過去所謂的“硬件生意”就是賣一些中國制造的小配件，獲取百分之三十的毛利。數(shù)以百萬計的人們手工制造這些小配件，雖然這些東西都是有專利權(quán)的，但仍然很快就會被取代，18個月后，總會有更新更好的配件出現(xiàn)。似乎總是這樣，一個規(guī)模較大的公司總是有更強的經(jīng)濟實力以及執(zhí)行力，他們能以較低的成本價來制造出較好的產(chǎn)品，因而能夠賺得更多的錢。創(chuàng)業(yè)者總是很緊張，擔(dān)心出現(xiàn)更強大的對手來搶占市場份額。這些公司的結(jié)局往往是利潤越來越低，最后淡出市場。讓我們以Jawbone為例分析這種情況。

Jawbone大概在市場上活躍了16年。他們主要推廣兩款產(chǎn)品，分別是藍牙耳機和便攜藍牙音箱，價值數(shù)十億美元。這兩款產(chǎn)品吸引了兩位頂級設(shè)計師加盟他們的團隊(Yves Behar 和 Sameer Samat)。Jawbone已經(jīng)從世界上最好的投資者(Sequoia Capital, Andreessen-Horowitz, Kleiner Perkins 和Khosla Ventures)手中募集到足夠多的資金。如果你公司的商業(yè)模式已經(jīng)有成功案例在先，那投資者們會更愿意為你投資。

然而，為什么在新興硬件公司已經(jīng)創(chuàng)下無數(shù)IPO記錄的當(dāng)下，這樣一家走得更早更遠的公司卻在掙扎之中?

 Jawbone是一個傳統(tǒng)的硬件公司，他們產(chǎn)品線不甚協(xié)調(diào)且品牌缺乏競爭力。幾乎沒有消費者會認為Jawbone是“世界上最好的X”，因為Jawbone的產(chǎn)品如音箱、耳機和健身追蹤器之間并沒有聯(lián)系，因此用戶認知度不強。Beats品牌只專注于音樂領(lǐng)域，F(xiàn)itbit品牌只專注于健身領(lǐng)域，與這些品牌相比，Jawbone的業(yè)務(wù)讓人感覺很分散。

那么，當(dāng)下成功的硬件公司如GoPro, Arista, Fitbit, Nest, Dropcam, Zayo和 Oculus有什么與眾不同之處?

他們有一個共同點，就是披著硬件公司的外衣，做著軟件公司的事兒。

每一個做硬件上市的公司，實際上都是軟件公司。他們的研發(fā)方向是產(chǎn)品和業(yè)務(wù)的智能化。雖然他們的產(chǎn)品以硬件形式呈現(xiàn)，但幾乎所有的公司，都有比硬件工程師更多的軟件工程師。

軟件對于產(chǎn)品的形成至關(guān)重要，在競爭中也更有優(yōu)勢。軟件技術(shù)很難去復(fù)制，并且成本很高，軟件也有機會與消費者進行更多的交流，因此能夠幫助打造品牌的影響力。我們團隊新建立的硬件業(yè)務(wù)有三種不同的盈利模型。

將硬件本身作為一種服務(wù)

于硬件創(chuàng)業(yè)公司而言，大多數(shù)業(yè)務(wù)模型是售賣硬件，但是經(jīng)常通過軟件服務(wù)收費。這筆費用是軟件使用費，有時按年度或月度支付，有時按用戶使用次數(shù)收費。因而硬件公司更像是服務(wù)公司，通過經(jīng)常性的收費機制，為產(chǎn)品的終生使用服務(wù)，而不是在最初的銷售中獲得最大收益。

下面所列公司就是借助硬件形成一種服務(wù)去盈利。

Meraki(被Cisco收購)是云計算基礎(chǔ)設(shè)施創(chuàng)業(yè)公司。當(dāng)消費者為他們的硬件付費時，也要按照合同每年支付軟件使用費。

Particle 幫助硬件公司將WiFi 和 3G整合到他們的產(chǎn)品中。顧客能買得起這款產(chǎn)品，這款產(chǎn)品使消費者擺脫固定地點的使用網(wǎng)絡(luò)信號，可以隨時使用網(wǎng)絡(luò)。Particle的商業(yè)模型和MVNO(手機虛擬網(wǎng)絡(luò)經(jīng)營商)相同，消費者要為軟件服務(wù)付費。

Karma可以為任何設(shè)備隨時隨地提供信號。顧客只需要為使用的流量付費，這款產(chǎn)品也允許消費者與周圍人共享信號。Karma的商業(yè)模式是消費者為自己使用的流量支付費用，費用略高于4G數(shù)據(jù)的費用。

