引言

與設(shè)計一制造一施工的傳統(tǒng)模式相比,EPC模式總承包商可以通過全過程的管理,將設(shè)計、采購和施工三個方面融合在一起,顯著提升項目建設(shè)的效益,因此電力工程項目建設(shè)的模式在未來更趨向EPC總承包模式。傳統(tǒng)的電力設(shè)計院在新的趨勢下,必須完成從設(shè)計院向工程公司的轉(zhuǎn)型,才能在激烈的國內(nèi)和國際市場競爭中贏得生存空間。

在此轉(zhuǎn)型過程當中,如何運用項目管理技術(shù),真正實現(xiàn)總承包項目中設(shè)計的龍頭作用,是一個亟待解決的問題。文獻]從控制造價的角度闡述了設(shè)計管理的重要性:文獻在組織管理模式上,倡導從部門控制式向矩陣式管理的轉(zhuǎn)型:文獻分別從價值工程法和掙值法的管理理論出發(fā),對設(shè)計管理提出了科學建議。

本文以電力設(shè)計院為主體,針對現(xiàn)狀總承包管理中設(shè)計管理存在的問題,提出了合理化建議,希望能提高設(shè)計院對于EPC總承包項目的控制水平和設(shè)計管理能力。

1現(xiàn)狀設(shè)計管理存在的問題

目前,在以電力設(shè)計院為主體的工程實踐中,電力工程EPC總承包設(shè)計管理主要存在以下問題:

1.1設(shè)計管理重要性認識不足

根據(jù)工程項目全生命周期理論,工程項目通常分為決策階段、實施階段和使用階段。從統(tǒng)計來看,對于總承包商來說,設(shè)計階段對成本的影響至關(guān)重要,如表1所示。

當前,在方案設(shè)計階段,在傳統(tǒng)的建設(shè)模式下,設(shè)計更關(guān)注技術(shù)上如何完成設(shè)計功能的實現(xiàn),而對項目成本、進度有較大影響的政策處理等問題沒有予以足夠的重視。此問題在輸電線路的建設(shè)工程中尤為重要,路徑方案已成為制約項目建設(shè),影響項目成本的最重大因素之一。

EPC總承包模式對設(shè)計在方案設(shè)計階段提出了更高的要求,除在技術(shù)上對方案進行經(jīng)濟技術(shù)論證外,還需要兼顧對項目成本有重大影響的其他事項。

1.2設(shè)計團隊管理不明確

目前,設(shè)計管理模式逐漸從部門控制模式向矩陣管理方式轉(zhuǎn)變,在此進程中,既保留了原有專業(yè)部室的設(shè)置,同時也任命項目經(jīng)理組建項目組對整個項目進行管理。

專業(yè)部室是常設(shè)的組織機構(gòu),是各專業(yè)的技術(shù)中心,應當為項目組提供技術(shù)和人力支撐,向項目組派出合格的設(shè)計人員,對設(shè)計標準、技術(shù)方案、工作程序和設(shè)計質(zhì)量提出規(guī)定和指導。

項目組是臨時機構(gòu),由項目經(jīng)理組建,并負責整個項目的管理,當項目任務完成后,項目組即解散。項目組從范圍、質(zhì)量、進度、費用等方面對設(shè)計團隊提出要求和進行管理。

1.3設(shè)計全過程的參與度不高

傳統(tǒng)的電力工程建設(shè)模式,設(shè)計工作集中在項目建設(shè)周期的實施階段。在項目決策階段和施工階段,設(shè)計的參與度較低。

在項目前期階段,項目團隊中有設(shè)計角色的存在,能夠幫助團隊在項目初始階段對項目可行性進行量化的經(jīng)濟技術(shù)評估,為項目團隊提供技術(shù)支撐,使項目團隊在招投標、合同談判等商務活動中占據(jù)有利地位。

在項目施工階段,總承包項目設(shè)計與施工技術(shù)管理是電力工程管理中重要的兩個組成部分,并且項目設(shè)計與施工技術(shù)管理之間是相互依存、相輔相成的,設(shè)計的高度參與可以幫助設(shè)計人員與技術(shù)管理人員提高設(shè)計方案的可行性和施工技術(shù)應用的質(zhì)量?，F(xiàn)階段,設(shè)計人員在完成施工圖作業(yè)后,通常不參與施工階段的技術(shù)討論,導致設(shè)計提出的工藝要求難以達到,設(shè)計僅考慮設(shè)計功能的實現(xiàn),而忽視施工作業(yè)的難易對成本和進度的影響等問題層出不窮,設(shè)計和施工存在一定程度的脫節(jié),給項目管理帶來了諸多困難。

2設(shè)計管理的主要內(nèi)容

根據(jù)現(xiàn)行的項目管理理論,項目設(shè)計管理主要內(nèi)容包括:

