管理學(xué)大師 Peter Drucker 有一句名言：

管理人員是與人打交道，其任務(wù)是使員工能夠協(xié)同工作、揚(yáng)長避短。

正如 Drucker 所說，作為管理者，我們的目標(biāo)很清晰了。既然需要幫助員工實(shí)現(xiàn)以上目標(biāo)，那么管理人員至少要能夠明白員工的工作流程、內(nèi)容，清晰地知道當(dāng)前工作方式和模式下存在的優(yōu)缺點(diǎn)，如果管理人員自身就是這一領(lǐng)域的大牛，那么他既能理解問題，也能解決問題，就好比能夠做個(gè)既能干又通情達(dá)理的好婆婆。那么，如果實(shí)際情況超出了我們的設(shè)想?突然之間從其他部門調(diào)過來一位領(lǐng)導(dǎo)，而這位領(lǐng)導(dǎo)又完全不懂技術(shù)，那情況會怎么樣呢?(事實(shí)上，這種情況并不少見)我們逐一討論。

研發(fā)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)

前幾天和朋友吃飯，他是 BAT 出身，習(xí)慣了在技術(shù)大牛領(lǐng)導(dǎo)帶領(lǐng)下干活，而后工作換到了現(xiàn)在的大公司，剛開始境況還是相同，忽然有一天換了基本不懂技術(shù)的領(lǐng)導(dǎo)來帶他，噩夢開始了：交互過程中頻頻出現(xiàn)不在一個(gè)頻道的情況，而對于技術(shù)方案的差異看待，成為了直接的導(dǎo)火索，導(dǎo)致他們之間發(fā)生了激烈的爭執(zhí)，進(jìn)而導(dǎo)致他吃到了兩次季度不佳評價(jià)。他一度想主動離開，畢竟技術(shù)還在，不愁沒工作，但轉(zhuǎn)念一想，這種情況可能在哪都會出現(xiàn)，即便回到過去的環(huán)境，也不能保證一輩子不碰上，既然現(xiàn)在碰到了，就想辦法應(yīng)對，最不濟(jì)就當(dāng)交學(xué)費(fèi)吧。

換位思考后，他開始不斷自我調(diào)整，擺正心態(tài)，積極主動地與那位領(lǐng)導(dǎo)溝通，了解他的困難?，F(xiàn)在，他倆好得和親兄弟一樣，工作上他成了領(lǐng)導(dǎo)的技術(shù)顧問，領(lǐng)導(dǎo)也把他當(dāng)成自己的左膀右臂。但是，說實(shí)在的又有幾個(gè)員工愿意這么做呢?很多人是不愿意這么做的，他們會認(rèn)為這是委曲求全，此外，這種情況下也確實(shí)容易讓員工出現(xiàn)“天花板現(xiàn)象”，畢竟那位領(lǐng)導(dǎo)可能不太會有上升空間了。

進(jìn)一步擴(kuò)展 Drucker 的想法，我認(rèn)為，作為研發(fā)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)，我們的主要職責(zé)是組織整個(gè)團(tuán)隊(duì)的工作，合理安排、高效協(xié)調(diào)。同時(shí)，當(dāng)他們出現(xiàn)任何問題時(shí)，無論是技術(shù)問題，還是管理問題，亦或者個(gè)人問題，我們都要能夠給予有利支撐，讓他們感覺背后有人站著，而不是背后就是懸崖，這樣才能做到高質(zhì)量、高效率地輸出成果物，無論是技術(shù)上的，還是產(chǎn)品上都能輸出優(yōu)質(zhì)的成果物。綜合這些要求，坦白地說，我認(rèn)為不懂技術(shù)的人如果做了研發(fā)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)，很容易出現(xiàn)嚴(yán)重的問題。

理解研發(fā)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)工作

研發(fā)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)實(shí)質(zhì)上在做的是技術(shù)管理工作。技術(shù)管理是一種組織團(tuán)隊(duì)一起進(jìn)行研發(fā)的工作，它是一門細(xì)分工種，隨著社會的進(jìn)步、人類思維的開放、經(jīng)濟(jì)水平的提升，被管理者(工程師們)逐漸從單純?yōu)榱私鉀Q物質(zhì)矛盾轉(zhuǎn)化為追求工作的歸屬感、參與感、技術(shù)尊重感，他們逐漸地對跟著誰一起工作、采用哪種工作方式、解決了什么樣的技術(shù)問題、做出了什么樣的產(chǎn)品感興趣，而不是僅僅滿足于金錢多少。同時(shí)，被管理者之間還存在緊密的社交媒體關(guān)聯(lián)關(guān)系，能夠保持溝通，共享著對于在該公司 / 組織工作的感受，共享著對于管理者的能力、品德認(rèn)識，這也是一種共享過程。我們每位技術(shù)團(tuán)隊(duì)管理者，也正在像書一樣被擺放在被管理者面前，如果別人懶得翻你，就證明你不能給予他們指導(dǎo)，他們不會有歸屬感，最終都會匆匆離職。

