這是曾承第四次創(chuàng)業(yè)。

作為一名連續(xù)創(chuàng)業(yè)者，從2005年開始，曾承就以聯(lián)合創(chuàng)始人的身份參與過三個創(chuàng)業(yè)項目，涉及大數(shù)據(jù)分析、智能穿戴設備等領域，這也為他后來的創(chuàng)業(yè)積累了經(jīng)驗。

2014年，曾承首次以CEO的身份主導項目，他認為當時切入醫(yī)療教育領域占據(jù)“天時地利人和”，于是創(chuàng)辦了治趣，為醫(yī)療健康從業(yè)者賦能。那一年也被稱為互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療的元年，在政策推動與資本追逐下，互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療進入噴發(fā)期。

然而在成立后的三年內，治趣幾乎沒有產(chǎn)生任何盈利，2015年底，賬上的資金僅夠支撐一個月，公司一度面臨解散的風險。

作為一名標準的“學霸”，曾承本碩博均就讀于武漢大學計算機專業(yè)，在博士二年級時候被破格選留武漢大學擔任教師，后來赴美國普渡大學繼續(xù)深造，回國后又在清華大學從事博士后研究。

不同于學術之路走得那么順利，曾承在創(chuàng)業(yè)之路上可謂是跌跌撞撞。

“我們踩過很多坑?！痹泻髞聿胖?，CEO需要更多地去思考戰(zhàn)略和進行宏觀把控、篩選投資者很關鍵……

坎坷過后，便是坦途。帶著“賦能醫(yī)療健康從業(yè)者”的初衷，治趣通過數(shù)據(jù)與AI在模擬醫(yī)療、醫(yī)健人力資源、輔助診療等領域為中國醫(yī)療價值創(chuàng)造做增量，終于在2018年走出了商業(yè)化的一大步，并先后獲得包括國資委控股的上市公司、AI獨角獸在內的三輪共計6000萬元的風險投資。

近期，治趣即將完成數(shù)千萬的新一輪融資。

來源：企業(yè)供圖

方向很重要讓曾承決定創(chuàng)業(yè)的是一場講座。

2013年，美國一個虛擬病人廠商的亞太區(qū)老總去武漢大學做推銷，那是曾承第一次聽說虛擬病人，用計算機的手法模擬病人，讓醫(yī)生和虛擬病人交互提升自己的能力，這讓曾承感到很興奮。

在做了大半年市場調研后，曾承發(fā)現(xiàn)國內沒有類似產(chǎn)品，全球做類似方向的也不是很多，做這個項目可以彌補國內空白，此外，這是一個有技術壁壘的創(chuàng)業(yè)項目，而剛好曾承的優(yōu)勢在于技術，他覺得可以一試。

知己知彼方能百戰(zhàn)不殆。曾承深度分析了美國的虛擬病人產(chǎn)品，發(fā)現(xiàn)了很多不足，高達數(shù)百萬的虛擬病人，也不適合中國國情，他當即就定了創(chuàng)業(yè)方向—;—;做符合中國國情的虛擬病人。

“優(yōu)勢和趨勢缺一不可。”曾承認為，在選擇創(chuàng)業(yè)方向的時候要找一個和自己優(yōu)勢契合的方向，才能有一加一大于二的效果；其次，趨勢也很重要，不要找很冷門的領域，要瞄準大趨勢，但前提是你能承受得住這個趨勢。

2014年，在互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療領域，創(chuàng)業(yè)者和大量資本蜂擁而至，國內外互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療領域的投資都達到歷史最高。美國2014年互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療領域風險投資達到41億美元，比2013年增長了125%，投資總額是過去三年的總和；中國互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療領域風險投資達到6.9億美元，比2013年增長了226%，投資總額是過去三年的2.5倍。

