不會敲代碼的 CEO，不是好領導？很多優(yōu)秀互聯(lián)網企業(yè)的 CEO 都是軟件工程師出身。

馬化騰、李彥宏、雷軍、周鴻祎等人都自己寫過代碼。“當時馬化騰和張志東都自己親手做網站，公司主頁也是馬化騰自己寫的代碼并親手調試一些小細節(jié)?！薄厄v訊十年》中提到了當年馬化騰創(chuàng)業(yè)寫代碼的經歷；李彥宏以超鏈算法專利出名，曾因出色的邏輯思路和技術功底被當時美國搜索第一人 william zhang 選為接班人；雷軍則在大一寫出了程序 pascal，大二就被編進教材，兩年后與合作人開發(fā)出了我國最早的國產電腦殺毒軟件。

此外，史玉柱曾一個人用時 9 個月開發(fā)出了 M-6402、新浪創(chuàng)始人王志東獨立研制成功"中文之星"中文平臺軟件、新一代 80 后 CEO 張一鳴大四時編寫的電路板自動化加工軟件 PCBS 獲獎、拼多多創(chuàng)始人黃錚在美國威斯康星大學麥迪遜分校計算機碩士畢業(yè)后，便去了谷歌當碼農......

而世界最賺錢公司蘋果的三個創(chuàng)始人，除了喬布斯外，沃茲尼亞克和韋恩也都是出色的軟件工程師。微軟的兩個創(chuàng)始人，除了更為人熟知的比爾·蓋茨外，保羅·艾倫也是很優(yōu)秀的軟件工程師。亞馬遜創(chuàng)始人杰夫·貝佐斯也在大學畢業(yè)后從事過計算機系統(tǒng)開發(fā)工作。

越來越多的頂級公司是由軟件工程師創(chuàng)立和管理。那么，軟件工程師領導團隊的優(yōu)勢在哪里呢？軟件管理組織 iism 通過調查，認為軟件工程師作為 CEO 要比傳統(tǒng)職業(yè) CEO 在思維邏輯、創(chuàng)意等方面表現更具優(yōu)勢。

1編程帶來的特有思維1. 對客戶的關注點不同杰夫·貝佐斯認為，員工要對糟糕的客戶體驗（需求未得到可靠滿足的事件）負責，并要求他們主動尋找根本原因并尋求系統(tǒng)性的修復手段，這就是亞馬遜“客戶至上”的核心企業(yè)文化。而貝佐斯在沃爾瑪的同行道格·麥克米倫則擁護的是一種相似但略有不同的文化，即“為客戶服務”，他采用客戶至上的方法來傾聽、預測和滿足客戶需求。

這是兩種不同的思維模式。這兩種分別以“客戶體驗””和以“客戶服務”為導向的差異，可能在某種程度上解釋了軟件工程師出身的 CEO 為何能提供卓越的成果。

客戶體驗導向的企業(yè)在開始就會意識到，客戶體驗機制與軟件工程師在嘗試創(chuàng)建可靠軟件系統(tǒng)時不斷進行調試的過程是一樣的，修復客戶體驗也會用到處理軟件系統(tǒng)故障時的調查、修復、診斷和重寫等步驟。相反，客戶服務是在故障發(fā)生后進行恢復和補救，很多系統(tǒng)性問題需要依賴客戶服務負責人來解決，這樣的企業(yè)都是客戶服務驅動的。

在糟糕的結果出現之前主動尋找根本原因的企業(yè)則是由客戶體驗驅動。在客戶體驗驅動的企業(yè)中，工程團隊知道 CEO 將會要求主動消除混亂，團隊就要建立必要的手段來促進客戶體驗和相關系統(tǒng)的漏洞修復。以客戶體驗為導向的最終結果是，在客戶意識到問題之前，質量提升策略就已經被設計到了系統(tǒng)之中。

當然，以客戶服務為導向的存在也有其原因。許多情況下，支持人員無法改變或重新設計現有的產品、服務或商業(yè)模式，支持人員不得不將就行事。他們只能找到保持公司運營的變通方法，進而保持營收并滿足財報指標。這幾乎是所有傳統(tǒng)管理模式公司的標準運營程序。在產品和服務脫離工程或咨詢孤島后，運營人員的主要工作是讓交付的產品和商業(yè)模式發(fā)揮作用，同時讓客戶滿意。

2. 關注長期問題，而不是短期利潤軟件工程師出身的 CEO 更有可能關注問題而不是利潤。這種長期關注問題的做法還能產生復合效應，為客戶發(fā)現附加價值，表現為不斷改進的產品和服務（發(fā)現價值）。

相反，傳統(tǒng)的 CEO 常常容易進入資本市場，以求在短期內獲得高額回報。這種做法雖然看起來公司收益被大幅提高，但有時會導致公司只專注于提高利潤（流動價值），而制定一些不可持續(xù)的運作計劃。

貝佐斯和亞馬遜團隊每天都在思考客戶問題，比如如何將 2 天免費送達變成 1 天免費送達？如何將 1 天免費送達變成當天免費送達等等。貝佐斯以客戶為中心的解決思路非常適合滿足客戶不斷增長的需求（潛在價值），也就是立即擁有他們想要的東西（復制價值）并免費交付。

