，一直關(guān)注小米的產(chǎn)品，一直通過MIUI論壇、微博、微信、QQ空間等社交平臺與小米進行互動的用戶。這50萬用戶可以影響5000萬，算第二層，是小米產(chǎn)品的一般用戶；最外一層則是小米的潛在用戶，小米希望里面兩層用戶影響他們。

在小米公司，無論剛上班的年輕員工，還是上了年紀的老科學家，比如周光平（小米聯(lián)合創(chuàng)始人）博士，都要泡論壇，玩微信，上微博，與米粉之間互動。

《21世紀》：小米的營銷費用方便公布嗎？

雷軍：通過微信、微博、QQ空間等營銷平臺，營銷費用基本等于零，計入員工成本，不超過營業(yè)額的1%。一般制造業(yè)營銷費用在營銷額的10%，渠道費為營業(yè)額的20%-30%，合計30%至40%。小米為什么可以實現(xiàn)極優(yōu)性價比？原因是小米成本的節(jié)約，包括營銷成本的節(jié)約，節(jié)約的成本返給了消費者。

互聯(lián)網(wǎng)最終實現(xiàn)的是價值交付，而非價格交付。何謂價值交付，一是提高效率，節(jié)約成本，二是實現(xiàn)增值，讓消費者，產(chǎn)業(yè)鏈的各個環(huán)節(jié)都能受益。

《21世紀》：有一些人認為，小米的成功只是互聯(lián)網(wǎng)營銷的成功，你怎么看？

雷軍：他們可能對小米還不夠了解。小米營銷的確好，但小米營銷背后是過硬的產(chǎn)品、過硬的服務(wù)。小米如何做好產(chǎn)品？小米自己做的環(huán)節(jié)很少，所以必須跟最好的合作伙伴相互依賴，包括最先進的代工廠、最先進的供應鏈，得到上游原器件、物流伙伴的支持。支持的原因是在價值交付的基礎(chǔ)上實現(xiàn)共贏。

小米的無就是小米的有

《21世紀》：還有一些人認為小米不是搞實業(yè)的，不算制造業(yè)？

雷軍：小米是新型制造業(yè)，不搞大而全，全產(chǎn)業(yè)鏈通吃；小米在制造業(yè)里專注做自己專業(yè)的事情，在互聯(lián)網(wǎng)時代全球分工的基礎(chǔ)上實現(xiàn)最優(yōu)價值交付。小米是國內(nèi)領(lǐng)先的手機公司、領(lǐng)先的電視和機頂盒公司，怎么會不是實業(yè)呢？

小米的確沒有工廠，沒有線下渠道。我認為，小米的無就是小米的有，這是辯證的。比如小米沒有工廠，但能通過共贏團結(jié)世界上最好的工廠。對于傳統(tǒng)模式下的制造業(yè)，要做出最好的手機，就得想辦法管理員工數(shù)萬的制造工廠。

《21世紀》：從合作伙伴的角度看，小米與傳統(tǒng)制造業(yè)有什么不同？

雷軍：關(guān)系會更密切。傳統(tǒng)制造業(yè)的合伙伴主要是供應商、渠道，其他環(huán)節(jié)基本接觸不到，都是通過渠道接觸的。小米的合作伙伴有供應商、工廠、配件供應商、獨立品牌商（可以通過小米商城，應用中心，游戲中心銷售硬件、軟件、游戲等產(chǎn)品與服務(wù)），視頻服務(wù)提供商等，是全方位全產(chǎn)業(yè)鏈的價值交付。

類似八爪魚，每個公司都可以與小米合作，甚至格力、美的這樣的廠商。

小米今年銷售過300億，明年可能過700億，除了剛才談的粉絲經(jīng)濟、群眾路線等互聯(lián)網(wǎng)模式外，另一個東西需要值得一提，即小米的金融模式：小米實現(xiàn)這樣的營收，不是小米一家公司完成的，是吸引了大量社會資本完成的。這個社會資本不僅指小米的融資，包括合作伙伴投入的相關(guān)資源。

《21世紀》：你如何評價中國制造？有哪些問題？

雷軍：中國已經(jīng)成為了世界的工廠，是中國改革開放30年取得的成就之一，中國制造已經(jīng)是中國標志之一。但由中國制造向中國智造升級的過程中，也面臨一些壓力：很多從業(yè)者其實不理解產(chǎn)品設(shè)計和產(chǎn)品制造是兩個概念，產(chǎn)品設(shè)計依托于研發(fā)，是高附加值的環(huán)節(jié)；從業(yè)者理解的制造必須是工廠、流水線。

《21世紀》：也是向微笑曲線兩端拓展？

雷軍：不完全一樣。微笑曲線兩端一端是技術(shù)研發(fā)上的投入和創(chuàng)新；一端是在品牌和營銷上的創(chuàng)新，都是高附加值環(huán)節(jié)。除了傳統(tǒng)意義上的微笑曲線的兩端外，還有業(yè)務(wù)模式上的創(chuàng)新。一些人理解的制造業(yè)在微笑曲線的底部。