2014年，注定了它的不平凡。從這年開始，曾承首次以CEO的身份主導項目，他認為當時切入醫(yī)療教育領域占據(jù)“天時地利人和”，于是創(chuàng)辦了治趣，為醫(yī)療健康從業(yè)者賦能。那一年也被稱為互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療的元年，在政策推動與資本追逐下，互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療進入噴發(fā)期。

帶著“賦能醫(yī)療健康從業(yè)者”的初衷，治趣通過數(shù)據(jù)與AI在模擬醫(yī)療、醫(yī)健人力資源、輔助診療等領域為中國醫(yī)療價值創(chuàng)造做增量，終于在2017年走出了商業(yè)化的一大步，并先后獲得包括國資委控股的上市公司、AI獨角獸在內的共計6000萬元的風險投資。

在技術和商業(yè)中間找到平衡

曾承在2005年做過專利大數(shù)據(jù)分析，2009年做過穿戴設備，2010年做過室內定位，在這三個創(chuàng)業(yè)項目里，曾承扮演的都是CTO的角色，負責技術實踐。而后卻以每個項目的失敗而告終，也都成為后來創(chuàng)業(yè)道路上的寶貴經(jīng)歷。

“我們踩過很多坑?！痹泻髞聿胖?，這三個項目失敗原因主要歸結于商業(yè)模式和團隊。需要更多地去思考戰(zhàn)略和宏觀把控、不斷尋找合適的人才很關鍵……

在此前的幾次創(chuàng)業(yè)中，公司的商業(yè)模式并不清晰，曾承一心認為，只要埋頭做好技術，就一定會有市場，對于商業(yè)模式并沒有思考太多?！霸偌由衔覀兊暮匣锶送|化有些嚴重，大部分都是技術出身。其實合伙人應該是互補關系，商務、管理、技術都要有人負責，純技術的團隊，風險會很大?！?/p>

剛開始做治趣的時候，從CTO到CEO的轉變讓曾承有些不習慣，他花了一兩年的時間才逐漸適應CEO的身份。

曾承坦言，“我一開始特別看重技術、產(chǎn)品，后來我才明白，CEO應該多考慮戰(zhàn)略層面的事情，不僅僅聚焦在細節(jié)和產(chǎn)品上。”

做科研時候的曾承基本上是單兵作戰(zhàn)，以技術為導向，創(chuàng)業(yè)讓曾承明白了以商業(yè)為導向的重要性。“很多科研工作者在創(chuàng)業(yè)之后會陷入各種誤區(qū)，認為是金子就會發(fā)光，有些自命清高，但技術牛和社會是否需要是兩碼事，很多技術研發(fā)之后沒有市場，所以要找到技術和商業(yè)之間的平衡點?！?/p>

焦慮一直都在

創(chuàng)業(yè)之后，曾承有無數(shù)次的徹夜難眠。

2015年底，是公司最難熬的時刻，曾承看了下公司賬戶上的錢，最多只能撐一個月。

“馬上就要發(fā)不出工資了，公司有三十多個人，一個月有三十多萬的開銷，那個時候我已經(jīng)東拼西湊借了一部分錢，再借也借不到了?！?/p>

在公司的生死存亡之際，曾承想到了融資，但他對融資一竅不通。在朋友的建議下，曾承報名參加了路演，當時，虛擬病人的概念讓在場的投資人眼前一亮。第一次路演，曾承就獲得了湖北省創(chuàng)業(yè)大賽第一名，并接到了30多家投資機構的橄欖枝。

“當時公司馬上就要運行不下去了，為了保命，我選擇投資人的標準就是誰先打錢就與誰合作。”拿到500萬元的天使輪融資后，曾承也簽下了“對賭協(xié)議”，這意味著如果完不成業(yè)績就需要強制性回購?；刭彽膬r格對曾承來說是一個天文數(shù)字，這使他焦慮不已。

