“根本原因是雙方利益一致，要學(xué)會(huì)妥協(xié)和承擔(dān)社會(huì)責(zé)任”，雷士照明創(chuàng)始人吳長江在2012(第六屆)中國CEO年會(huì)上道出了“雷士風(fēng)波”和解的原因。這也是他經(jīng)歷過這場(chǎng)投資人和創(chuàng)始人之戰(zhàn)后，首次在公開場(chǎng)合亮相。

“不能因?yàn)橥顿Y人和創(chuàng)始人個(gè)人的分歧，而不顧中小股東、員工和社會(huì)的利益?！苯?jīng)歷內(nèi)訌后的吳長江對(duì)此深有體會(huì)，他告誡企業(yè)管理者吸取雷士風(fēng)波的教訓(xùn)，“要多交流和溝通，要主動(dòng)和包容，就會(huì)少經(jīng)歷一些波折。”

“投”“創(chuàng)”之爭沒有贏家

投資人與創(chuàng)始人之間的戰(zhàn)爭沒有贏家。

吳長江沒有后悔引入投資者，也沒有后悔上市?！拔磥砥髽I(yè)的競(jìng)爭是一個(gè)綜合實(shí)力的競(jìng)爭，雷士起步比較晚，而且在一個(gè)競(jìng)爭十分激烈的行業(yè)生存和發(fā)展，引入投資者、上市都是做大企業(yè)的先決條件，要實(shí)現(xiàn)這個(gè)夢(mèng)想就要學(xué)會(huì)整合資源?！眳情L江解釋說。

強(qiáng)勢(shì)投資人趕走創(chuàng)始人并非個(gè)案，對(duì)于自己最終沒有像之前部分創(chuàng)始人一樣被趕走，吳長江認(rèn)為，“雷士照明跟其他投資人和創(chuàng)始人之間的矛盾并不一樣。大部分情況都是創(chuàng)始人沒有完成投資者當(dāng)初投資時(shí)的一些要求讓公司虧損，而雷士一直持續(xù)快速增長，讓所有股東都得到很高的回報(bào)。”

在外界看來，吳長江重新回到雷士照明，并即將重新坐上董事長的位置，無疑是這場(chǎng)投資人與創(chuàng)始人博弈的勝利者。其實(shí)，這場(chǎng)爭斗中沒有贏家。吳長江一直奉行著自己的帶著創(chuàng)業(yè)草莽江湖義氣的管理理念，他贏得了眾多“兄弟”的支持，也為此付出了代價(jià)，當(dāng)他在這場(chǎng)風(fēng)波后再次在公眾面前亮相時(shí)也顯得平和許多。

吳長江此前接受專訪時(shí)，就曾闡述了總結(jié)自己多年管理經(jīng)驗(yàn)的“樸素博弈論”。吳長江坦言，不敢于冒險(xiǎn)的人不可能成為企業(yè)家，敢于下賭注的人才能在競(jìng)爭中找到新路，否則永遠(yuǎn)不可能創(chuàng)新和突破。他認(rèn)為，“管理企業(yè)就是做決策，包括變革、創(chuàng)新都是在做決策，做決策就是博弈，就是賭，賭是要看大勢(shì)，看基本面，賭的是前瞻未來的眼光?！?/P>

　　文化與規(guī)則的沖突

然而，引入投資者后，雷士企業(yè)文化與上市企業(yè)規(guī)則的矛盾凸顯出來。

吳長江一直打造老板文化，換言之就是“吳氏文化”。雷士人就是一家人，客戶、員工、供應(yīng)商和經(jīng)銷商認(rèn)不認(rèn)同老板文化，也就是老板的價(jià)值觀、世界觀和行為準(zhǔn)則，都會(huì)影響整個(gè)企業(yè)的行為。很多優(yōu)秀的公司上市后高管套現(xiàn)走人，雷士上市后沒有一個(gè)離開，這是吳長江引以自豪的。

