自2011年以來，日系電視企業(yè)的衰落正在加速全球電視產(chǎn)業(yè)競爭格局的轉(zhuǎn)變。昔日，日本、中國和韓國“三國爭霸”的格局正在向韓國一家獨大轉(zhuǎn)變。

日系失落之后的全球格局

據(jù)研究數(shù)據(jù)表明，僅在2012年，索尼、夏普和松下三家最大的日本電視企業(yè)，就為國際電視市場騰出了“1000”萬臺以上的市場份額。這些市場份額成為了在全球電視市場低迷、甚至微量萎縮背景下，中國和韓國品牌電視企業(yè)高速成長的關鍵點。

2012年12月18日，TCL的電視全球銷量突破1500萬臺，刷新中國電視企業(yè)年銷量的歷史紀錄。而在2011年，TCL剛剛創(chuàng)造了1000萬臺的銷量紀錄。1500萬+的銷量規(guī)模，將使得TCL穩(wěn)居全球電視品牌市場前五，并有望進入三甲。這也是國內(nèi)電視企業(yè)在平板時代首次追平或者超過日系索尼、松下和夏普三強任意一個的全球份額。

另一家國內(nèi)電視產(chǎn)業(yè)的領頭羊，海信的成績也很不錯。據(jù)中怡康數(shù)據(jù)：2012年海信國內(nèi)液晶電視銷量占有率16.35%，連續(xù)第九年占據(jù)全國銷量第一位置；此外，最新統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，海信海外市場電視的銷售額占海信電視產(chǎn)品總銷售額的近30%。雖然海信沒有公布過其具體的電視銷量，但是按照國內(nèi)份額、國外份額比例和國內(nèi)2012年電視銷量總規(guī)模超過5000萬臺計算，海信的電視銷售規(guī)模也在1000到1150萬臺左右。

相比國內(nèi)電視企業(yè)的崛起，日系電視企業(yè)的報表則不好看

索尼，2012年不僅連續(xù)10年電視業(yè)務虧損，而且銷售規(guī)模預測萎縮到1400-1550萬臺的規(guī)模。同時，索尼集團高級副總裁、家庭影音娛樂事業(yè)本部副總裁高木一郎更是表示，索尼2013年希望進一步提高在全球電視銷售金額中的份額，但不追求在全球電視銷量中的占比。這表明求質(zhì)不求量，努力扭虧的策略，2013年依然會跟隨索尼。

松下在2012年最大的動作是調(diào)整等離子面板線產(chǎn)能。關鍵的做法是減產(chǎn)、降低成本和逐漸停止研發(fā)投入。此前，松下曾將等離子視作集團電視業(yè)務的支柱，并預計2012年電視銷量到3000萬臺（2010年松下電視全球銷量為2100萬臺）。但是，受到諸多不利因素的影響，2012年松下電視銷量規(guī)模難以達到預期的一半。此外，2012年松下裁撤人員超過3.6萬，這是日本制造業(yè)有史以來規(guī)模最大的一次裁員。

日本電視巨頭中，夏普的處境最為悲慘。從全球市場的基本數(shù)據(jù)看，2012財年夏普電視全球銷量預計為800萬臺，比較2011年下滑超過三分之一。昔日的液晶之父，今天已經(jīng)在變賣除了核心技術之外所有可能的資產(chǎn)，甚至引入三星這樣的絕對競爭者的“救贖”資金，來緩解日益到期的債務壓力。

日系巨頭中，除了排位靠前的以上三家，東芝、日立等其它電視企業(yè)的業(yè)績也處于下滑通道。同時，日系電視業(yè)正在日益依賴代工制造。索尼甚至表示代工比例會提升到75%，夏普則大量出售制造資產(chǎn)給代工企業(yè)鴻海。去制造化的發(fā)展，正在讓日本電視產(chǎn)業(yè)日趨空心化。

與日系企業(yè)的困境比較，韓國軍團則“意氣風發(fā)”

2012年三星LG的合計市場份額繼續(xù)保持全球4成以上，銷量規(guī)模達到8000萬臺。2013年二者的目標更是為5，500萬臺和3，500萬臺。不僅如此，三星和LG還是全齊最大的液晶面板供應商。近三年來全球液晶面板產(chǎn)能和出貨第一的交椅一直是二者輪流坐莊。

在規(guī)模上，韓國企業(yè)以兩家的實力超過了國內(nèi)電視企業(yè)7強品牌，或者是日本電視企業(yè)五強品牌的總和。三星和LG以全球第一、第二的身份，合計銷量達到位列第三到第五位品牌總和的近兩倍。——全球電視市場雙寡頭格局已經(jīng)形成。全球電視陣營格局已經(jīng)不再是此前的中日韓三強爭霸，而轉(zhuǎn)變成為韓國兩強虎視日本和國內(nèi)電視品牌份額的競爭格局。。

