引言：市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)和管理水平已經(jīng)成為制約中國(guó)IC設(shè)計(jì)公司成長(zhǎng)的瓶頸，更深層的原因則是CEO的定位及所倡導(dǎo)的企業(yè)文化。
作者：陳大同博士（展訊通信聯(lián)合創(chuàng)始人、董事和前CTO＆華山資本投資公司創(chuàng)始合伙人）
三年前也就是2007年末的IC設(shè)計(jì)分會(huì)年會(huì)上，大家討論寒冬來(lái)了以后中國(guó)IC設(shè)計(jì)產(chǎn)業(yè)的出路問(wèn)題。當(dāng)時(shí)我講了四點(diǎn)現(xiàn)象：一是在硅谷及世界其他地區(qū)很難或不可能成功的IC設(shè)計(jì)公司，在中國(guó)有可能成功；二是中國(guó)IC設(shè)計(jì)公司經(jīng)常在開(kāi)始一兩年犯產(chǎn)品定義錯(cuò)誤，但以后有機(jī)會(huì)改正；三是中國(guó)IC設(shè)計(jì)公司數(shù)量多，規(guī)模小，生命力強(qiáng)，容易生存，但不易長(zhǎng)大；四是目前遇到了發(fā)展瓶頸公司發(fā)展到了1~2億美元后，就難以突破并且銷售額常常不進(jìn)則退，珠海炬力和中星微都是如此。
當(dāng)時(shí)展訊剛剛上市，大家都寄望展訊能夠打破這個(gè)瓶頸，沖上去。但很不幸的是，話音剛落，展訊的銷售收入就從2007年Q4高峰時(shí)的4,000多萬(wàn)美元一路往下掉到2009年Q1的不到1,000萬(wàn)美元,并且大幅虧損，股價(jià)也從上市初的14美元多掉到2008年底不到1美元。從2009年下半年開(kāi)始，展訊又開(kāi)始活過(guò)來(lái)了，今年很不錯(cuò)，上半年銷售收入達(dá)到了1.2億美元，全年應(yīng)該會(huì)超過(guò)3億美元。
從天時(shí)地利人和到危機(jī)四伏
從2001年成立，2002年第一顆芯片開(kāi)發(fā)成功，2003年無(wú)線固話模塊開(kāi)始銷售，2004年后手機(jī)市場(chǎng)的收入高速增長(zhǎng)，到2007年上市，展訊前期的發(fā)展可以說(shuō)非常順利。為什么前期這么順利？后來(lái)滑坡又是為什么？有什么內(nèi)部原因和外部原因？
現(xiàn)在回頭來(lái)看，展訊初期發(fā)展順利并不是因?yàn)槲覀儽臼麓螅且驗(yàn)樘鞎r(shí)、地利、人和。天時(shí)，是因?yàn)橼s上了半導(dǎo)體設(shè)計(jì)從歐美向亞洲轉(zhuǎn)移的大潮流，例如2001年我們的主要對(duì)手是TI、ADI、英飛凌、飛思卡爾、杰爾和NXP等，但這些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手要么不做了，要么賣掉了手機(jī)芯片業(yè)務(wù)，現(xiàn)在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手則是MTK、MStar、T3G、聯(lián)芯和博通等；地利，是因?yàn)橹袊?guó)是山寨現(xiàn)象的發(fā)源地，特別是山寨手機(jī)為我們帶來(lái)了巨大的市場(chǎng)機(jī)遇，MTK和展訊提供整體解決方案，實(shí)際上是山寨手機(jī)的聯(lián)合創(chuàng)始人；人和，是指展訊“初生牛犢不怕虎”，如果我們當(dāng)初知道有這么困難的話，可能心里面就要打退堂鼓了，當(dāng)時(shí)就是無(wú)知者無(wú)畏，一批不怕死的海歸帶著一幫更加不怕死的本土團(tuán)隊(duì)。我們的第一個(gè)芯片是打破常規(guī)，把模擬基帶、數(shù)字基帶和電源管理芯片集成在一起，到目前為止能夠這么做的公司并不多，我們就是膽子大。