換句話說，軟件工程師出身的 CEO 癡迷于系統(tǒng)地解決客戶需求和問題（發(fā)現價值）。因此，軟件工程師出身的 CEO 打造的產品和服務會在很長一段時間內不斷改進，并提供更多的客戶價值。

軟件工程師出身的 CEO 們認為，從長遠來看，通過關注客戶價值和解決問題的方式，可以為投資者帶來更好的回報。雖然這種策略比以利潤為中心的策略更有效，但這樣的方式并不會很快地反應在財報上。正如貝佐斯所說的：那些季度業(yè)績來自于三年前打下的基礎。

3. 不依賴外部咨詢軟件工程師出身的 CEO 與傳統(tǒng) CEO 的另一個顯著區(qū)別是前者有強烈的開發(fā)傾向，即在生產環(huán)境中運行大量價值實驗。

根據貝佐斯的說法，亞馬遜每天都在進行數百次實驗，以取得更好的成績。貝佐斯將這種做法稱為“增量發(fā)明”。同樣，在任何時間里，成千上萬個 Facebook 版本都各自運行在公司一小部分用戶群的設備上，以尋求用戶體驗和參與度的改進。

為了進行這種實驗，扎克伯格和貝佐斯不斷投資、重構和自動化生產環(huán)境，以實現后續(xù)的價值嘗試（例如，亞馬遜的運營中心已經升級到了第 8 版）。成功的嘗試會添加到生產解決方案，失敗的嘗試會很快恢復，而從每次價值嘗試中收集到的知識會被用于制作下一個價值實驗。

不過，為了實現這點，生產和業(yè)務運營必須做某種程度上的版本控制（類似于軟件版本控制），以便團隊可以快速回滾失敗的嘗試，以免造成重大業(yè)務中斷。

在亞馬遜，公司鼓勵員工快速做出所有容易逆轉的變革。這種做法對亞馬遜的運營方式非常重要，以至于該方式已被記錄在了亞馬遜的領導原則“行動偏好”中：許多決定和行動都是可逆的，所以不需要廣泛研究。對于更具“破壞性”的價值實驗，亞馬遜創(chuàng)建了一個全尺寸的執(zhí)行實驗室。

相比之下，許多傳統(tǒng)的 CEO 會拒絕對其業(yè)務可能造成破壞的變革。他們引入外部專家和專業(yè)服務來推進他們的流程和實踐。2019 年，埃森哲、IBM、德勤、甲骨文、SAP、Cognizant、Infosys 等企業(yè)在這方面花費了 4200 億美元。

這種方法背后的邏輯是利用行業(yè)規(guī)模的專業(yè)知識，以快速有效的方式實現已知價值。全行業(yè)共享 IT 專家和已知的優(yōu)秀解決方案，而不是花費巨資嘗試培養(yǎng)自己的專家和解決方案。這種做法在某種程度上確實有效，但很明顯并沒有產生與 Facebook 和亞馬遜的“增量發(fā)明”方法同水平的價值和效率。同時，為了抵消這些業(yè)務成本，很多用于改變內部低效的變革資金會被占用。

外部專家無法提供相同類型的價值發(fā)現實踐，因為他們的重心是擴展其特定的價值主張，而不是為客戶發(fā)現新價值。熟練的軟件工程師，不僅僅是系統(tǒng)性的思考者，還是變更管理領域的專家。專業(yè)軟件工程師出身的 CEO 能很自然地將增量發(fā)明（價值發(fā)現）和變更管理原則應用于運營和生產。

4. 專注打破約束當前，供應鏈上下的勞動力資源構成了業(yè)務運營的大部分成本。為保持價格競爭力，圍繞勞動力進行生產力優(yōu)化至關重要。根據 Eliyahu Goldratt 的約束理論，任何面向目標的系統(tǒng)輸出都至少受到一個約束的限制。因此，要提高生產力就必須努力打破約束，增加“通過約束的流量”。

為了解決約束障礙并提高生產力，企業(yè)要找出系統(tǒng)中的最大瓶頸，然后通過自動化和重新設計來打破約束。一旦解決了最主要的系統(tǒng)性約束，企業(yè)就可以重新評估并繼續(xù)解決下一個約束。理想情況下，企業(yè)會不斷重復打破約束、提高生產力的過程，以保證在競爭中保持領先地位，前提是對手不會超越該企業(yè)的產品、服務等來擾亂企業(yè)運營。

在亞馬遜的第 8 版運營中心，專業(yè)揀貨員 / 包裝員面前有一排排待處理的貨架，對應著收銀臺后排隊等待結賬的客戶。亞馬遜已經正確地認識到，“人們在過道、貨架上選擇產品”或“重新為空貨架上貨”是一種約束。所以他們的解決方案是，在需要時將裝滿產品的貨架送到揀貨員那里。

可以想象，在一個古老的倉庫中，揀貨員不知道有哪些過道、貨架和自己有需要的產品；孩子們跑來跑去，老年人瞇著眼睛閱讀商品標簽?，F在再想象一下，人類城鎮(zhèn)集市形態(tài)存在了 3000 年后，一位軟件工程師出身的 CEO 打破了在超市中尋找所需物品的約束，這就是實現需求的解決方案的形態(tài)：

https://www.youtube.com/watch?v=IMPbKVb8y8s