與三星作戰(zhàn)

在日系電視企業(yè)強盛時期，國內(nèi)電視產(chǎn)業(yè)一直是日系的學習者、技術模仿者、營銷跟隨者。同時，本土電視品牌和韓國企業(yè)也愿意共同攜手對抗日系軍團。某種意義上，扳倒日系軍團是對中國和韓國電視產(chǎn)業(yè)都有益的事情。

但是，2011年以來，日系電視軍團的大規(guī)模下滑的到來，卻使得“扳倒日系”逐漸成為對國內(nèi)電視產(chǎn)業(yè)沒有太多吸引力的事情。現(xiàn)在的格局是，日系軍團倒掉了，大部分市場份額也會被韓國企業(yè)瓜分。最終，國內(nèi)電視企業(yè)將會面臨一個新的對手。而且這個對手的“體積更大”，思路也更狡猾。

所以，在一定意義上“連日抗韓”正在成為國內(nèi)電視產(chǎn)業(yè)發(fā)展的可選戰(zhàn)略。中國電視產(chǎn)業(yè)的第一敵人已經(jīng)不是日本企業(yè)，而是韓國軍團。尤其是在整體實力上格外突出的三星，應該成為國內(nèi)電視產(chǎn)業(yè)，乃至全球電視產(chǎn)業(yè)共同關注的對象。

TCL 董事長李東生3月11日在受訪時表示，TCL愿與日本廠商在液晶面板領域合作，以攜手對抗韓國、臺灣廠商。他說，大陸、日本面板廠生產(chǎn)規(guī)模小于韓國、臺灣，如能攜手蓋廠將可有效地縮小與三星電子、群創(chuàng)之間的差距。類似的直接的表態(tài)雖然不多見，但是在國內(nèi)業(yè)界視三星為大敵的情緒卻在蔓延。

甚至，與全球為敵的思維也在三星內(nèi)部蔓延：三星消費電子產(chǎn)品事業(yè)部社長尹富根在2月4日摩洛哥三星EU論壇上放話，“2012年平均每秒售出3臺三星電視”，放眼全球業(yè)界無敵手。

對于三星，這家企業(yè)在電視產(chǎn)業(yè)的追求絕對是“壟斷性”。他不僅是全球最大的電視整機企業(yè)，也是最大的面板廠商，更是最早推動下一代面板OLED技術大規(guī)模應用的廠商。而且在智能電視的關鍵技術，OS、半導體和芯片設計方面三星也是世界級的巨頭。——沒有一個企業(yè)擁有三星這樣健全的產(chǎn)業(yè)鏈。正是站在此等基礎上，三星才敢在電視界輕視所有對手。

然而，三星擁有稱霸的實力并不可怕，可怕的是它還擁有稱霸的決心和意志。在半導體產(chǎn)業(yè)上，三星曾經(jīng)忍耐過長達15年的虧損——這是該行業(yè)最長的虧損記錄。三星在半導體產(chǎn)業(yè)布局上表現(xiàn)出的忍耐性，充分說明了這個企業(yè)“追求稱霸”的性格，更說明了這個企業(yè)具有強大的內(nèi)部執(zhí)行力：這種執(zhí)行力是驅(qū)動三星能夠稱霸的最重要文化基因之一。

對于國內(nèi)電視產(chǎn)業(yè)，主要對手三星，還是一個善于“玩弄詐術”的競爭者

2009年6月開始， 三星把液晶電視面板自制比重從50%提高到70%，對外采購比重降至30%，這直接沖擊友達、奇美電兩大面板供應廠的業(yè)績。而在2008年，三星對臺采購液晶電視面板數(shù)量將近1，000萬片，2009年則采購量大減到300多萬片。——在行情不好的時候，優(yōu)先保護自己的產(chǎn)能，并打擊對手，這是三星常用的招數(shù)。[!--empirenews.page--]

再比如，與索尼2004開始的S-lcd液晶面板合資項目。雖然三星借助索尼的財力，解決了液晶市場初期，投資能力不足，和風險公擔的問題，并以此形成了最終打敗夏普的基礎。但是，事后卻出現(xiàn)面板產(chǎn)能分配不公的現(xiàn)象。有消息稱，三星在面板供應緊張的時候，憑借自己的控制權，緊縮索尼的面板供給，并借此在終端市場打壓索尼。

