看創(chuàng)業(yè)項目可以看出中美的明顯差別，美國人確實更傾向于做新的東西，我們則傾向于做已有的東西，這不是壞事，在特定的背景下C2C就是很好的模式(注：C2C即copy to China，指將國外成功的商業(yè)模式復制到國內)，但接下來如果還一直延續(xù)這模式，那就更可能吃力不討好。

現在大家其實都處在不知道路在那里的狀態(tài)，那顯然跟著不知道路在哪里的人跑是沒價值的，也是不自信的。換個角度看，我們也可以說國內的企業(yè)和創(chuàng)業(yè)者們站在了一個創(chuàng)新的十字路口上。

C2C的好日子到頭了

與很多批評正相反，C2C其實是很好的模式。

國內很多人其實一直不太理解創(chuàng)新二字是什么含義，更多的把它等價于新想法，新技術，新發(fā)明等，但其實不是，熊彼特對創(chuàng)新的詮釋最深刻，他這么定義創(chuàng)新：把一種從來沒有的關于生產要素和生產條件的“新組合”引進生產體系中去。

這定義稍微一推理，你就會發(fā)現創(chuàng)新其實是有前提的，那就是你要有重排生產要素和生產條件的能力，這要求對大的環(huán)境背景有深刻理解和掌控的某種資源。所以萬眾創(chuàng)新是很難的，因為一般人即不理解環(huán)境的背景，手里也沒有可以調配的資源。

當對環(huán)境的理解和掌握的資源跌到一定程度之下的時候，C2C就變成最安全的模式。這并不只在互聯網行業(yè)里，在醫(yī)療器械這類行業(yè)里一樣存在，如果一款器械國外要50萬，國內我用10萬做出來，那當然這是非常穩(wěn)健的模式，為什么不做。

現在的問題是這種好日子到頭了，沒人知道接下來什么是對的。

前一陣極客公園翻譯了一篇連線雜志的文章，里面詳細介紹了Facebook會如何打造自己的Messenger，看下來你就會發(fā)現這顯然受到了微信的影響，走的就是微信的路數，以IM為入口，里面綁定各種服務，在操作系統(tǒng)上面重建一個平臺。我們有理由相信Facebook最終成品會和微信有差異，但這確實是一種標志，標志著在互聯網上中國企業(yè)和美國企業(yè)跑到了同一起跑線上，不再只是單向的Copy。當然同一起跑線也意味著沒人知道方向在那兒，也就意味著必須做點創(chuàng)新的事情了。

擺脫歷史慣性的嘗試

創(chuàng)新不是研發(fā)，但研發(fā)通常是創(chuàng)新的重要源泉，而科技行業(yè)的歷史事實上在暗示在研發(fā)上做投入推動創(chuàng)新很可能是不劃算的?；乜瓷虡I(yè)發(fā)展史，一個很有好玩的事就是研發(fā)不劃算現象反復出現：

貝爾實驗室研發(fā)出了晶體管，但晶體管先是成就了索尼，接下來又啟動了IT行業(yè)，可就是和貝爾實驗室沒什么關系。

施樂的實驗室研究出來了圖形用戶界面，這啟發(fā)了喬布斯和比爾蓋茨，成就了兩大IT巨頭，但施樂自己則基本上差不多快被人忘記了。

微軟在研發(fā)上投入極大，我們熟悉的亞洲研究院當年也一樣吸引了大批精英，但微軟不管是在互聯網還是移動產品上都基本沒有太大建樹，最賺錢的始終是沒研究院時候弄出來的Windows和Office。

Google是互聯網巨頭，現在養(yǎng)了800多研究人員，但即使到現在主要收入仍然是廣告，接下來能否在它那些非常吸引眼球的項目中構建出新的商業(yè)模式，我們還需要拭目以待。如果按照歷史的慣性，那Google其實是會悲劇的。

