面對突如其來的“到家盛宴”，昔日茍延殘喘的生鮮電商猶如久旱逢甘霖。半夜鬧鈴、一菜難求、訂單超時……對于千千萬萬的家庭來說，這個特殊階段每一天的“蔬菜保衛(wèi)戰(zhàn)”都是一場硬仗。今天，你搶到菜了嗎?

從“寵兒”到“棄子”，生鮮電商曾經(jīng)歷數(shù)次風口起伏。此次流量爆發(fā)是行業(yè)的階段性紅利還是扭虧為盈的拐點?這波“免費獲客”所帶來的市場教育與用戶習慣沉淀又是否使生鮮電商重新贏得“寵兒”的光輝?

日活猛增

此次“買菜”風潮下，生鮮電商平臺銷量紛紛創(chuàng)下歷史新高。

投中網(wǎng)了解到，春節(jié)期間，京東生鮮全平臺銷售額相比2019年同期增長470%;美團買菜在北京地區(qū)的日訂單量達到了節(jié)前單量的2-3倍;多點Dmall到店到家全渠道單量同比2019年同期增長89%，整體銷售額達到42億元，同比增長132%;除夕至初四，每日優(yōu)鮮平臺實收交易額較2019年同期增長321%;大年三十，叮咚買菜的訂單量同比上月增長超300%。

“這次疫情期間，種種極端條件讓用戶充分感知到了生鮮零售企業(yè)所提供的價值——做讓用戶放心的‘菜籃子’，讓人們可以每天都吃得到平價的新鮮菜。”高榕資本董事總經(jīng)理韓銳向投中網(wǎng)表示。

短期內(nèi)，大批新用戶得以催生，“免費獲客”成為了擺在各生鮮電商平臺面前的最大福利。

“我以前會定期逛超市，沒有在線買菜的習慣，也沒有在任何一個平臺進行注冊。這次疫情爆發(fā)，我不僅注冊了四五個平臺，還買了兩家的月度會員。”家住在北京市朝陽區(qū)的孟梓馨告訴投中網(wǎng)，“而且很多逛菜市場的老年人也轉(zhuǎn)變了觀念，讓自己的兒女幫忙在網(wǎng)上下單，送菜到小區(qū)門口。”

孟梓馨等用戶帶動的平臺日活，一向被視為衡量生鮮電商用戶粘性的重要指標。

“如果平時平臺要突破這樣的單量，要“砸”很多錢，成本是非常高的。但是，現(xiàn)在來說，各家基本上都自然產(chǎn)生了這樣大的增量。此外，消費者的習慣也進一步沉淀了。“弘章資本創(chuàng)始合伙人翁怡諾對投中網(wǎng)表示。

然而，“疫情過去之后，平臺數(shù)據(jù)肯定會下調(diào)回來。不過這一波還是教育了消費者，所以，這對平臺來說實際上是一個很重要的轉(zhuǎn)折點。”翁怡諾同時提到。

流量洪峰下的突擊大考

“訂單需求量劇增，配送運力一度不足。”多點Dmall對投中網(wǎng)直言，“在春節(jié)加疫情這種極端情況下，訂單漲、人工緊，對多點Dmall這類提供零售數(shù)字化系統(tǒng)的平臺來說，是一大考驗，包括對商品品類的管控、甄選，對門店生產(chǎn)到家訂單的調(diào)節(jié)等。”

事實上，在這場“菜籃子”攻堅戰(zhàn)中，幾乎所有電商平臺都面臨著商品供應鏈的挑戰(zhàn)。

“前天凌晨，我在網(wǎng)上搶了200多元的菜品，里面還有早飯的食材?？善脚_承諾上午9點前就能送達的貨物，10點半還沒送到。”孟梓馨告訴投中網(wǎng)。