“總是對競爭對手背后捅刀”，這是臺灣鴻海的創(chuàng)始人郭臺銘對三星的評價。三星2010年曾告發(fā)郭臺銘掌舵的鴻海集團（富士康母公司）旗下面板生產(chǎn)商奇美，導致奇美被歐盟重罰3億歐元。三星則通過充當“污點證人”免遭處罰。郭臺銘當時即痛斥三星是“專打小報告的小人”。

只有永恒的利益，沒有永遠的朋友。在商業(yè)競爭的路上，本來就是利益之爭，而不是道義高下的較量。三星以上的行為只不過是充分利用了市場競爭的機會，做了最大的“利我”的事情。這就像，當國內(nèi)07年開始籌備液晶面板項目的時候，三星和LG也紛紛表示要投資和轉(zhuǎn)移技術，并借此延緩國內(nèi)項目的落地和投產(chǎn)。（目前，國內(nèi)起步更晚的京東方和華星8.5代線都已投產(chǎn)，但是三星和LG的承諾項目則幾變計劃、數(shù)改方案，依然不知何時投產(chǎn)。）更比如，2013年3月三星突然拿出一億美金入股夏普。業(yè)內(nèi)紛紛認為此舉必然影響三星最大的對手之一鴻海與夏普的入資談判，是一個四兩破千斤，一舉多得的招數(shù)。

有大手筆，更有小伎倆。無論大處小處三星總能“游刃有余”。如果說稱霸的實力、耐力和目標的內(nèi)部持久執(zhí)行力，體現(xiàn)了三星這個對手在“戰(zhàn)略”層面的難以應付；那么在行業(yè)競爭中的諸多詐術和手腕的應用則體現(xiàn)了三星在“戰(zhàn)術”問題上的“高明”之處。

正因如此，現(xiàn)在國內(nèi)電視業(yè)與三星等韓系企業(yè)打交道、競爭，恐怕要比此前和日系較量更為“困難”一些。

學習對手，戰(zhàn)勝對手

三星有今天的成功，與對日系電子企業(yè)的學習密不可分。今天，國內(nèi)電視業(yè)與三星的競爭，不防學習昔日的三星：視競爭者為師傅，謀求青出于藍而勝于藍——這是缺乏根本性原創(chuàng)的三星能夠稱霸今天全球電視市場的關鍵！

模仿并做到更好。這是三星成功經(jīng)驗的核心之一。三星在最開始的產(chǎn)品上，擅長模仿，但是三星的模仿不同于“深圳”華強北的山寨。三星強調(diào)，要比模仿對象做的更好：如果在核心技術上難于突破，至少在工業(yè)設計、外觀、人性化方面要做的更好，更細膩，更吸引人。這種模仿不同于山寨的根本之處在于：山寨之所以模仿是為了節(jié)省研發(fā)成本。但是三星的模仿卻要求勝過原品，這就必須進行二次創(chuàng)新，而不能省卻研發(fā)設計環(huán)節(jié)。有自己的研發(fā)和設計成果的模仿，才是能做的更好的模仿，才是能夠支撐一個企業(yè)不斷前進的模仿和學習態(tài)度。

三星成功的第二個特點則在于“善于應用各種資源”。例如，近期三星對夏普小小的一筆1億美元的投資，居然能成為行業(yè)內(nèi)熱議的話題。原因就在于這一億的投資撬動的是整個中日韓液晶和電視產(chǎn)業(yè)競爭的大局。夏普是液晶之父，日本液晶產(chǎn)業(yè)的標桿；全球第三大面板企業(yè)、最大代工巨頭鴻海是夏普的潛在投資人，夏普十代線的二股東和50%產(chǎn)能采購對象；夏普是中國南京中電熊貓液晶面板項目的技術來源和支持者、參與者；夏普正在考慮將南京電視整機廠出售給聯(lián)想。在這樣的背景下，三星進入夏普股權構成之中，必能起到四兩破千斤、牽一發(fā)動全身的作用：用小小的一億美金，居然能影響全區(qū)面板和電視產(chǎn)業(yè)萬億美金級市場的格局，可謂之資源應用之絕妙。

再比如，三星在液晶面板大發(fā)展的初期，投資資金不充足，他想到了拉著索尼入伙。為了快速獲得市場回報，三星將首條7代線面板敞開口子銷售，不僅樹立了液晶技術領先者的形象，也一定程度上瓦解了夏普快速回籠投資的戰(zhàn)略。而在此后的OLED面板上，三星實力已經(jīng)非常強大，OLED4和5代線的面板只供給自家的手機使用，而對其它客戶拒之門外。三星這樣的面板戰(zhàn)略，充分體現(xiàn)了三星善于應用內(nèi)外資源和環(huán)境優(yōu)勢，逐漸強大自己的能力。