2016年底，公司資金鏈吃緊，但幸運的是曾承遇到了一位醫(yī)療行業(yè)的投資人，他們一拍即合，治趣完成了4000萬人民幣的pre-A輪融資，再次度過危機?！半m然賬上有幾千萬，但我知道這是別人的錢，錢燒完了怎么辦，越往后公司的估值上去了，融資會越難，如何造血去養(yǎng)活自己。”

到了2018年，公司已經(jīng)有了足夠的造血能力，商業(yè)化邁出了一大步，再也不會面臨公司生死存亡的曾承又有了新的焦慮點—;—;公司如何才能發(fā)展更快、可持續(xù)性發(fā)展、怎樣提高執(zhí)行力。

在創(chuàng)業(yè)的整個過程中，客觀環(huán)境也會時不時地讓曾承產(chǎn)生無力感。武漢的創(chuàng)業(yè)環(huán)境與北上廣相比有較大差距，缺乏足夠多的人才，同時本土的投資機構的格局和包容性也相對欠缺。

“本土投資機構的投資方式不能叫做風險投資，它像一種類似于買基金方式的投資，要么投小規(guī)模的公司多占股份，要么投盈利不錯的企業(yè)錦上添花，而中間這部分企業(yè)，很少有投資機構去關注?！痹刑寡裕Ｍ就恋耐顿Y機構能有更多的冒險精神，在投后管理上有所突破。

從“清高”到“接地氣”

如果10分是滿分，曾承給自己的產(chǎn)品打7分，“7分意味著及格了，但還有大量需要完善的地方?！?/p>

技術出身的曾承，身上有一個重要的標簽那就是“工匠精神”，在讀書時，總是第一個到實驗室最后一個離開，認準之后很投入和忘我，別人給他起外號叫拼命三郎，“我一直都覺得沒有最好只有更好”。

在曾承看來，創(chuàng)業(yè)也是一場對自己的修煉。大多數(shù)做學術出身的人都有些“清高”，曾承也不例外，但創(chuàng)業(yè)之后的他也開始逐漸變得“接地氣”。

創(chuàng)業(yè)之前，曾承一直都是評審別人項目的那個人，創(chuàng)業(yè)之后，他不得不帶著產(chǎn)品去尋找客戶，從“甲方”變成了“乙方”。

虛擬病人的概念在國外早已不是什么新鮮事，在歐美，95%醫(yī)學院校會使用，虛擬病人也已經(jīng)納入美國執(zhí)業(yè)醫(yī)師考試，成為了痛點，但中國的醫(yī)學教育理念要落后歐美二三十年，如何提高虛擬病人在國內的認知度成為了讓曾承頭疼的問題。

“毋庸置疑，我們做的是一款好產(chǎn)品，也搶占了國內的市場先機，但是做的太早了，社會對此難以接受，客戶覺得太遙遠、太先進，傳統(tǒng)方法就足夠?！?/p>

對于創(chuàng)業(yè)者來講，入局的時間很重要。移動支付在十幾年前就已經(jīng)萌芽，但當時并未實現(xiàn)大規(guī)模的推廣；在第一波團購“團滅”了之后，美團才出現(xiàn)，并且迅速發(fā)展壯大。這意味著，起個大早也有可能趕了晚集。

為了提高客戶對產(chǎn)品的認知，在做產(chǎn)品推廣的時候，曾承改變了思路，他找到國內最好的醫(yī)學院校—;—;華西醫(yī)學院，作為入口。

曾承已經(jīng)記不清當時被拒絕了多少次，2016年的時候，治趣規(guī)模不大，也沒有產(chǎn)生營收，醫(yī)學院的老師不愿意見曾承，他聽到最多的說辭就是“對不起，我很忙，你明天再來吧！”

等第二天曾承去了，別人依然是這套說辭。

“在當老師的時候都是我評價別人，現(xiàn)在需要我去主動求別人，由于不信任，他們會想方設法把你往外推。”反反復復跑了很多次，曾承終于得到了一次演示產(chǎn)品的機會。