展訊正是憑著這口氣沖到上市，但上市以后再憑這口氣就有問(wèn)題了，很多內(nèi)部問(wèn)題都開(kāi)始暴露出來(lái)，包括管理混亂、內(nèi)耗嚴(yán)重、產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題長(zhǎng)期存在、產(chǎn)品成本改進(jìn)緩慢、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)計(jì)劃受政治內(nèi)斗左右而頻繁改變、新產(chǎn)品定位不清和營(yíng)銷推廣體系混亂、前后方不通，以及客戶面前放不下架子等。把這些歸類一下，主要有三大問(wèn)題：
一是公司經(jīng)營(yíng)受技術(shù)導(dǎo)向而不是市場(chǎng)導(dǎo)向。2004年山寨手機(jī)火起來(lái)，主要是靠MP3音樂(lè)手機(jī)，展訊的想法是提供高質(zhì)量的音樂(lè)，認(rèn)為雙聲道和速率至少達(dá)到128Kbps以上才稱得上高音質(zhì)，而展訊當(dāng)時(shí)所具有的芯片方案只能提供單聲道以及64kbps的速率，因此趕緊開(kāi)發(fā)下一代產(chǎn)品。但新一代的芯片還沒(méi)有開(kāi)發(fā)出來(lái)，我們就發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)上到處是基于MTK方案的MP3手機(jī)，這些手機(jī)全部是單聲道的，而且最高速率只有32kbps，由此可見(jiàn)，客戶需要的并不是技術(shù)越好和參數(shù)越高的產(chǎn)品。因?yàn)閷?duì)市場(chǎng)和客戶需求的誤解，導(dǎo)致我們錯(cuò)失了這次很好的市場(chǎng)機(jī)遇。
二是公司內(nèi)部管理混亂。舉兩個(gè)例子，一個(gè)是公司內(nèi)部負(fù)責(zé)costdown的部門不知道芯片成本，公司內(nèi)部只有很少幾個(gè)人知道，產(chǎn)品負(fù)責(zé)人甚至連CEO都不知道，竟然還出現(xiàn)過(guò)和客戶談好價(jià)格但回來(lái)發(fā)現(xiàn)成本做不到的問(wèn)題。另一個(gè)例子是公司至少有一半以上的項(xiàng)目沒(méi)完成就停下來(lái)了，不是因?yàn)槭袌?chǎng)問(wèn)題，而是因?yàn)楹芏嗾味窢?zhēng)導(dǎo)致效率非常低，非常打擊士氣。
三是在客戶面前放不下架子?？蛻魧?duì)展訊的評(píng)價(jià)是“小公司的實(shí)力，大公司的架子”，后來(lái)又間接得到了華為任正非對(duì)我們的評(píng)論“這幫海歸技術(shù)不錯(cuò)，但不懂市場(chǎng)”。
轉(zhuǎn)機(jī)：人、管理、客戶
正是因?yàn)檫@些問(wèn)題暴露，公司收入迅速下降，從2007年Q4的4,500萬(wàn)美元下降到2009年Q1的800萬(wàn)美元，虧損得一塌糊涂。而更加危險(xiǎn)的是，當(dāng)時(shí)公司80%以上的干部從總監(jiān)到VP都想辭職。現(xiàn)在回想起來(lái)，根本問(wèn)題是公司究竟是一個(gè)封閉還是開(kāi)放的文化。
2009年2月李力游接任CEO以后，大力推行開(kāi)放式文化，做了幾件現(xiàn)在看起來(lái)很簡(jiǎn)單的事情，讓公司出現(xiàn)了轉(zhuǎn)機(jī)。首先就是換掉了讓內(nèi)部怨聲載道的行政人事總監(jiān)，變管人為服務(wù)員工，一下子讓很多員工感受到關(guān)懷和溫暖而決定暫時(shí)留下來(lái)觀望一陣。其次是權(quán)力下放、消除內(nèi)斗、狠抓質(zhì)量指標(biāo)和全體動(dòng)員降低產(chǎn)品成本等。其中一個(gè)消除內(nèi)斗的方法是，打破部門框框，集思廣益，共同解決問(wèn)題。