(1)設(shè)計目標管理。在對總包合同研讀的基礎(chǔ)上,在資源、工期、性能、安全等約束下,提出設(shè)計目標。

(2)設(shè)計程序管理。嚴謹?shù)脑O(shè)計程序管理可使設(shè)計人員的工作方向有嚴格的流程和技術(shù)支持,可對設(shè)計實施過程進行有效監(jiān)督和控制,保證在既定時間內(nèi)完成設(shè)計目標和任務。

(3)設(shè)計方案優(yōu)化。方案優(yōu)化工作是在規(guī)模、性能、工期、資源、質(zhì)量、安全、施工等影響因素的共同制約下,通過經(jīng)濟技術(shù)比較,經(jīng)過充分論證,選定最合理、最經(jīng)濟的方案。

(4)設(shè)計團隊管理。組建項目設(shè)計團隊,明確設(shè)計階段劃分和崗位分工。

(5)設(shè)計風險管理。設(shè)計風險是影響電力工程目標實現(xiàn)的不確定性因素發(fā)生的可能性及其后果的綜合體現(xiàn),主要包括成本風險、工期風險、質(zhì)量風險、安全風險。風險管理就是要對風險進行辨識和管理。

(6)設(shè)計數(shù)據(jù)管理。對設(shè)計過程中形成的數(shù)據(jù)及時收集、整理和歸檔。

3設(shè)計管理建議

根據(jù)層次1對現(xiàn)狀電力工程項目管理中存在問題的分析,提出相應管理建議。

3.1強化設(shè)計重要性認識

強化設(shè)計重要性的認識,從企業(yè)建設(shè)的角度,公司層面應當加強設(shè)計項目經(jīng)理的培訓,設(shè)計項目經(jīng)理除精通本專業(yè)專業(yè)知識以外,應當對項目管理的知識有所涉獵,從而能夠幫助設(shè)計項目經(jīng)理從全局上把握設(shè)計管理的重要性。

從專業(yè)部室建設(shè)的角度,專業(yè)部室應組織有經(jīng)驗的項目經(jīng)理或項目管理人員,加強對設(shè)計人員的培訓。

3.2項目設(shè)計團隊管理

設(shè)計團隊同時接受項目經(jīng)理和專業(yè)部室的雙重領(lǐng)導,在此過程中,項目設(shè)計團隊的管理應明確權(quán)限設(shè)置和劃分。對于目前來說,適當放寬項目經(jīng)理權(quán)限,提高項目經(jīng)理對設(shè)計方案的參與程度,對設(shè)計團隊進行直接管理,有利于項目對進度、費用、質(zhì)量的控制,同時也便于項目組成員間的聯(lián)絡和協(xié)調(diào),及時處理有關(guān)問題和矛盾,提高工作效率。

3.3設(shè)計全過程參與

提高設(shè)計團隊的全過程參與度,是解決設(shè)計和采購、設(shè)計和施工脫節(jié)問題的手段。項目團隊可從以下幾個方面著手:

(1)加強合同二次交底工作。合同是整個項目執(zhí)行的關(guān)鍵,是業(yè)主意圖的最終體現(xiàn)。在對總包合同研讀的基礎(chǔ)上,在資源、工期、性能、安全等約束下,提出設(shè)計目標,使設(shè)計團隊對整個項目的運行情況做到心中有數(shù)。

(2)項目組應起到信息橋梁的作用,及時把項目的有關(guān)信息搜集并發(fā)送給設(shè)計人員。項目組成員應對可能造成設(shè)計方案變化的要素變化具備相當?shù)拿舾行?并通過有效的溝通手段傳遞信息。

(3)設(shè)計方案滾動優(yōu)化。設(shè)計方案是一個多元耦合的優(yōu)化問題,外部情況往往是復雜多變的,這就要求設(shè)計團隊對變化有快速的響應,對設(shè)計方案進行滾動優(yōu)化。

(4)重視設(shè)計工代工作。駐場設(shè)計人員是設(shè)計和施工銜接的重要環(huán)節(jié),"前線聽見炮響"正是設(shè)計人員搜集第一手數(shù)據(jù)的絕佳機會,駐場設(shè)計人員應當重視數(shù)據(jù)搜集和整理,為改進設(shè)計提供支撐。

4結(jié)語

本文總結(jié)了現(xiàn)階段電力工程建設(shè)中,以電力設(shè)計單位為代表的工程企業(yè)在轉(zhuǎn)型過程中設(shè)計管理遇到的困難和不足,并從強化設(shè)計重要性認識、項目團隊管理和設(shè)計全過程參與三個方面提出了管理建議。

設(shè)計管理是一項復雜的工作,我國電力工程建設(shè)模式的轉(zhuǎn)變、設(shè)計企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級都對設(shè)計管理提出了更高的要求,只有在實踐中不斷總結(jié)和提高,才能適應不斷變化的市場環(huán)境,提升項目管理的效益。