在中國家電業(yè)的外資企業(yè)群體中，相對于日資企業(yè)的群體性持久戰(zhàn)、韓資企業(yè)的雙雄突擊戰(zhàn)，歐美家電企業(yè)可以算得上是“另類”：一方面歐美企業(yè)無法成為中國家電業(yè)的主流企業(yè)，一直未形成規(guī)?；钠放菩推髽I(yè)的發(fā)展擴張效應；另一方面，在市場競爭中經(jīng)歷了合資、獨資等多輪變遷后突然發(fā)現(xiàn)堅守不僅需要勇氣，需還要耐力。
歐美家電企業(yè)在華打響“保衛(wèi)戰(zhàn)”
本報記者 許意強 韓丹
老牌美資家電巨頭美泰克徹底離開了，惠而浦、伊萊克斯只能通過建立“合資公司、品牌授權”等方式出現(xiàn)，飛利浦在售出彩電業(yè)務后依靠收購奔騰電器鞏固其在小家電領域的優(yōu)勢，只有西門子、A.O。史密斯成為中國家電市場“碩果僅存”的歐美企業(yè)。
不過，這些歐美企業(yè)通過“獨資變合資、品牌授權”等手段在中國市場打響“保衛(wèi)戰(zhàn)”。未來他們都面臨著一個共同的發(fā)展難題：競爭異常激烈、進入門檻低、利潤稀薄的家電已不再是歐美企業(yè)的未來戰(zhàn)略重點，退出只是時間問題。究竟是什么讓意氣風發(fā)來到中國市場的歐美品牌遭遇了滑鐵盧？
固執(zhí)的美資決策失誤
在所有進入中國市場的外資家電中，美資表現(xiàn)較弱，一直面臨著被消費者淡忘的窘境。從20世紀90年代中期才陸續(xù)進入中國的美泰克、A.O。史密斯、惠而浦等美資企業(yè)突然發(fā)現(xiàn)，中國早已成為日資品牌的天下。
由于進入時間晚，再加上中國對外商投資比例的政策管控出現(xiàn)松動，美資企業(yè)在合資公司中掌握著較大的自主權。1995年，惠而浦先后與雪花電器、水仙電器成立了冰箱和洗衣機的合資公司，惠而浦控股比重達到60%和80%。之后，在美泰克與榮事達的合資中，美泰克也掌握著絕對的控股權。
美泰克兵敗中國的案例頗具代表性。當時，美泰克以合資的方式切入中國市場后，除了進行技術輸送外，并沒有派送高層管理人員。在面對業(yè)績下滑后，美泰克又做出了極為錯誤的決定，選擇了不了解中國市場的“空降兵”職業(yè)經(jīng)理人團隊。最終因管理團隊的決策失誤而敗走中國。類似的案例還出現(xiàn)在惠而浦在中國的兩家合資企業(yè)身上。
不論是美泰克或是惠而浦遭遇的水土不服，都與企業(yè)管理理念、產品研發(fā)風格的差異有著必然關系，過分注重以我為主、忽視本土市場的差異化。美資家電的風格就如美國汽車一樣，追求大和舒適。進入中國之后，美資固守產品特性，忽視中國消費者對精致、小巧并且節(jié)能省電的產品訴求，一味地追求容量大、造型笨拙、耗電高，最終被日韓企業(yè)“挑落馬下”。
經(jīng)營策略連連失誤最終讓美泰克在全球市場遭遇潰敗，最終于2006年被惠而浦收購。而此時惠而浦在中國市場變身“家電品牌投資商”，空調和熱水器的經(jīng)營權授予蘇寧電器，冰箱與洗衣機則交由海信科龍運營。