但外界也有人認(rèn)為這種企業(yè)文化充滿了江湖義氣，在成熟的商業(yè)環(huán)境下，都要遵守游戲規(guī)則，當(dāng)江湖文化與商業(yè)規(guī)則發(fā)生沖突就會(huì)一敗涂地?！袄资績?nèi)訌”的導(dǎo)火索其實(shí)正是這種文化，而吳長江也是憑借著這種江湖文化一次次化險(xiǎn)為夷。早在2005年發(fā)生雷士股東風(fēng)波時(shí)，吳長江視為兄弟的供應(yīng)商和經(jīng)銷商以及公司管理層的全力支持，讓他渡過了危機(jī)。‖

而這次與投資人之間的博弈，江湖義氣也再次成為吳長江最大的籌碼，經(jīng)銷商的力挺和高管層的舍生取義，再次讓吳長江回歸雷士照明。

公司治理不等于公司管理

吳長江對(duì)投資人堅(jiān)持的企業(yè)精神予以理解，并做出了妥協(xié)，今后將按照上市公司的規(guī)范管理企業(yè)，這也是投資人提出的他回歸雷士照明的條件之一。

投資人多數(shù)是受西方教育，看重“白紙黑字”，而吳長江特別看重中國的人文文化，根據(jù)中國的文化和企業(yè)的發(fā)展需要對(duì)規(guī)則做一些調(diào)整。這樣的企業(yè)文化和管理的理解分歧，正是雙方矛盾的根源。

吳長江多次對(duì)媒體表示，把企業(yè)做好是最根本的，誰能夠給企業(yè)帶來更大的價(jià)值就由誰來把控，有誰敢說能讓雷士每年保持30%以上的增長，他可以讓賢。

有些企業(yè)家把自己的企業(yè)當(dāng)成自己的孩子，吳長江的觀點(diǎn)是，雖然對(duì)自己的孩子有感情，但是如果你沒有能力把孩子培養(yǎng)好怎么辦？要把孩子交給有能力培養(yǎng)成才的人。如果企業(yè)家的文化基因植入了企業(yè)，自己的企業(yè)就永遠(yuǎn)不會(huì)成為別人的。

“激進(jìn)”與“穩(wěn)健”的交鋒

吳長江的“激進(jìn)”與投資人的“穩(wěn)健”是一對(duì)“天敵”。

“作為創(chuàng)業(yè)者，我們看到的都是機(jī)會(huì)，而作為投資者特別是有些財(cái)務(wù)投資者，他們看的就是風(fēng)險(xiǎn)，矛盾就產(chǎn)生了?！币?yàn)閰情L江始終堅(jiān)持一個(gè)觀點(diǎn)，“天上不會(huì)掉餡餅的，做什么事情都有風(fēng)險(xiǎn)的，不敢冒風(fēng)險(xiǎn)的企業(yè)很難做大?！?/P>

“當(dāng)企業(yè)做到一定規(guī)模投資者進(jìn)入時(shí)，可能更多希望公司能夠穩(wěn)健發(fā)展，沒必要做太多冒險(xiǎn)的行為，這和我的性格就有一些沖突?！眳情L江對(duì)此很無奈，“雷士照明在這兩年全球環(huán)境不太好時(shí)還能保持30%左右增長，去年底做的是50%增長規(guī)劃，最后董事會(huì)上確定了10%?！?/P>

“如何控制風(fēng)險(xiǎn)并且能又快又穩(wěn)地發(fā)展是創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該思考的問題?！眳情L江認(rèn)為，“不能用慣性思維來指導(dǎo)現(xiàn)在做的事情，變革要循序漸進(jìn)，而且要控制風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)樗凶兏锒加酗L(fēng)險(xiǎn)。很多企業(yè)在競(jìng)爭中敗下陣來，被其他企業(yè)收購、兼并，失敗的原因可能是產(chǎn)品問題，也可能是管理問題，其實(shí)最重要的原因之一就是風(fēng)險(xiǎn)沒控制好?！?