2009年我們接了中國(guó)移動(dòng)的一個(gè)9,000多萬(wàn)的大項(xiàng)目，因?yàn)楣竞椭袊?guó)移動(dòng)簽了生死狀,李力游也要求5個(gè)VP和公司共同簽生死狀，如果到年底前不能夠按時(shí)完成，5個(gè)人一起辭職。最后大家一股作氣，所有的摩擦都消除了，把原來(lái)覺(jué)得不可能完成的任務(wù)完成了。此外，還有非常重要的一點(diǎn)是放下架子，真正傾聽(tīng)客戶需求，建立長(zhǎng)期互贏關(guān)系。2009年夏天深圳最熱的時(shí)候，李力游來(lái)到一家小公司，因?yàn)樾」景惭b不起空調(diào)，只有風(fēng)扇，李力游就坐在那里聽(tīng)客戶講了三個(gè)多小時(shí)，滿頭大汗，那個(gè)小公司的老板非常感動(dòng)。
此后，展訊的產(chǎn)品定位水平就不一樣了，每一個(gè)產(chǎn)品定位都比較精準(zhǔn)，而且每個(gè)產(chǎn)品在開(kāi)始定位的時(shí)候，對(duì)其后續(xù)市場(chǎng)和價(jià)格策略都作了相應(yīng)規(guī)劃。接下來(lái)就是一個(gè)仗接一個(gè)仗打，邊打邊總結(jié)，打到現(xiàn)在應(yīng)該有四個(gè)戰(zhàn)役了，基本都達(dá)到了目標(biāo)，和原來(lái)打一槍換一個(gè)地方的游擊隊(duì)打法完全不一樣，真正是有計(jì)劃和戰(zhàn)略規(guī)劃，而且越打越有信心。
整頓的效果是展訊初步復(fù)蘇了，自從2009年Q1以來(lái)，連續(xù)六個(gè)季度銷售額保持30%以上的增長(zhǎng)，2010年Q2銷售額為7,100萬(wàn)美元，接下來(lái)肯定還有一個(gè)相當(dāng)大的增長(zhǎng)。但由于手機(jī)芯片市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手太強(qiáng)大，目前只能夠說(shuō)僅僅是初步復(fù)蘇，剛從懸崖邊回來(lái)，壓力還很大，道路還很長(zhǎng)。為了讓員工時(shí)刻保持危機(jī)意識(shí)，不因?yàn)橐粌烧檀蚝昧硕鴽_暈頭腦，李力游在今年春節(jié)公司內(nèi)部一派樂(lè)觀氣氛的時(shí)候，專門寫(xiě)__了一封信,叫做《上坡路上的展訊》，給大家敲響警鐘，在最近的十一假期又寫(xiě)了第二封信。李力游經(jīng)常見(jiàn)誰(shuí)都說(shuō)的兩句話是“CEO是公司第一大sales”、“我們就是個(gè)農(nóng)民，好干的活都被別人干了”，這表明的是一種心態(tài)。[!--empirenews.page--]
創(chuàng)業(yè)感悟：CEO的定位和市場(chǎng)誤區(qū)
我覺(jué)得自己挺不幸的，創(chuàng)業(yè)十幾年來(lái)，創(chuàng)辦的兩個(gè)公司(OmniVision和展訊)的股價(jià)都坐了過(guò)山車。另一方面，正是因?yàn)榻?jīng)歷了很多考驗(yàn)，才有很多反思和感觸，和大家分享一下。
第一個(gè)感悟是中國(guó)是競(jìng)爭(zhēng)最激烈的市場(chǎng)，我們既然做了集成電路這一行，苦日子就來(lái)了。20世紀(jì)90年代我們?cè)诠韫葎?chuàng)業(yè)覺(jué)得壓力很大，現(xiàn)在回想起來(lái)那時(shí)真是天堂，隨著中國(guó)和印度加入，競(jìng)爭(zhēng)只會(huì)越來(lái)越激烈。如果公司定位的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是歐美公司，那這個(gè)公司會(huì)相對(duì)輕松；如果對(duì)手是中國(guó)臺(tái)灣公司，就要做好吃苦的準(zhǔn)備；如果對(duì)手是中國(guó)大陸公司，那就是真正的考驗(yàn)了。最近的一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)慘烈的例子是用于手機(jī)的模擬電視芯片，從年初的4美元多殺到現(xiàn)在不到1美元。