可能會出現(xiàn)的問題

會出現(xiàn)哪些問題呢?比如研發(fā)團(tuán)隊(duì)會舉辦各種技術(shù)會議，產(chǎn)品需求、總體設(shè)計(jì)評審會議、調(diào)研項(xiàng)目技術(shù)選型會議、預(yù)研項(xiàng)目預(yù)研報(bào)告評審會議等等，其實(shí)也基本上是一個(gè)研發(fā)團(tuán)隊(duì)的大部分工作內(nèi)容。這樣問題就來了，如果他不懂技術(shù)，你覺得我們在召開會議的時(shí)候，這位領(lǐng)導(dǎo)到底需不需要參加?如果是一位技術(shù)專家出生的人，問題就變得簡單了，毫無疑問他需要參加，因?yàn)楹芏嗉夹g(shù)設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)需要他把關(guān)或批準(zhǔn)，一些技術(shù)難題他可以牽頭解決。

但如果情況相反，這時(shí)候就會出現(xiàn)麻煩。他參不參加，都會引起麻煩：如果參加，可能給不出任何意見，說不定還亂指揮，如果不參加，時(shí)間長了他自己會感覺被架空，說不定引起團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的大清洗。這是單純從日常的技術(shù)工作上去考慮問題，我們每天需要應(yīng)對的事情，也正是整個(gè)團(tuán)隊(duì)需要應(yīng)對的，大家得在一個(gè)頻道上，不然溝通起來確實(shí)很麻煩，增加溝通成本的同時(shí)也在消耗內(nèi)部資源。

說完了技術(shù)日常工作，再來看研發(fā)過程管理。對于整個(gè)研發(fā)過程的管理，不懂技術(shù)的人很容易完全從產(chǎn)品角度出發(fā)，忽略研發(fā)團(tuán)隊(duì)面臨的困難和風(fēng)險(xiǎn)，忽略技術(shù)人員對于技術(shù)的憧憬，造成團(tuán)隊(duì)超負(fù)荷工作的情況、技術(shù)團(tuán)隊(duì)缺少技術(shù)愿景等情況發(fā)生。舉個(gè)例子，遇到業(yè)務(wù)方提出的需求完成時(shí)間點(diǎn)過于苛刻的情況(其實(shí)這是一個(gè)壓力傳導(dǎo)問題，業(yè)務(wù)方收到了客戶的壓力，本來可以通過向客戶解釋等方式減少研發(fā)的壓力和風(fēng)險(xiǎn)，但是選擇直接施壓研發(fā))。

這時(shí)候，你這位不懂技術(shù)的團(tuán)隊(duì)老大可能會說，沒關(guān)系，我們一開始并不需要一個(gè)完美的系統(tǒng)，你先上了再說，先解業(yè)務(wù)的渴(怎么解渴其實(shí)他也說不清楚)，我們后面有時(shí)間再重構(gòu)再完善(當(dāng)然有的技術(shù)人員也會用“架構(gòu)和設(shè)計(jì)是逐步演化出來的”這句話來證明“故障驅(qū)動”開發(fā)是值得的)，這樣的想法本質(zhì)上是錯(cuò)誤的。

其實(shí)我們不應(yīng)該把責(zé)任一股腦推卸到產(chǎn)品思維上去，我認(rèn)為一名合格的研發(fā)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)，他本身就必須具備一定的產(chǎn)品思維，這樣才能更好地讓技術(shù)為產(chǎn)品服務(wù)，做好技術(shù)的落地工作。我們需要擔(dān)心的也是很多時(shí)候容易出現(xiàn)的情況，這位領(lǐng)導(dǎo)的產(chǎn)品思維也是半桶水，這時(shí)候他口中的用戶需求，是否準(zhǔn)確我們得打問號，是否能夠與研發(fā)體系融合在一起就更需要質(zhì)疑，也許正是因?yàn)樗救说哪芰栴}，造成產(chǎn)品牽著技術(shù)往前趕，而不是有條不紊地落地。

