合影

智能硬件已經從可穿戴設備延伸到智能電視、智能家居、智能汽車、醫(yī)療健康、智能玩具、機器人等領域。隨著硬件、軟件、人機交互的同質化越來越普遍,智能硬件面臨的不僅是行業(yè)整體創(chuàng)新的缺失,還有各自品牌概念的弱化。如何異軍突起、走在前沿?

近日，鳳凰創(chuàng)投聯(lián)手靈感咖啡舉辦主題為“智能硬件市場細分與未來”的創(chuàng)業(yè)沙龍?；顒友埩斯具诉\動創(chuàng)始人申波、極米科技創(chuàng)始人鐘波兩位嘉賓進行主題分享。

咕咚運動創(chuàng)始人申波就“如何在運動APP+手環(huán)市場脫穎而出”進行了分享

咕咚運動創(chuàng)始人申波

硬件是服務的衍生,只有當服務不夠精準時，才考慮是否需要做硬件

中國和美國的運動市場不一樣，美國很多人都在鍛煉，在這些地區(qū)很重要的服務無論APP也好，還是硬件也好，目標讓用戶更加專業(yè)。如果在美國說90%都喜歡運動，中國只有10%，10%里面包含喜歡跳廣場舞的老大媽。怎么樣讓大家愛運動?所以咕咚在做這個事情的時候，希望將事情做的更有趣一點，讓用戶感覺通過這個事情可以建立良好的生活習慣和生活方式。

最開始咕咚想做純粹的網站，所有用戶的運動量都是手工記錄，后來發(fā)現(xiàn)大家都作弊，沒有人真的會做。這時，咕咚需要一個可以自動記錄的軟件，不需要經過手工繁瑣的過程，于是咕咚運動發(fā)明了一個手環(huán)，對于咕咚運動而言，一開始硬件就是服務的衍生。

申波始終強調一點：硬件是服務的衍生。從概念興起之后，巨頭開始切入智能硬件這個領域，那時候咕咚運動只需要做服務和連接，最核心的邏輯是通過硬件帶來用戶，但這方面在全球只有蘋果是成功的。小米也是從米1開始做硬件的，申波認為這條路比較正確。

各種很新奇的硬件，沒想到后續(xù)的服務到底提供什么價值?只是覺得這個東西很酷，申波表示，只有當服務不夠精準，比如說你要測量運動不夠精準時，才考慮是不是需要一個設備。

智能硬件如何才能讓用戶持續(xù)使用?

用戶對于咕咚運動的第一代手環(huán)都覺得很新鮮，但三個月就不使用了。申波覺得其中原因是因為手環(huán)并不是用戶真正的剛需，用戶不是為了覺得一個手環(huán)酷而買它，而是為了得到它的服務，一個產品僅僅賣出去了而沒有使用價值，用戶是不會持續(xù)使用它的，這也是現(xiàn)在目前手環(huán)和手表面臨一個挑戰(zhàn)。

申波認為處理這個問題需要考慮兩個方向:

1. 手環(huán)也許不是剛需，但是可以把它的功能整合在有剛需的產品去，那它就成為一個附屬的剛需。比如打球都要穿運動鞋，如果這個設備嵌入到運動鞋，價格和傳統(tǒng)運動鞋是一樣的，干嘛不買這個呢?作為第二個功能，放在第一需求運動鞋里面去，它的需求逐漸持久。

2. 2B不是賣給個體消費者，它需要做出一個運動場景。咕咚做了一個跑步鞋，它也是2B的，把傳統(tǒng)的變成智能的。

申波舉了一個例子“我有一個朋友在做游泳手環(huán)，但這個手環(huán)不是說我就賣給你，這樣運動場景頻次太低了，我游泳之前還覺得帶一個手環(huán)的用戶體驗太差了。做了一個實驗，把手環(huán)放在游泳館，當你游泳的時候從老板那領一個，游完泳還給老板。這樣的話成本很低，假如是一百塊錢，放在游泳館假設有一百個人用它，就是一塊錢一個。”申波覺得，2B的是未來發(fā)展重要的方向，這個方向會有很大的機會。