這里面最有趣的事情就是蘋果這家當下最賺錢的公司，這公司的研發(fā)投入歷來小于微軟，也不及三星，但基本上是這公司啟動了移動時代。

在國內就更不用說，國內互聯網公司基本沒有技術驅動的企業(yè)，即使如此一樣可以做到全球10大互聯網企業(yè)里有4席，一樣可以做到最大的未上市公司在中國。

這類現象看下來，最直接的理解就是模式和產品的創(chuàng)新也許更有價值，研發(fā)上的創(chuàng)新不劃算。

如果仔細想想，那可能就會發(fā)現波音、Intel、高通這樣的公司正是因為有足夠的技術壁壘，才沒被中國制造打的一敗涂地，所以會稍微更新一下自己的結論那就是在2C產品上用戶比技術重要，除非技術能在產品上產生用戶可感知體驗，否則研發(fā)會變成高級的娛樂。

不管怎么樣，科技行業(yè)的發(fā)展歷史至少在暗示大家要做產品和模式的創(chuàng)新，而不是技術的創(chuàng)新。

這是一種來自歷史的慣性，要想擺脫這種慣性，那就需要跳出來做點思考。

關于創(chuàng)新的幾點思考

創(chuàng)新在很多教授那里會是一門專門的課程，但尋找創(chuàng)新的點卻并沒那么復雜要么自頂向下，要么自底向上。

大部分人更習慣使用自底向上的視角，這時候往往要根據個人的經歷，考察周圍人用得到的場景，接下來定位自己的點，然后做產品切進去。這在軟件、互聯網、移動互聯網時代都是適合的，但越往后就可能越不適合。純的自底向上類方法非常適合搭配MVP，在小步快跑不斷試錯中完善自己，但顯然，這么做的前提是試錯本身的成本不能太高，迭代成本也不能太高。所以這方法特別適合軟件產品，而前幾波浪潮恰恰是軟件主導的，所以這類方法開始占據主流。

但接下來很多可見的機會包括AR/VR，IoT，3D打印，機器人等等都是偏硬件的產品，這時候啟動成本偏高，啟動周期偏長，技術密集，迭代成本也高，所以就會越來越需要一種自頂向下的視角，謀定而后動，否則更可能會半途而廢。

抽象來看這事并不復雜，假設說在現有人員的基礎上，預先調研規(guī)劃某產品需要耗費的成本為X，而直接迭代，事到臨頭再處理，其耗費的成本為Y，那么無疑的會導致Y>X的問題都應該是盡可能預先處理的問題，而不能以迭代為借口堂而皇之的進行忽視。

上面的觀點如果總結起來可以歸納為兩點：

第一，產品的有自己的先天屬性(我此前寫過產品的性與命來說明這點)，先天屬性相當于一個行業(yè)或者產品的不變量，只有認清它才知道大致的方向是對是錯。

比如現在經常被提到的傳統(tǒng)企業(yè)互聯網轉型，當我們認清某個行業(yè)的本質屬性后，我們會發(fā)現所謂的轉型其實更可能是錯的，企業(yè)所需要的不是轉向互聯網，而是舍棄掉某些東西，讓自己強的東西更強。

再比如說，如果家電就需要大規(guī)模生產來降低價格，提高品質來形成品牌和口碑，個性化和多樣化并不具備核心價值，那媒體報道的海爾的嘗試，在方向上就是錯誤的。

不考察產品或者行業(yè)的先天屬性，后果是可怕的，這會導致一個人在游戲規(guī)則已經被重置的時候仍然按照原來的游戲規(guī)則來玩。

第二，打造產品的方法、人員組織結構等是產品先天屬性的變量(其實也是人的變量)。

我們知道有的小孩天生擅長算數，如果非要讓他學鋼琴，那可能事半功倍。落在產品上也是同樣的道理，方法和組織必須努力適應產品的先天屬性與人的特性(不是個性，而是文化孕育出來的價值觀這類東西)。

而認清產品的先天屬性，理解上述兩點，打破歷史的慣性正需要自頂向下的視角。

小結

如果從2000年互聯網泡沫開始算起，我們追隨美國人的腳步并謀求一種創(chuàng)新的資格其實花了15年。這是有歷史原因的，當美國人發(fā)明互聯網的時候，我們在很轟轟烈烈的搞文化大革命。但接下來大家開始逐漸處在同一起跑線上，這意味著中國企業(yè)終于有機會引領世界發(fā)展潮流。通過上面的分析我們可以發(fā)現創(chuàng)新其實是市場經濟的一種內生需求，只是需要跨過一個C2C這樣的階段，但這樣一種歷史過程確實又會因為社會的“降級”被打斷，希望這次能順利走下去。