不懂技術(shù)的研發(fā)領(lǐng)導(dǎo)，雖然他不懂技術(shù)，但是他肯定懂別的，例如產(chǎn)品、運(yùn)營等等。去年有一次和一位通信運(yùn)營商高管聊天，她說自己所在的企業(yè)，選擇的高管一般會來自三個(gè)領(lǐng)域，產(chǎn)品、運(yùn)營、技術(shù)。無論他來自哪一個(gè)領(lǐng)域，他一定不會放棄自己所熟悉的領(lǐng)域，否則就做得有點(diǎn)虛了，而對于自己不懂的領(lǐng)域，比如技術(shù)領(lǐng)域，如果他覺得在技術(shù)上缺少抓手的時(shí)候，他就會迅速地尋找自己在團(tuán)隊(duì)內(nèi)的技術(shù)代言人，只有找到這樣的人，他才能真正對團(tuán)隊(duì)進(jìn)行掌控，不讓自己在技術(shù)上落虛。但是如果短時(shí)間內(nèi)找不到，或者沒有人愿意擔(dān)當(dāng)這樣的角色，怎么辦?

這個(gè)時(shí)候他可能會開始轉(zhuǎn)向軟件開發(fā)流程，因?yàn)檫@一點(diǎn)上的管理模式似乎和其他部門的管理方式差不多，拿需求、干活、輸出給用戶、接受反饋意見，看起來好像確實(shí)差不多，是嗎?不是的，科技行業(yè)研發(fā)項(xiàng)目的產(chǎn)品需求不等同于用戶需求，它是對用戶需求的產(chǎn)品化轉(zhuǎn)換。下地干活之前，一定需要對系統(tǒng)進(jìn)行設(shè)計(jì)，無論是瀑布式開發(fā)模型，還是 XP、敏捷，都沒有否定設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)，而是對實(shí)現(xiàn)方式、模塊劃分方式進(jìn)行切分，通過對于系統(tǒng)架構(gòu)的樹形結(jié)構(gòu)進(jìn)行有效切分，達(dá)到快速需求收集、設(shè)計(jì)、實(shí)現(xiàn)、驗(yàn)證、需求再收集、設(shè)計(jì)修改、實(shí)現(xiàn)、再驗(yàn)證，這樣的快速重復(fù)過程，實(shí)現(xiàn)高效的迭代，滿足各個(gè)行業(yè)用戶的需求。

需要記住的是，無論對于懂或不懂技術(shù)的研發(fā)領(lǐng)導(dǎo)而言，任何的軟件工程模型，都不會允許在需求完全不明確、描述不清楚的情況下，開始進(jìn)行技術(shù)方案設(shè)計(jì)，也不會鼓勵(lì)在方案設(shè)計(jì)缺失情況下開始編碼，因?yàn)檫@個(gè)時(shí)候沒有人知道究竟如何編碼。

我的理解如果沒有外界的干擾，許多程序員在獨(dú)自面對自己的設(shè)備時(shí)通常都會很投入地寫代碼，一邊寫一邊設(shè)計(jì)。研發(fā)團(tuán)隊(duì)管理者必須培養(yǎng)軟件開發(fā)文化，而文化又是建立在可靠的開發(fā)實(shí)踐基礎(chǔ)上的，否則程序設(shè)計(jì)項(xiàng)目就可能失敗。

這里需要聊一聊研發(fā)領(lǐng)導(dǎo)需不需要編碼，我覺得，其實(shí)無關(guān)是否需要編碼，如果是一家成熟的科技公司，它應(yīng)該從多個(gè)維度評審技術(shù)團(tuán)隊(duì)管理者的工作過程和成績，而不是采用單一化規(guī)則進(jìn)行評判。關(guān)鍵看你的輸出是否需要編碼，是否編碼是驗(yàn)證你的輸出或者貢獻(xiàn)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，如果是關(guān)鍵環(huán)節(jié)，那你就需要編碼，如果編碼的價(jià)值沒有技術(shù)全局把握的價(jià)值大，那么你需要把時(shí)間用在編碼以外的方面，畢竟，對于技術(shù)團(tuán)隊(duì)管理者，產(chǎn)品研發(fā)、技術(shù)調(diào)研和預(yù)研、系統(tǒng)架構(gòu)設(shè)計(jì)、未來技術(shù)方向明確、團(tuán)隊(duì)管理等，都屬于你的工作內(nèi)容。

