引言：市場運營和管理水平已經(jīng)成為制約中國IC設(shè)計公司成長的瓶頸，更深層的原因則是CEO的定位及所倡導的企業(yè)文化。
作者：陳大同博士（展訊通信聯(lián)合創(chuàng)始人、董事和前CTO＆華山資本投資公司創(chuàng)始合伙人）
三年前也就是2007年末的IC設(shè)計分會年會上，大家討論寒冬來了以后中國IC設(shè)計產(chǎn)業(yè)的出路問題。當時我講了四點現(xiàn)象：一是在硅谷及世界其他地區(qū)很難或不可能成功的IC設(shè)計公司，在中國有可能成功；二是中國IC設(shè)計公司經(jīng)常在開始一兩年犯產(chǎn)品定義錯誤，但以后有機會改正；三是中國IC設(shè)計公司數(shù)量多，規(guī)模小，生命力強，容易生存，但不易長大；四是目前遇到了發(fā)展瓶頸公司發(fā)展到了1~2億美元后，就難以突破并且銷售額常常不進則退，珠海炬力和中星微都是如此。
當時展訊剛剛上市，大家都寄望展訊能夠打破這個瓶頸，沖上去。但很不幸的是，話音剛落，展訊的銷售收入就從2007年Q4高峰時的4,000多萬美元一路往下掉到2009年Q1的不到1,000萬美元,并且大幅虧損，股價也從上市初的14美元多掉到2008年底不到1美元。從2009年下半年開始，展訊又開始活過來了，今年很不錯，上半年銷售收入達到了1.2億美元，全年應(yīng)該會超過3億美元。
從天時地利人和到危機四伏
從2001年成立，2002年第一顆芯片開發(fā)成功，2003年無線固話模塊開始銷售，2004年后手機市場的收入高速增長，到2007年上市，展訊前期的發(fā)展可以說非常順利。為什么前期這么順利？后來滑坡又是為什么？有什么內(nèi)部原因和外部原因？
現(xiàn)在回頭來看，展訊初期發(fā)展順利并不是因為我們本事大，而是因為天時、地利、人和。天時，是因為趕上了半導體設(shè)計從歐美向亞洲轉(zhuǎn)移的大潮流，例如2001年我們的主要對手是TI、ADI、英飛凌、飛思卡爾、杰爾和NXP等，但這些競爭對手要么不做了，要么賣掉了手機芯片業(yè)務(wù)，現(xiàn)在的競爭對手則是MTK、MStar、T3G、聯(lián)芯和博通等；地利，是因為中國是山寨現(xiàn)象的發(fā)源地，特別是山寨手機為我們帶來了巨大的市場機遇，MTK和展訊提供整體解決方案，實際上是山寨手機的聯(lián)合創(chuàng)始人；人和，是指展訊“初生牛犢不怕虎”，如果我們當初知道有這么困難的話，可能心里面就要打退堂鼓了，當時就是無知者無畏，一批不怕死的海歸帶著一幫更加不怕死的本土團隊。我們的第一個芯片是打破常規(guī)，把模擬基帶、數(shù)字基帶和電源管理芯片集成在一起，到目前為止能夠這么做的公司并不多，我們就是膽子大。
展訊正是憑著這口氣沖到上市，但上市以后再憑這口氣就有問題了，很多內(nèi)部問題都開始暴露出來，包括管理混亂、內(nèi)耗嚴重、產(chǎn)品質(zhì)量問題長期存在、產(chǎn)品成本改進緩慢、產(chǎn)品開發(fā)計劃受政治內(nèi)斗左右而頻繁改變、新產(chǎn)品定位不清和營銷推廣體系混亂、前后方不通，以及客戶面前放不下架子等。把這些歸類一下，主要有三大問題：