所以IC公司一定要有自己的絕活，無(wú)論哪方面都行，比如北京君正公司有自己的CPU核，芯片面積和功耗只有別人的幾分之一；福州瑞芯有獨(dú)到的市場(chǎng)眼光，能夠看到別人前面去；上海格科微的超低成本戰(zhàn)略，在去年一個(gè)半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)研討會(huì)上，Marvell的一個(gè)VP說(shuō)產(chǎn)業(yè)的毛利是40%，接下來(lái)演講的格科微CEO趙立新上來(lái)說(shuō)“我們公司和別人不一樣，毛利是12%，凈利是4%，活得還挺好”，一下把前面的公司給震住了。由于中國(guó)是競(jìng)爭(zhēng)最激烈的市場(chǎng)，好處就是在中國(guó)市場(chǎng)上能夠磨練出本事，華為就是一個(gè)榜樣。
第二個(gè)感悟是創(chuàng)始人的困擾。創(chuàng)始人因?yàn)楹芏喽际亲黾夹g(shù)出身的, 沒(méi)有做過(guò)管理,容易犯的幾個(gè)通病是不放權(quán)(不信任他人、心胸狹窄、封閉）、技術(shù)導(dǎo)向(產(chǎn)品完美主義)和放不下身段。公司管理是犯錯(cuò)誤的藝術(shù)，關(guān)鍵是如何從錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)，包括實(shí)驗(yàn)機(jī)制反饋系統(tǒng)決策機(jī)制，一個(gè)好的負(fù)反饋系統(tǒng)的特點(diǎn)是反應(yīng)速度快和不過(guò)激(系統(tǒng)穩(wěn)定)。
第三個(gè)感悟是CEO的定位。CEO的首要職責(zé)是發(fā)現(xiàn)藍(lán)海。在這里，我總結(jié)了幾條規(guī)律，一是“百分之一定律”，即1%的市場(chǎng)機(jī)會(huì)只有1%的人看得見(jiàn)，人人都說(shuō)的機(jī)會(huì)已不是機(jī)會(huì)。百度、阿里巴巴、騰訊等目前市場(chǎng)上很成功的公司，當(dāng)時(shí)都不被人看好，而凡是剛創(chuàng)業(yè)時(shí)就已經(jīng)是明星公司的幾乎都沒(méi)有成功。而產(chǎn)品(或商業(yè)模式)的成敗往往取決1%的細(xì)節(jié)。看上去很有道理的商務(wù)模式只有不到10%的成功率，商務(wù)模式怎么聽(tīng)都有道理，但非得要到市場(chǎng)上去試，才能夠驗(yàn)證。
另外是新市場(chǎng)開(kāi)拓兩倍時(shí)間定律。新市場(chǎng)成長(zhǎng)所需時(shí)間往往是分析家預(yù)測(cè)的2倍以上。半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)經(jīng)常有一些新的標(biāo)準(zhǔn)出現(xiàn)，例如WiFi、H.264和藍(lán)牙等，大家都認(rèn)為標(biāo)準(zhǔn)定下來(lái)了，市場(chǎng)就應(yīng)該起來(lái)了，但實(shí)際問(wèn)題是，產(chǎn)品出來(lái)了，市場(chǎng)并沒(méi)有跟著技術(shù)發(fā)展，從2000年以后全是這個(gè)規(guī)律。對(duì)于很多中小公司來(lái)說(shuō)，產(chǎn)品出來(lái)了,市場(chǎng)還沒(méi)有起來(lái)，這種情況會(huì)把公司拖跨。事實(shí)上，市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)遠(yuǎn)大于技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)，沒(méi)見(jiàn)過(guò)做不出的產(chǎn)品，只見(jiàn)過(guò)賣不出的產(chǎn)品，例如超前于市場(chǎng)、成本太高、功能不適合等。