DipJar 是一個能插信用卡的小費機。店主或者慈善機構(gòu)每月為消費機支付一筆費用。另外，在每一次捐贈或支付消費時，也要向DipJar交納一筆小額中介費。他們的商業(yè)盈利模型是從小費和捐贈時獲得中介費，而不是在售賣小費機時賺錢。

收取硬件增值服務(wù)費

在硬件使用中不斷續(xù)費的產(chǎn)品幾乎是和“借助硬件形成一種服務(wù)去盈利”的產(chǎn)品盈利模式完全相同，但是顧客對于這種服務(wù)有選擇權(quán)。也許這聽起來是個小調(diào)整，但它基本改變了產(chǎn)品的經(jīng)濟收益狀況。每一個硬件產(chǎn)品在使用這種業(yè)務(wù)模式時，必須確保在售賣時能取得較大的利潤。如果你的產(chǎn)品使用壽命短，更適合采取這種盈利模型。

下面所列公司就是在硬件使用中不斷續(xù)費的典型代表。

Dropcam(被Nest收購)售賣一款使用非常簡單且安全的相機系統(tǒng)，廠商建議零售價199美元。然而Dropcam的云服務(wù)每月需交納10美元。

Canary售賣一款現(xiàn)代安全系統(tǒng)，這款系統(tǒng)對你的家庭情況了如指掌，可以確保你手機中的信息不能被盜取。這款產(chǎn)品的價格是249美元，雖然不便宜，但是相比ADT 或 Honeywell的系統(tǒng)能獲得更好的體驗。Canary對于檔案管理和音像管理也有全方位的服務(wù)，但每月要支付30美元。

Meural可以打造一款漂亮的數(shù)碼相框。這款產(chǎn)品的價格是499美元，但消費者想要自主裝飾他們的數(shù)碼相框，需要另付費用。

Fitbit是眾所周知的健身產(chǎn)品。雖然Fitbit在每一個產(chǎn)品上只能獲得利潤79美元，但不要被它超低的價格愚弄。有數(shù)以百萬的用戶活躍在Fitbit軟件平臺，這個平臺需要用戶為更多的功能每年額外支付50美元。

為硬件承載的商品付費

一個由Keurig/Green Mountain開創(chuàng)的流行商業(yè)模型，最近由很多創(chuàng)始公司采用。對于硬件公司想采用此款模型有一定的挑戰(zhàn)性。這種模型依賴于硬件的銷售，但是要為硬件中所帶商品的不斷消耗付費。消費者每次購買商品都會很高興，但商品在每次使用中會受到損耗。這種盈利模型應(yīng)用在軟件產(chǎn)品上很難，應(yīng)用在硬件產(chǎn)品上更難，但盈利模式非常高效。

Petnet售賣的產(chǎn)品是自動寵物喂食機，在有無線網(wǎng)絡(luò)的情況下，可以通過遠程遙控打開儲物盒喂寵物。這款喂食機價格比較低，只需99美元，因而受到很多寵物愛好者的追捧。但是它常常與自家品牌的寵物食品搭配銷售，產(chǎn)品的盈利模式是在每一次銷售中獲得利潤。

Kuvée的出現(xiàn)擾亂了啤酒及相關(guān)飲品的市場。正如Keurig 或者 Nespresso，每一名Kuvée使用者擁有一個小型的智能瓶子，它可以裝750ml的啤酒，當(dāng)瓶子中的啤酒喝完后，需要再次購買產(chǎn)品。產(chǎn)品可以直接訂購，第二天就會送到消費者的家門口，Kuvée的盈利幾乎全部來自于設(shè)備的銷售。

Amazon Kindle這款產(chǎn)品的易消耗不是體現(xiàn)在設(shè)備上，而是它的內(nèi)容(圖書)。亞馬遜公司在銷售Kindle設(shè)備時不賺錢，但是可以在提供電子書籍方面賺錢。

Rest Devices售賣的產(chǎn)品是智能嬰兒連體衣。家長們可以隨著嬰兒的長大，選擇其他尺寸的智能連體衣，也可以選擇不同款式的連體衣。Rest在售賣產(chǎn)品中盈利，這家公司期待用戶能終生使用他們的產(chǎn)品，因而獲得更多的利潤。

這僅僅是開始

記住，我們現(xiàn)在剛剛踏入物聯(lián)網(wǎng)時代。這不是一時的流行或趨勢，它應(yīng)該是一種追求改變的意識，我們要用這種意識來打造公司和制造產(chǎn)品。而對硬件公司而言，他們有太多的商業(yè)模式可以選擇。