增值服務、關系鏈是智能穿戴設備領域的兩個突破點

在智能穿戴式設備領域，除了通過數據來提供用戶增值服務之外，很重要一點是加強社交，讓用戶覺得處于變化。比如有的用戶喜歡曬一些跑步路線，如果只是僅僅曬一些跑步的數字太無聊，哪怕都是跑十公里，地點和風景都有變化。所以申波覺得軟件和服務一方面是增值服務，另一方面就是關系鏈。

申波認為硬件是過去數據一種方法，包括免費的APP也是。而做運動都需要場地，比如打球不可能一個人打，必須找到志同道合的人，甚至跳廣場舞，都是一群人在跳，所以需要一個工具或人組織起來，這是咕咚運動可能O2O需要連接的一些領域。

極米科技創(chuàng)始人鐘波關于智能硬件創(chuàng)業(yè)的經驗分享

極米科技創(chuàng)始人鐘波

上半年大家聚焦在各種智能產品的產生，然后發(fā)現(xiàn)它品牌消失掉，這是為什么呢?因為很多智能產品是偽智能的狀態(tài)，沒有考慮到它的實用性。要做智能產品的話，如何做到異軍突起，甚至在巨頭進入的時候還能夠突圍成功呢?極米科技創(chuàng)始人鐘波與大家分享了他的經驗。

創(chuàng)業(yè)不需踩準風口，而是尋找趨勢

“創(chuàng)業(yè)時的初心非常重要”，而鐘波口中的“初心”并不是情懷，而是想好自己做的產品，或者做的項目目標是什么?鐘波借助雷軍的“風口論”表示：“風口以前可能有智能硬件，現(xiàn)在各種風口逐漸出現(xiàn)，每個方向都是起來一下，然后慢慢變冷，然后伴隨質疑。其實我們認為選擇方向的時候，應該尋找趨勢，而不是風口。”

極米兩三年前開始創(chuàng)業(yè)時，并沒有智能硬件這么一說。極米選擇投影屏幕，或者電視無屏化，是由于看到了電視一定是會被虛擬的屏幕所代替的趨勢。鐘波表示，極米創(chuàng)業(yè)初心定的很簡單，我們想要做一個不一樣的電視，要改變電視的形態(tài)。所以鐘波堅信電視無屏化是未來的方向，如果往這個方向去做，至少把科技往未來跨了一步，至少可以給后來人提供借鑒。

智能硬件突圍要大膽，突破先有產品特點

很多人在做智能硬件都在挖掘痛點，但有多少人思考過，是不是解決用戶的實際問題?常常將自己的硬件做成偽硬件。對于挖掘用戶的需求，鐘波有以下看法：

“首先要大膽的思考去想象，我們看到傳統(tǒng)的電視的現(xiàn)狀都是有比較大的實體屏幕。你可能放在客廳里面很少使用，導致使用場景都在客廳里。但是吃飯完把電視關掉，玩手機回到臥室各自玩各的，這其實是電視的痛點，做一個可以隨處隨地看，可以讓正面墻變成我的屏幕。這是我們對傳統(tǒng)電視的思考，我覺得智能硬件要突圍的話要大膽一點，突破先有產品的特點。”

“傳統(tǒng)傳統(tǒng)投影儀比較笨重，連線的時候大家手忙腳亂的插電腦，半天都切不出來。假如有極米的話，這些情況都不會出現(xiàn)。傳統(tǒng)投影儀有壽命的缺陷，極米隨時拔電都不會壞。我們不需要WIFI環(huán)境，沒有電都可以，這些功能都得到體驗。極米做電視其實輕車熟路的，但是我們?yōu)槭裁捶炊央娨暤臇|西優(yōu)點吸納，學習DRP的技術，把它變成新形態(tài)的東西?？吹绞忻嫔虾孟襁@個東西還沒有，這是我們要找到用戶的痛點，并花全部的力氣去做。”