無奈之下，電話催單。“訂單太多了，配送可能延遲，但確保當日送達，請再耐心等候一下。”商家致歉誠懇。

同孟梓馨一樣，線上用戶普遍感受到，這個期間各大在線買菜平臺的菜品供應與配送速度，均無法保證。

“當下特殊時期，水果蔬菜產(chǎn)地端人員不足，同時許多地區(qū)出現(xiàn)了封村和封路的情況，帶來了運輸與物流的困難。”每日優(yōu)鮮合伙人兼CFO王珺在近日媒體溝通會上透露。

為此，一些配送平臺也積極調(diào)整了方案，并制定與實施了一系列保供應、保配送的措施。

比如，為解決配送運力缺乏的問題，多點Dmall制定了到店、到家和到店自提并重的銷售模式;餓了么聯(lián)合優(yōu)鮮菜場、菜文基等生鮮商戶，通過6萬家門店實現(xiàn)蔬菜水果與肉禽水產(chǎn)等線上一站式的購買與送貨上門;京東到家啟動了“到家新鮮菜場”項目，與沃爾瑪、永輝等平臺商家與社區(qū)生鮮連鎖店保證線上生鮮品的線上供應……

“這場疫情應該說是一個教訓，零售業(yè)或多或少可能都能看到自己需要改進的地方。”多點Dmall對投中網(wǎng)表示。

生死供應鏈

“起是靠流量，生死供應鏈。”翁怡諾總結(jié)稱，對于生鮮電商平臺來說，永遠不要指望消費者有絕對的消費習慣與品牌認知，總是被不斷分流的。因此，生鮮電商的市場角逐最終實際上是靠供應鏈深化下的商品競爭，而非價格優(yōu)勢。

“生鮮整個供應鏈條非常復雜，天氣、供給、人力、物流等環(huán)節(jié)充滿了各種不確定的因素，需要企業(yè)能夠通過強大的運營能力去保證供給的確定性。過程中，執(zhí)行力、組織力缺一不可。特殊時期，這些能力尤為關(guān)鍵。”韓銳提到。

在供應鏈突破方面，韓銳相信，生鮮電商的前置倉模式是大勢之一，真正為用戶創(chuàng)造了價值。

“如果將可以無限滿足消費者需求的最優(yōu)解稱為‘機器貓模型’——即每個消費者隨身都有一只機器貓、要什么有什么，那么今天在全球范圍內(nèi)最接近‘機器貓模型’的商業(yè)模式就是前置倉。”韓銳對投中網(wǎng)解釋稱，“而且，隨著消費者復購的提升與密度的增大，前置倉模式越往后走效率越高，從而使平臺獲得指數(shù)級的增長空間。”

但是，生鮮投資人胡興峰告訴投中網(wǎng)，前置倉模式可能成功的前提需要確定三種不確定性。

“第一種不確定性是，規(guī)模效應之后成本能不能降下來?第二個不確定性是，平臺停止補貼之后用戶還能不能買賬?第三個不確定性是，未來會不會有越來越多的人愿意花錢買速度?”胡興峰表示。

與此同時，一個現(xiàn)實問題是，近階段疫情實現(xiàn)的“增量”是否可以保證日后的“復購”?

“相較于單量的增長，更重要的是能否實現(xiàn)用戶留存，拋開留存去談增長沒有意義。”韓銳對投中網(wǎng)表示，“此次疫情，確實倒逼了全民級的線上業(yè)務集中體驗，提供了不可逆的體驗，加速了用戶習慣固化與泛化的進程。疫情結(jié)束之后，也會讓很多用戶的存量需求遷移到線上。”

翁怡諾同樣認為，“某種程度上消費者是會留存的和有復購的。而且當大家都理解這個事情后，平臺還會有客單的上升。”不僅如此，“這樣一來，從算賬維度上看，單倉盈利打平的可能性會有。”