國內(nèi)電視產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，也必須學習三星這種策略。目前，日系面板和電視產(chǎn)業(yè)處于低潮，但是卻依然保持有技術等方面的優(yōu)勢。這是值得國內(nèi)電視和面板產(chǎn)業(yè)連橫的對象。臺灣面板產(chǎn)業(yè)雖然發(fā)達但是卻面臨“缺乏終端”品牌的尷尬。國內(nèi)電視企業(yè)可與其結(jié)成更為緊密的同盟關系。此外，臺灣在半導體和芯片技術上也處于領先地位，并借助臺灣在IT技術力量上的優(yōu)勢，有利于國內(nèi)電視產(chǎn)業(yè)補足“智能電視上IT基因”的短板，和半導體產(chǎn)業(yè)的上游瓶頸。

合理利用內(nèi)外環(huán)境的有利資源，更不可輕視國內(nèi)市場。中國不僅是全球最大的電視制造基地，更是最大的消費市場之一。這是國內(nèi)電視品牌與三星較量的優(yōu)勢所在：我們擁有一個超大的本土市場，做為前進基地。而三星則必須依賴于全球化的市場，甚至必須依賴于國內(nèi)市場對其產(chǎn)品的消費。

因此，國內(nèi)電視企業(yè)可以制訂出，不但要走出去和三星競爭，更要在國內(nèi)市場優(yōu)先戰(zhàn)勝三星的競爭路線圖。尤其是借助智能電視的普及、云電視的普及，電視終端和內(nèi)容平臺的捆綁，本土企業(yè)的優(yōu)勢將被再次放大。實際上，國內(nèi)品牌正在面臨一個千載難逢的崛起機遇：在本土市場徹底驅(qū)逐洋品牌。過去數(shù)年內(nèi)日系品牌在國內(nèi)電視市場的衰落體現(xiàn)的是這一機會，未來和三星等韓系品牌的競爭中，依然要依賴于這一機遇。

利用多種資源和市場機遇，是國內(nèi)電視企業(yè)挑戰(zhàn)三星的關鍵點之一，但是要實現(xiàn)這樣的目標，更需要有三星一樣的堅持。在半導體項目上三星堅持了15年的虧損投資。這種毅力、耐力、執(zhí)行力，尤其是對風險的承受能力，是特別值得國內(nèi)電視品牌學習的經(jīng)驗。也許市場銷量上，隨著一次價格調(diào)整、產(chǎn)品創(chuàng)新就會有明顯的效果，但是真正在品牌層面，獲得“三星”或者“索尼”般的認可卻并不是容易的事情，更不是可以一蹴而就的事情。

任何戰(zhàn)略的制定都要比這種戰(zhàn)略的堅持更為簡單。這就是世界上從來不缺乏說大話的人，卻極少有真正成功者的原因。堅持意味著忍耐，也意味著非議，更意味著風險。就如同今天京東方和TCL對液晶面板的投入，沒有人能保障他們會成功。數(shù)百億，甚至數(shù)千億的投資總和，也使得這個行業(yè)不是一朝一夕，一年兩年能收回成本的行業(yè)。但是，沒有這些投入，那么民族的電視業(yè)就不會有獨立自主的產(chǎn)業(yè)體系，也就等于沒有未來。[!--empirenews.page--]

風險總會有。風險不僅需要靈活科學的技巧來化解，更需要勇氣與信心、毅力與耐力來承擔。三星在半導體、面板、電子和家電產(chǎn)業(yè)持續(xù)的投入和成功，體現(xiàn)的不僅是化解分險的能力，更體現(xiàn)了承擔風險的能力和使命感。這是三星成功秘訣的精髓之一。

如若站在更為廣闊的消費電子和家用產(chǎn)品競爭領域，三星不僅是國內(nèi)電視業(yè)的頭號敵人，也是國內(nèi)整個家電業(yè)的頭號敵人，整個消費電子產(chǎn)業(yè)的頭號敵人。三星不僅在液晶面板和電視產(chǎn)業(yè)上全球第一，在白電、半導體、商用家電等方面也全球領先。這個巨人就站在那里，無論你是否正視它。如果國內(nèi)家電和消費電子產(chǎn)業(yè)想進入全球一線軍團，三星都是最強的敵手，最大的攔路虎。研究三星、戰(zhàn)勝三星是整個國內(nèi)家電和消費電子產(chǎn)業(yè)共同的課題和歷史使命。