我認(rèn)為，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)完全可以不是對口技術(shù)專業(yè)出身，甚至可以不是理工科畢業(yè)，但是他必須對技術(shù)有熱情，之前工作經(jīng)歷包括了開發(fā)工程師經(jīng)歷(這其實(shí)是必要條件)，其實(shí)懂不懂技術(shù)和是不是專業(yè)出身沒有任何關(guān)系，事在人為，關(guān)鍵看你有沒有認(rèn)真去做積累。有一個(gè)同事，以前是學(xué)法律的，后來轉(zhuǎn)行寫代碼，寫出的代碼比很多寫的年份多得多的人還強(qiáng)的多。她對法律相關(guān)的思維縝密，很好地就轉(zhuǎn)移到了代碼邏輯的縝密上，不學(xué)自通。這就是程序員，你用正常思維理解不了他們的成長路線。研發(fā)領(lǐng)導(dǎo)需要對技術(shù)有敬畏之心，需要能夠有效地掌控團(tuán)隊(duì)的技術(shù)輸出，總結(jié)為以下幾點(diǎn)：

基礎(chǔ)知識和理論知識非常重要，不懂技術(shù)的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該利用業(yè)余時(shí)間多學(xué)習(xí)，不斷強(qiáng)化自己的弱點(diǎn)，慢慢地可以跟上團(tuán)隊(duì)的研發(fā)節(jié)奏。其實(shí)勤能補(bǔ)拙的道理大家都懂，就看會不會真正去實(shí)踐了，保持自己終身學(xué)習(xí)的狀態(tài)，看看巴菲特，每天的學(xué)習(xí)時(shí)間都會超過 6 個(gè)小時(shí)，可見每一個(gè)人都需要不斷學(xué)習(xí)、思考。

多使用已有的成熟的方案是穩(wěn)定當(dāng)前狀態(tài)的關(guān)鍵手段，不懂技術(shù)的領(lǐng)導(dǎo)需要在團(tuán)隊(duì)內(nèi)培養(yǎng)技術(shù)代言人，通過和他的交流，逐漸明確對于技術(shù)方案的意見、理解，慢慢地你也就有了對于技術(shù)的抓手，可以有效開展工作。

對技術(shù)要有一顆嚴(yán)謹(jǐn)和敬畏的心，只有這樣你才能夠真正和技術(shù)人員打成一片，沒有他們的幫助，最終領(lǐng)導(dǎo)的績效也不會好，互相尊重非常重要，都是高學(xué)歷的人，別把工程師的木訥當(dāng)成傻。

想清楚了再干，堅(jiān)持高標(biāo)準(zhǔn)，很多事情都急不來，任何的軟件開發(fā)流程，都是基于軟件工程模型推導(dǎo)得來的，都是為了解決某一類特定問題而演化得來的，所以要深入理解方法論，只有理解了才能用好。

明確技術(shù)愿景。這一點(diǎn)對于研發(fā)團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性和成長性非常的重要，不懂技術(shù)的領(lǐng)導(dǎo)很難在短時(shí)間內(nèi)明確技術(shù)愿景，因?yàn)樗约翰欢?，所以要么輕視這一點(diǎn)，要么無從下手，這時(shí)候，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的技術(shù)大牛的作用就出現(xiàn)了，領(lǐng)導(dǎo)需要積極主動地與這些大牛溝通，通過分派任務(wù)、搭建團(tuán)隊(duì)梯隊(duì)等形式，讓這項(xiàng)愿景明確工作能有實(shí)質(zhì)性進(jìn)展，避免研發(fā)團(tuán)隊(duì)出現(xiàn)純粹的支撐產(chǎn)品狀態(tài)。

寫在最后

今天我們具體討論了研發(fā)領(lǐng)導(dǎo)如果不懂技術(shù)怎么辦?首先，我的觀點(diǎn)是如果研發(fā)領(lǐng)導(dǎo)不懂技術(shù)，那么會容易造成團(tuán)隊(duì)內(nèi)部人員高頻率流動，也會造成技術(shù)人員缺少技術(shù)支撐，也更有可能讓技術(shù)人員遇到“天花板現(xiàn)象”。其次，容易出現(xiàn)業(yè)務(wù)嚴(yán)重驅(qū)動技術(shù)的情況發(fā)生。再者，可能會出現(xiàn)亂用項(xiàng)目管理手段的情況出現(xiàn)。所以，我的觀點(diǎn)是最高管理層應(yīng)該盡量避免這種情況出現(xiàn)，通過任職資格等方式進(jìn)行嚴(yán)格把控，做到能上能下，需要用專業(yè)的人帶領(lǐng)專業(yè)的團(tuán)隊(duì)。

但是如果真的遇到了，作為普通員工，我們還是需要面對現(xiàn)實(shí)、認(rèn)清形勢，既然最壞的情況已經(jīng)出現(xiàn)了，如果想繼續(xù)待下去，就要努力成為他的技術(shù)顧問，你就當(dāng)是在和 CEO 一起工作吧，做好自己的向上管理，無論前途是否艱難，都要咬著牙走下去，只要別人不趕你，你就做下去。