第四個(gè)感悟是市場(chǎng)導(dǎo)向原則。CEO應(yīng)該是公司最懂市場(chǎng)的人之一，而不是市場(chǎng)總監(jiān)，因?yàn)镃EO是司令員，市場(chǎng)總監(jiān)只是參謀長(zhǎng)，只能夠幫忙制訂各種政策和方案，但真正決策和承擔(dān)100%責(zé)任的是司令員。所以CEO必須要懂市場(chǎng)，不懂市場(chǎng)這個(gè)公司肯定做不好。而要懂市場(chǎng)，一方面是要放下身段，采用開(kāi)放式思維，對(duì)外傾聽(tīng)客戶，對(duì)內(nèi)集思廣益；另一方面是建立快速實(shí)驗(yàn)和反饋機(jī)制。一般來(lái)說(shuō)，很難一下把市場(chǎng)想得清楚，一定要有一套反饋機(jī)制，果斷決策、不斷試驗(yàn)、快速反饋、逐漸逼近、搶得先機(jī)。
第五個(gè)感悟是市場(chǎng)誤區(qū)。小公司經(jīng)常犯的錯(cuò)誤是“陪大象跳舞”，很可能會(huì)把全部精力都花大客戶上了，希望依靠大客戶一飛沖天，但這其實(shí)很危險(xiǎn)，因?yàn)橐坏┐罂蛻粲悬c(diǎn)風(fēng)吹草動(dòng)或者取消對(duì)其無(wú)足輕重的項(xiàng)目，對(duì)小公司都是非常嚴(yán)重甚至是致命的影響。如果小公司能力不夠的時(shí)候，先別碰大客戶，否則很可能把自己玩死了。另外，產(chǎn)品一開(kāi)始通常是不成熟的，有一個(gè)產(chǎn)品第三代成熟定律，也就是說(shuō)軟件往往是第三版之后才穩(wěn)定，所以要走山寨路線，先讓中小客戶和可控客戶試用，當(dāng)白老鼠幫忙完善產(chǎn)品，然后逐漸過(guò)渡到大品牌客戶。還有一個(gè)小公司容易犯的致命錯(cuò)誤是對(duì)市場(chǎng)過(guò)于樂(lè)觀，認(rèn)為市場(chǎng)一下子會(huì)起來(lái)，會(huì)大量訂貨造成大量存貨，現(xiàn)金流斷裂，國(guó)標(biāo)地面數(shù)字電視芯片領(lǐng)域就有這樣的案例。
最后一個(gè)非常重要的感悟是公司文化，封閉式文化和開(kāi)放式文化是根本區(qū)別。公司管理文化基本上是高管個(gè)性的反映，常見(jiàn)的一種典型的中國(guó)式封閉管理就是皇帝搞平衡權(quán)術(shù)，例如在幾個(gè)部門間制造矛盾，自己掌握平衡，需要幾個(gè)小人替自己看著前線的將官，嚴(yán)防功高震主，與顧客和合作伙伴不能相互信任。還有一種是英雄文化與團(tuán)隊(duì)文化，一個(gè)英雄式CEO，通常下面就不會(huì)有英雄，而是會(huì)有一群唯唯諾諾的下屬，而一個(gè)劉備式CEO，會(huì)有一群英雄的下屬。
總之，創(chuàng)業(yè)不是人干的活。創(chuàng)業(yè)是一種修煉，不成佛就成鬼?！?BR> 編輯手記
中國(guó)IC設(shè)計(jì)企業(yè)可以說(shuō)是占盡天時(shí)地利人和的優(yōu)勢(shì)，但為什么總是長(zhǎng)不大？問(wèn)題到底出在了哪里？在2010年ICChina高峰論壇上，陳大同博士對(duì)此發(fā)表了非常精彩的演講，分享了他的寶貴感悟。過(guò)去十幾年來(lái)，陳大同博士先后作為OmniVision和展訊通信的聯(lián)合創(chuàng)始人，親身參與和見(jiàn)證了這兩家公司發(fā)展歷程中的一波三折，最近兩年投身于中國(guó)高科技產(chǎn)業(yè)投資和促進(jìn)事業(yè)，對(duì)高科技企業(yè)的發(fā)展又有了更多冷靜的思考。為了讓更多的中國(guó)IC設(shè)計(jì)和高科技企業(yè)分享到陳大同博士的感悟和智慧，我們編輯整理了他演講的主要內(nèi)容。(潘九堂)