一是公司經(jīng)營受技術(shù)導向而不是市場導向。2004年山寨手機火起來，主要是靠MP3音樂手機，展訊的想法是提供高質(zhì)量的音樂，認為雙聲道和速率至少達到128Kbps以上才稱得上高音質(zhì)，而展訊當時所具有的芯片方案只能提供單聲道以及64kbps的速率，因此趕緊開發(fā)下一代產(chǎn)品。但新一代的芯片還沒有開發(fā)出來，我們就發(fā)現(xiàn)市場上到處是基于MTK方案的MP3手機，這些手機全部是單聲道的，而且最高速率只有32kbps，由此可見，客戶需要的并不是技術(shù)越好和參數(shù)越高的產(chǎn)品。因為對市場和客戶需求的誤解，導致我們錯失了這次很好的市場機遇。
二是公司內(nèi)部管理混亂。舉兩個例子，一個是公司內(nèi)部負責costdown的部門不知道芯片成本，公司內(nèi)部只有很少幾個人知道，產(chǎn)品負責人甚至連CEO都不知道，竟然還出現(xiàn)過和客戶談好價格但回來發(fā)現(xiàn)成本做不到的問題。另一個例子是公司至少有一半以上的項目沒完成就停下來了，不是因為市場問題，而是因為很多政治斗爭導致效率非常低，非常打擊士氣。
三是在客戶面前放不下架子。客戶對展訊的評價是“小公司的實力，大公司的架子”，后來又間接得到了華為任正非對我們的評論“這幫海歸技術(shù)不錯，但不懂市場”。
轉(zhuǎn)機：人、管理、客戶
正是因為這些問題暴露，公司收入迅速下降，從2007年Q4的4,500萬美元下降到2009年Q1的800萬美元，虧損得一塌糊涂。而更加危險的是，當時公司80%以上的干部從總監(jiān)到VP都想辭職?，F(xiàn)在回想起來，根本問題是公司究竟是一個封閉還是開放的文化。
2009年2月李力游接任CEO以后，大力推行開放式文化，做了幾件現(xiàn)在看起來很簡單的事情，讓公司出現(xiàn)了轉(zhuǎn)機。首先就是換掉了讓內(nèi)部怨聲載道的行政人事總監(jiān)，變管人為服務(wù)員工，一下子讓很多員工感受到關(guān)懷和溫暖而決定暫時留下來觀望一陣。其次是權(quán)力下放、消除內(nèi)斗、狠抓質(zhì)量指標和全體動員降低產(chǎn)品成本等。其中一個消除內(nèi)斗的方法是，打破部門框框，集思廣益，共同解決問題。2009年我們接了中國移動的一個9,000多萬的大項目，因為公司和中國移動簽了生死狀,李力游也要求5個VP和公司共同簽生死狀，如果到年底前不能夠按時完成，5個人一起辭職。最后大家一股作氣，所有的摩擦都消除了，把原來覺得不可能完成的任務(wù)完成了。此外，還有非常重要的一點是放下架子，真正傾聽客戶需求，建立長期互贏關(guān)系。2009年夏天深圳最熱的時候，李力游來到一家小公司，因為小公司安裝不起空調(diào)，只有風扇，李力游就坐在那里聽客戶講了三個多小時，滿頭大汗，那個小公司的老板非常感動。
此后，展訊的產(chǎn)品定位水平就不一樣了，每一個產(chǎn)品定位都比較精準，而且每個產(chǎn)品在開始定位的時候，對其后續(xù)市場和價格策略都作了相應(yīng)規(guī)劃。接下來就是一個仗接一個仗打，邊打邊總結(jié)，打到現(xiàn)在應(yīng)該有四個戰(zhàn)役了，基本都達到了目標，和原來打一槍換一個地方的游擊隊打法完全不一樣，真正是有計劃和戰(zhàn)略規(guī)劃，而且越打越有信心。