《21世紀》：具體到小米模式來說，在技術(shù)、模式、品牌上有哪些創(chuàng)新？

雷軍：第一個創(chuàng)新是小米沒有工廠，小米和全球最好的制造工廠合作，目前主要是富士康、英華達，尋求最佳的合球分工模式。所謂最佳全球的分工，就是讓最專業(yè)的人做最專業(yè)的事情。

第二個創(chuàng)新是小米的品牌定位，是年輕人，發(fā)燒友。在這樣的產(chǎn)品定位下，需要一種“為發(fā)燒而生”的極客精神，從最早的小米手機到現(xiàn)在的小米路由器，產(chǎn)品都提倡“簡單、極致、快，為發(fā)燒而生”的極客精神。

小米的第三個創(chuàng)新是互聯(lián)網(wǎng)模式，包括三個方面，一是電商直銷，去零售店化；二就是營銷，改變了對廣告的依賴；第三個就是跟客戶關(guān)系不一樣，原來是買和賣的關(guān)系，現(xiàn)在是朋友關(guān)系，也就是大家所說的粉絲經(jīng)濟。

互聯(lián)網(wǎng)時代，與客戶之間應該是一種互動的社交關(guān)系，而不是買賣關(guān)系。

《21世紀》：在全球制造這一分工體系中，小米的專長是什么？

雷軍：小米專注在產(chǎn)品創(chuàng)新上。小米研發(fā)團隊有超過1400多有經(jīng)驗的員工，小米創(chuàng)始團隊中，最核心的8個創(chuàng)始人全部是技術(shù)一線，有5個人從國外回來，主要來自于金山、谷歌、微軟、摩托羅拉這幾家公司，剛開始的幾百人都來自這四家公司，是各個領(lǐng)域的高手。

　　中華酷聯(lián)走過的路，小米都走了一遍

《21世紀》：現(xiàn)在華為、oppo、步步高等對手開始學習小米，壓力大嗎？

雷軍：這兩年小米已經(jīng)受過幾輪沖擊了，去年是互聯(lián)網(wǎng)公司的圍剿，他們紛紛進入智能手機行業(yè)；今年下半年受到了傳統(tǒng)手機公司的圍剿。我認為，如果他們只是學戰(zhàn)術(shù)，沒有植入互聯(lián)網(wǎng)思維，效果不大。

要不要學小米營銷？要學，但不能本末倒置，不能脫離產(chǎn)品。在互聯(lián)網(wǎng)上做產(chǎn)品是有風險的，優(yōu)勢被放大，劣勢也被放大了，產(chǎn)品必須做到極致，在產(chǎn)品的基礎(chǔ)上，借助用戶口碑營銷。如果網(wǎng)民都不相信呢，一下子就完了。

《21世紀》：小米經(jīng)歷過的最大挑戰(zhàn)是什么？

雷軍：還是在實體經(jīng)濟，中華酷聯(lián)走過的路，小米都走了一遍。小米有領(lǐng)先他們的地方，有不如他們的地方。我和工程師溝通，不如他們的地方要學習。

《21世紀》：所謂中華酷聯(lián)走過的路，具體包括哪些？

雷軍：可以概括為在制造行業(yè)的勢能的打造，比如與上游供貨商的議價能力，公司的品牌影響力。小米最初出去談的時候，人家真以為小米是個食品公司。

過去三年，小米完成了蓄勢的過程。除了蘋果和三星，小米在中國目前是最有影響力的品牌，小米進入手機之外的產(chǎn)品時，有了足夠的號召力，在智能手機領(lǐng)域，小米的營收也是最大的，面對上游供貨商已經(jīng)有了自己的議價能力。

《21世紀》：小米未來還需要在哪些方面做優(yōu)化？

雷軍：第一，在產(chǎn)品層面，怎么離蘋果更近一點，做極致的產(chǎn)品；第二，隨著我們手機銷售的數(shù)量越來越大，我們怎么管理好庫存。實體經(jīng)濟最大問題是庫存。手機行業(yè)是需要提前三到四個月向上游配件廠商訂貨。

在庫層管理方面，小米是有優(yōu)勢的。除了品牌影響力，規(guī)模采購能力外，也緣于小米在互聯(lián)網(wǎng)模式上實現(xiàn)的以銷定產(chǎn)。傳統(tǒng)廠商確定產(chǎn)能的時候，心里是沒數(shù)的。小米通過小米商城、MIUI論壇、微信公眾賬號，官方微博、QQ空間平臺，與用戶直接接觸，能夠?qū)崿F(xiàn)某種意義上的“以銷定產(chǎn)”。