與美泰克、惠而浦在中國市場幾經(jīng)沉浮不同，1999年進入中國的美國老牌熱水器A.O。史密斯一直偏居南京一隅，通過打造集研發(fā)、生產、銷售于一體的自主平臺以及改變在美國發(fā)展燃氣熱水器的策略，進入中國后大力發(fā)展電熱水器、太陽能、空氣能等趨勢性產品，實現(xiàn)對工業(yè)、商用、家用三大熱水市場的布局，并通過尋找了解中國市場的高管隊伍維持其管理權的穩(wěn)定性，成就了其在中國的穩(wěn)定發(fā)展。
A.O。史密斯在中國的成功拓展經(jīng)歷也反襯了此前美國同行的諸多決策失誤，進入中國市場，高傲的美資企業(yè)也必須要低頭。
難言的歐資高端布局
無論是美資或是歐資，其進入中國家電業(yè)多年來一直堅守白電及小家電業(yè)。不過，這種專業(yè)化的持續(xù)深耕卻未給歐資品牌帶來直接的利好。主攻白電的西門子、伊萊克斯，經(jīng)營小家電的飛利浦、賽博以及以熱水器為主業(yè)的阿里斯頓，登陸中國市場多年來，除西門子在高端白電市場有所表現(xiàn)外，其他幾家企業(yè)都淪為市場的匆匆過客。
“心急吃不了熱豆腐”，西門子與伊萊克斯在進入中國后的路徑差異最終呈現(xiàn)出兩種完全不同的狀態(tài)。西門子在洗衣機和冰箱上分別與小天鵝、揚子冰箱合作，伊萊克斯也與中意冰箱、杭州萬寶空調進行合作。雖然歐洲雙雄也追求控股權，并采取與美資相似的方式入華，但是兩家的風格卻截然不同。與伊萊克斯在短期內追求市場規(guī)模的迅速上量，甚至為市場份額不惜犧牲品牌定位和市場策略不同，西門子進入中國市場多年來一直固守高端市場的精耕細作。同樣是利用職業(yè)經(jīng)理人開拓中國市場，伊萊克斯在中國主帥五年換六任，最終導致了在中國的全面“失意”，而西門子對中國高級管理團隊的高度信任并保持著長達十多年的穩(wěn)定性，最終在高端白電上“落地生根開花”。
在上世紀80年代，擁有一臺飛利浦的CRT黑白電視是每個中國家庭的身份象征。隨著日資企業(yè)霸占黑電領域，韓國、中國企業(yè)紛紛崛起，飛利浦淡出了中國等全球黑電業(yè)。2010年，飛利浦旗下的電視業(yè)務被臺灣冠捷收購，如今在中國市場上，飛利浦只是偏居小家電領域，影響日漸弱化。
聰明的企業(yè)不應忽略消費者需求，也不應為追求市場規(guī)模一味地迎合市場，而應當懂得進行消費者教育和市場培育。在這一點上，歐資企業(yè)就比美資企業(yè)更聰明，盡管注重研發(fā)、追求高端的歐系家電剛擺上中國貨架時，消費者對價格、性能以及審美都不認同。但不急不躁的歐洲品牌在適當調整產品研發(fā)方向的同時并未棄守高端戰(zhàn)線，打造了高品質的品牌形象。
歐美的游戲規(guī)則
“一方水土養(yǎng)一方人”，來自不同地域的歐系、美系家電企業(yè)具有不同的氣質，這種品牌文化的差異也造就了兩地品牌在中國市場的不同際遇。而對于中國家電企業(yè)來說，歐美企業(yè)在產品研發(fā)、渠道建設以及市場培育等長項上，都值得學習并且為我所用。
在價格戰(zhàn)、服務戰(zhàn)不斷的中國家電市場上，遵守游戲規(guī)則的歐美品牌一直是與惡性競爭絕緣的。品牌底蘊讓低價策略、詆毀對手的行為很少出現(xiàn)在這些品牌的營銷策略中。歐美企業(yè)更多的是采用技術研發(fā)、產品升級并輔以正常的公關手段來體現(xiàn)品牌的競爭力，通過維護企業(yè)間的良性競爭、市場的正常運行來獲得企業(yè)自身的發(fā)展。