整頓的效果是展訊初步復(fù)蘇了，自從2009年Q1以來，連續(xù)六個季度銷售額保持30%以上的增長，2010年Q2銷售額為7,100萬美元，接下來肯定還有一個相當大的增長。但由于手機芯片市場的競爭對手太強大，目前只能夠說僅僅是初步復(fù)蘇，剛從懸崖邊回來，壓力還很大，道路還很長。為了讓員工時刻保持危機意識，不因為一兩仗打好了而沖暈頭腦，李力游在今年春節(jié)公司內(nèi)部一派樂觀氣氛的時候，專門寫__了一封信,叫做《上坡路上的展訊》，給大家敲響警鐘，在最近的十一假期又寫了第二封信。李力游經(jīng)常見誰都說的兩句話是“CEO是公司第一大sales”、“我們就是個農(nóng)民，好干的活都被別人干了”，這表明的是一種心態(tài)。[!--empirenews.page--]
創(chuàng)業(yè)感悟：CEO的定位和市場誤區(qū)
我覺得自己挺不幸的，創(chuàng)業(yè)十幾年來，創(chuàng)辦的兩個公司(OmniVision和展訊)的股價都坐了過山車。另一方面，正是因為經(jīng)歷了很多考驗，才有很多反思和感觸，和大家分享一下。
第一個感悟是中國是競爭最激烈的市場，我們既然做了集成電路這一行，苦日子就來了。20世紀90年代我們在硅谷創(chuàng)業(yè)覺得壓力很大，現(xiàn)在回想起來那時真是天堂，隨著中國和印度加入，競爭只會越來越激烈。如果公司定位的競爭對手是歐美公司，那這個公司會相對輕松；如果對手是中國臺灣公司，就要做好吃苦的準備；如果對手是中國大陸公司，那就是真正的考驗了。最近的一個競爭慘烈的例子是用于手機的模擬電視芯片，從年初的4美元多殺到現(xiàn)在不到1美元。
所以IC公司一定要有自己的絕活，無論哪方面都行，比如北京君正公司有自己的CPU核，芯片面積和功耗只有別人的幾分之一；福州瑞芯有獨到的市場眼光，能夠看到別人前面去；上海格科微的超低成本戰(zhàn)略，在去年一個半導體產(chǎn)業(yè)研討會上，Marvell的一個VP說產(chǎn)業(yè)的毛利是40%，接下來演講的格科微CEO趙立新上來說“我們公司和別人不一樣，毛利是12%，凈利是4%，活得還挺好”，一下把前面的公司給震住了。由于中國是競爭最激烈的市場，好處就是在中國市場上能夠磨練出本事，華為就是一個榜樣。
第二個感悟是創(chuàng)始人的困擾。創(chuàng)始人因為很多都是做技術(shù)出身的, 沒有做過管理,容易犯的幾個通病是不放權(quán)(不信任他人、心胸狹窄、封閉）、技術(shù)導向(產(chǎn)品完美主義)和放不下身段。公司管理是犯錯誤的藝術(shù)，關(guān)鍵是如何從錯誤中學習，包括實驗機制反饋系統(tǒng)決策機制，一個好的負反饋系統(tǒng)的特點是反應(yīng)速度快和不過激(系統(tǒng)穩(wěn)定)。
第三個感悟是CEO的定位。CEO的首要職責是發(fā)現(xiàn)藍海。在這里，我總結(jié)了幾條規(guī)律，一是“百分之一定律”，即1%的市場機會只有1%的人看得見，人人都說的機會已不是機會。百度、阿里巴巴、騰訊等目前市場上很成功的公司，當時都不被人看好，而凡是剛創(chuàng)業(yè)時就已經(jīng)是明星公司的幾乎都沒有成功。而產(chǎn)品(或商業(yè)模式)的成敗往往取決1%的細節(jié)?？瓷先ズ苡械览淼纳虅?wù)模式只有不到10%的成功率，商務(wù)模式怎么聽都有道理，但非得要到市場上去試，才能夠驗證。