打平的“可能性”并不代表永久的福利。畢竟，歷史總是在重復中向前。

昔日，生鮮電商因“高頻剛需”的行業(yè)本質(zhì)被稱為電商細分領(lǐng)域的最后一片藍海，獲得了資本的屢屢加持，吸引了互聯(lián)網(wǎng)巨頭的“大手筆”搶灘。

然而，因長時間的“燒錢”屬性與盈利困境，生鮮電商平臺幾次三番挑戰(zhàn)資本的耐心。當資本逐漸趨于理性，“一地雞毛”中滿是創(chuàng)業(yè)者的悲鳴。

這次的“免費獲客”與“市場培育”，又會成為生鮮電商“翻盤”的關(guān)鍵利好嗎?

“好事但多磨。”BAI(貝塔斯曼亞洲投資基金)對投中網(wǎng)表示，“對于零售企業(yè)來說，沒有單純的好事，服務好用戶需要背后大量的工作，這個和流量型產(chǎn)品不一樣。”

“翻盤”的契機?

從野蠻生長到泡沫破裂，從熱潮涌現(xiàn)到死亡倒閉潮，起起伏伏間，生鮮電商已走過了十幾個年頭。

路心沒有等來此次“翻盤”的契機。

2017年，在經(jīng)歷了數(shù)月的系統(tǒng)癱瘓與關(guān)店風波后，路心親手創(chuàng)建的生鮮電商平臺徹底宣布倒閉。那一刻，路心對投中網(wǎng)感慨，“自己是普通人，玩不起‘寵兒級別’的游戲。”

“年輕氣盛的時候覺得可以靠生鮮電商創(chuàng)業(yè)項目改變命運。但回過頭卻發(fā)現(xiàn)，確實是改變命運了，只不過不是我的命運。”路心說，他不會再碰生鮮電商一類的項目了，盡管市場機會與前景猶在。

因天然“毛利低，賺錢難”的行業(yè)屬性，生鮮電商一直面臨著“盈利難”的經(jīng)營困局。根據(jù)中國電子商務研究中心此前公布的數(shù)據(jù)，中國生鮮電商4000多家入局者中，88%的企業(yè)虧損，其中7%是巨額虧損;僅有4%的企業(yè)實現(xiàn)盈虧平衡，只有1%的企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)盈利。

此次，當生鮮電商又一次迎來市場需求的增長拐點，資本還會不會為之買單?經(jīng)過了疫情防控下瘋狂的流量爆發(fā)，生鮮電商離規(guī)?；降走€有多遠?

“近期，生鮮電商企業(yè)一定會收到資本的更多關(guān)注。”BAI告訴投中網(wǎng)，“中國經(jīng)濟到了供給驅(qū)動和存量時代，誰能提供優(yōu)質(zhì)供給，誰就有生命力。”

本質(zhì)上，這場“菜籃子”大考是對過去資本對于生鮮電商平臺“妄念與偏見”態(tài)度的一次糾正。

“妄念的人，總覺得生鮮是流量入口，忽視背后供應鏈的意義。偏見者，總覺得生鮮‘燒錢’，但忽視其作為新基礎(chǔ)設(shè)施的力量。”BAI對投中網(wǎng)表示。

但是，在翁怡諾看來，由于已經(jīng)經(jīng)過大量的前期資本投入階段，新生鮮電商平臺不容易再跑出來，已經(jīng)是頭部的平臺也不容易持續(xù)融資。

“總體上前期跑出來的玩家強者恒強，接下來的市場競爭在于各大平臺能否區(qū)域化精耕細作。生鮮電商根本是一個地方強割據(jù)的零售生意，很難一家獨大。”翁怡諾表示。

韓銳認可“長期”二字對于生鮮電商的價值。“長期看，生鮮電商企業(yè)必須通過持續(xù)的、確定性的服務，獲取用戶信任，再不斷打穿消費者錢包份額，最終建成基礎(chǔ)設(shè)施級的公司。”

換言之，這不是一個短期的風口，而是一場長期的戰(zhàn)役。