建立社群，反復試錯，不斷迭代

對于怎樣反復挖痛點?怎么找到用戶真實的需求?鐘波提供了極米的經驗：一定要建立社群，反復試錯，不斷迭代。極米通過建立自己的官網與論壇，了解市場的聲音，通過建立論壇跟用戶溝通。

鐘波看來，用戶上論壇要么可以學到東西，要么可以獲取資源，要么可以了解到產品，得到更多增值的一些價值。并且在建立社區(qū)的時候，一定要想好社區(qū)建立起來是要給用戶提供服務的。極米就通過社區(qū)建立一個高效的交流平臺，用戶給了他們非常多的建議。鐘波舉了個極米的例子：極米電視在傾斜的時候屏幕自動變正，它可以自動根據傾斜角度調到合適的位置，這就是極米用戶提出來的。

而且創(chuàng)業(yè)用戶的參與會帶來非常多的鼓勵，極米在創(chuàng)業(yè)的過程當中，經常收到用戶從全國各地寄來的吃的玩的。并且作為智能產品，在整個做產品做企業(yè)的過程中一定要有開放的心態(tài)。

商業(yè)的閉環(huán)其實是一個方面的需求，但是我們做智能產品不能沖著那個去，我們應該讓產品真正成為大家所需求的剛需。我們就和芒果達成了戰(zhàn)略投資協(xié)議，同時芒果對我們獨家內容的提供。內容的引進也能給極米產品帶來加分與更好的用戶體驗。

相信口碑傳播的威力

一定要相信口碑傳播的威力，始終堅信好產品自己會說話。極米經過挖掘用戶的需求，挖掘用戶的痛點，積累用戶的建議去提高。極米在營銷上的投入非常小，但在市場上的表現(xiàn)超過其他公司。

現(xiàn)在創(chuàng)業(yè)的精力有限，先想好一個趨勢和方向，在基礎上去挖掘用的需求和痛點。把產業(yè)定義好，盡可能反復迭代，最后推出來能解決用戶問題，用戶也很喜歡的產品，這個時候你不用太擔心營銷的問題，好產品自己會說話。

現(xiàn)場觀眾提問：

現(xiàn)場觀眾

現(xiàn)場觀眾：我們公司做平臺，現(xiàn)在找第三方合作，現(xiàn)在智能硬件因為它的價格還是挺高的，您剛才說2P的形式在公共場合，怎么接受產品，并且讓第三方進行合作?

申波：其實雙方滿足需求，對我們來說我們軟件研發(fā)的比較強。可能在硬件因為大家知道硬件制造，但是大家知道深圳公司硬件很強，但是沒有開發(fā)的能力。這就是我們合作的基礎，現(xiàn)在很多做穿戴式設備都想做閉環(huán)。大家設想一下如果市場上有100種手環(huán)，如果每個人都做自己的閉環(huán)，那么會有一百個小的品牌，你覺得未來會是這樣的嗎?所有人說未來肯定不是這樣的，軟件三四種，大家各取所需。我不但幫它做技術免費開發(fā)軟件，幫他做銷售幫他曝光，這個東西就是我們給他提供的價值。

現(xiàn)場觀眾：我們需要一些技術大家跟我們合作，你當初從深圳邀請年薪百萬的技術人員加入你們的公司，采取什么樣的方式讓他們來?

鐘波：極米的情況我們本來都是同事，大家在一個公司工作了將近10年的時間。當時我負責西南這邊，當時我跟大家說我要做這個事情，這個事情很有意思。因為我們以前的公司從比較小的狀態(tài)到上市，大家都有第一桶金，所以大家可能更追求精神上的東西，想做事情，如果這個事情做成當然更好，所以大家組合起來。這個肯定大家有股份分享的，這個是一定的，而且在我們沒有融資的時候，我們其實已經把股份分出去了。對通行的做法，包括吸納優(yōu)秀的人才，應該大概在15到20%。