另外是新市場開拓兩倍時間定律。新市場成長所需時間往往是分析家預(yù)測的2倍以上。半導體產(chǎn)業(yè)經(jīng)常有一些新的標準出現(xiàn)，例如WiFi、H.264和藍牙等，大家都認為標準定下來了，市場就應(yīng)該起來了，但實際問題是，產(chǎn)品出來了，市場并沒有跟著技術(shù)發(fā)展，從2000年以后全是這個規(guī)律。對于很多中小公司來說，產(chǎn)品出來了,市場還沒有起來，這種情況會把公司拖跨。事實上，市場風險遠大于技術(shù)風險，沒見過做不出的產(chǎn)品，只見過賣不出的產(chǎn)品，例如超前于市場、成本太高、功能不適合等。
第四個感悟是市場導向原則。CEO應(yīng)該是公司最懂市場的人之一，而不是市場總監(jiān)，因為CEO是司令員，市場總監(jiān)只是參謀長，只能夠幫忙制訂各種政策和方案，但真正決策和承擔100%責任的是司令員。所以CEO必須要懂市場，不懂市場這個公司肯定做不好。而要懂市場，一方面是要放下身段，采用開放式思維，對外傾聽客戶，對內(nèi)集思廣益；另一方面是建立快速實驗和反饋機制。一般來說，很難一下把市場想得清楚，一定要有一套反饋機制，果斷決策、不斷試驗、快速反饋、逐漸逼近、搶得先機。
第五個感悟是市場誤區(qū)。小公司經(jīng)常犯的錯誤是“陪大象跳舞”，很可能會把全部精力都花大客戶上了，希望依靠大客戶一飛沖天，但這其實很危險，因為一旦大客戶有點風吹草動或者取消對其無足輕重的項目，對小公司都是非常嚴重甚至是致命的影響。如果小公司能力不夠的時候，先別碰大客戶，否則很可能把自己玩死了。另外，產(chǎn)品一開始通常是不成熟的，有一個產(chǎn)品第三代成熟定律，也就是說軟件往往是第三版之后才穩(wěn)定，所以要走山寨路線，先讓中小客戶和可控客戶試用，當白老鼠幫忙完善產(chǎn)品，然后逐漸過渡到大品牌客戶。還有一個小公司容易犯的致命錯誤是對市場過于樂觀，認為市場一下子會起來，會大量訂貨造成大量存貨，現(xiàn)金流斷裂，國標地面數(shù)字電視芯片領(lǐng)域就有這樣的案例。
最后一個非常重要的感悟是公司文化，封閉式文化和開放式文化是根本區(qū)別。公司管理文化基本上是高管個性的反映，常見的一種典型的中國式封閉管理就是皇帝搞平衡權(quán)術(shù)，例如在幾個部門間制造矛盾，自己掌握平衡，需要幾個小人替自己看著前線的將官，嚴防功高震主，與顧客和合作伙伴不能相互信任。還有一種是英雄文化與團隊文化，一個英雄式CEO，通常下面就不會有英雄，而是會有一群唯唯諾諾的下屬，而一個劉備式CEO，會有一群英雄的下屬。
總之，創(chuàng)業(yè)不是人干的活。創(chuàng)業(yè)是一種修煉，不成佛就成鬼。■
編輯手記
中國IC設(shè)計企業(yè)可以說是占盡天時地利人和的優(yōu)勢，但為什么總是長不大？問題到底出在了哪里？在2010年ICChina高峰論壇上，陳大同博士對此發(fā)表了非常精彩的演講，分享了他的寶貴感悟。過去十幾年來，陳大同博士先后作為OmniVision和展訊通信的聯(lián)合創(chuàng)始人，親身參與和見證了這兩家公司發(fā)展歷程中的一波三折，最近兩年投身于中國高科技產(chǎn)業(yè)投資和促進事業(yè)，對高科技企業(yè)的發(fā)展又有了更多冷靜的思考。為了讓更多的中國IC設(shè)計和高科技企業(yè)分享到陳大同博士的感悟和智慧，我們編輯整理了他演講的主要內(nèi)容。(潘九堂)