華西醫(yī)學院在一次學生考試中，試用了治趣的系統(tǒng)，考完之后學校做了關于虛擬病人系統(tǒng)的調查問卷，得到了相當不錯的反饋?！叭A西用了美國虛擬病人產(chǎn)品兩年，學校對這個方向是認可的，連續(xù)三次試用我們的產(chǎn)品后，就和我們簽了戰(zhàn)略合作協(xié)議，我們免費提供使用，他們幫助我們進一步完善系統(tǒng)?！?/p>

在攻下華西醫(yī)學院之后，治趣拿到了更多的敲門磚，陸續(xù)走進了湘雅、協(xié)和、同濟等學校，逐漸培養(yǎng)了用戶的使用習慣。

站在腳底板思考

隔行如隔山，醫(yī)療行業(yè)更是如此，門檻很高。創(chuàng)業(yè)的第三年，治趣在商業(yè)化的過程中仍然面臨著每攻下一家三甲醫(yī)院都異常艱難的困境。

“產(chǎn)品很好，但和醫(yī)院需求之間還是有一個gap，硬塞產(chǎn)品是行不通的，必須了解醫(yī)療領域的玩法和邏輯，站在醫(yī)院的腳底板去思考怎么為其提供更貼切的服務?！睘榇耍刑氐卣业揭晃会t(yī)療領域的合伙人尋求幫助。

對于醫(yī)院來講產(chǎn)品只是一方面，信任度的建立也是醫(yī)療領域很重要的一部分。于是曾承放棄了先前做直銷的方法，轉為分銷，尋找與院方有長期合作關系的經(jīng)銷商。通過經(jīng)銷商去銷售產(chǎn)品會喪失一部分利益，但曾承覺得，如果不和經(jīng)銷商合作那一分錢也賺不到，喪失很多的同時，得到的也很多。

“創(chuàng)業(yè)千萬不能死磕，別人無法適應我們，我們就要主動去適應別人。分銷的玩法，使所有人都成了我的朋友而不是敵人，要學會轉變思路。”曾承認為這就是一種商業(yè)思維的轉變，把利益放出去，才會有更多的利益進來。

到2017年下半年，治趣的產(chǎn)品走進了兩百多家機構，在早期免費服務的同時也終于有了300多萬的營收；2018年業(yè)務跳躍式發(fā)展，營收達到了2000多萬；2019年又是成倍增長實現(xiàn)了盈利；今年有望破億。

如今，治趣的發(fā)展已經(jīng)從虛擬病人，拓展到國家執(zhí)業(yè)醫(yī)師考試的智能化服務，再到醫(yī)教云平臺--為全國百萬醫(yī)療機構提供醫(yī)學人才培養(yǎng)的整體解決方案。目前，治趣已擁有用戶數(shù)近百萬，北京協(xié)和、四川華西、北京大學、湖南湘雅、華科同濟等700多家三級醫(yī)院/醫(yī)學院校、1000多家基層醫(yī)療機構選擇使用“治趣”。

近期，治趣即將完成數(shù)千萬的新一輪融資。

馬云和任正非是曾承最敬佩的兩位企業(yè)家，“馬云有很強的個人魅力，他講話時分寸拿捏的很好；任正非的前瞻性、危機意識，以及在公司文化培養(yǎng)上，有很多值得學習的地方?！痹姓J為民族企業(yè)要有社會責任感，在賺錢壯大自己的同時，更重要的能夠解決一些社會問題，甚至將自身優(yōu)勢極大化，在國際上拿到話語權，為國爭光，“不管是否做得到，但我覺得做企業(yè)家得有這個抱負！”

曾承依然很喜歡老師這個身份，如果未來有一天不做創(chuàng)業(yè)者了，他希望自己成為一名創(chuàng)業(yè)導師，他調侃道“我自己成功的經(jīng)驗可能不多，但可以給到大家很多經(jīng)驗教訓，少踩坑！”