“十一”國(guó)慶長(zhǎng)假之后，網(wǎng)通集團(tuán)各部門新任總經(jīng)理的廬
山真面目成了中國(guó)網(wǎng)通員工議論最多的話題。


在剛剛過(guò)去的9月份，中國(guó)網(wǎng)通將集團(tuán)公司總部的12個(gè)部門
的總經(jīng)理(相當(dāng)于省級(jí)公司總經(jīng)理)職位面向全社會(huì)公開(kāi)招聘，據(jù)稱人選在公司最高層已經(jīng)了然，只
待擇日張榜。

這12位僅次于張春江等中央直接任命干部的
網(wǎng)通高管層中，有6位續(xù)任原職，另外6席將被網(wǎng)通內(nèi)部和其他公司的競(jìng)聘者坐上。這場(chǎng)中國(guó)網(wǎng)通集
團(tuán)歷史上動(dòng)作最大的一次人事改革順利引爆。


高層競(jìng)聘的“地雷陣”將照如下順序轟鳴：在這批競(jìng)聘的
部門總經(jīng)理10月16日正式上任之后，網(wǎng)通集團(tuán)各部門副總經(jīng)理的公開(kāi)競(jìng)聘之火將就此蔓延，南
方、北方、國(guó)際公司以及各省分公司也將陸續(xù)跟進(jìn)，所涉及的員工則將順次重新競(jìng)聘上崗。


“最終要實(shí)現(xiàn)的是，網(wǎng)通所有的崗位，都將按要求重來(lái)一
遍，”10月12日，接受本報(bào)記者獨(dú)家采訪的中國(guó)網(wǎng)通集團(tuán)總裁助理兼人力資源部總經(jīng)理苗建華用
了“崗位”這個(gè)在跨國(guó)公司早已頗為流行的詞匯。


這場(chǎng)大洗牌是如何拉開(kāi)序幕的？

　

重組中的人事博弈


此前，曾成功預(yù)言聯(lián)通2003財(cái)年的營(yíng)收將超過(guò)網(wǎng)通的前信
產(chǎn)部副部長(zhǎng)張春江陷入了微妙的境地：2003年4月28日，他被授命主政網(wǎng)通。


這時(shí)的網(wǎng)通正處于“危難之際”。與其他三大電信運(yùn)行商
相比，網(wǎng)通是面臨挑戰(zhàn)和壓力最大的一個(gè)。


在四大運(yùn)營(yíng)商中，網(wǎng)通是惟一一個(gè)尚未公開(kāi)上市的，與其
同期掛牌的中國(guó)電信已于2002年11月14日、15日分別在紐約和香港成功上市。


從財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)來(lái)看，2002財(cái)年，中國(guó)移 動(dòng)、中國(guó)電信、中國(guó)
網(wǎng)通和中國(guó)聯(lián)通的營(yíng)業(yè)收入分別達(dá)到了1500億元、1300億元、720億元和508億元——時(shí)任信產(chǎn)部
副部長(zhǎng)的張春江預(yù)言，聯(lián)通2003財(cái)年的營(yíng)收將超過(guò)網(wǎng)通。果然，2003財(cái)年第一季度，聯(lián)通的增長(zhǎng)
速度已經(jīng)超過(guò)了網(wǎng)通。


張的任務(wù)變成是去扭轉(zhuǎn)自己的預(yù)言。


他不得不一開(kāi)始便彰顯其雷厲風(fēng)行的“鐵碗”風(fēng)范。上任
一個(gè)星期后，張公開(kāi)表示強(qiáng)力推行力主電信改革的國(guó)務(wù)院36號(hào)文件。5月底，網(wǎng)通重組會(huì)議結(jié)束，
確定對(duì)網(wǎng)通重組方案。6月11日，重組第一幕正式開(kāi)始，重組吉通，并限定在一個(gè)半月內(nèi)消化吉
通。7月15日，啟動(dòng)第二幕，網(wǎng)通控股北方各分公司和當(dāng)?shù)?strong>通信公司融合。懸了一年半的網(wǎng)通重組
迅速雷動(dòng)。


重組也就意味著利益的再次分配，而在各種利益關(guān)系的處
理中，人的問(wèn)題無(wú)疑是最為敏感也是最為重要的方面。


在網(wǎng)通集團(tuán)22萬(wàn)名員工中，原北方10省電信有21萬(wàn)人，網(wǎng)
通控股3500人，吉通2300人。


再換個(gè)角度解讀這些數(shù)字。


2002年網(wǎng)通720億的營(yíng)收中凈利潤(rùn)為-16億元左右，用這個(gè)
數(shù)字除以分母(員工總數(shù))，得到的結(jié)果，只能是負(fù)數(shù)；按照重組前的2001年的財(cái)務(wù)數(shù)字計(jì)算，北
方10省電信營(yíng)業(yè)收入600億元，網(wǎng)通控股9億元，吉通5億元(其中網(wǎng)通和吉通為負(fù)增長(zhǎng))，三者人均
年創(chuàng)收分別為29.4萬(wàn)、25.7萬(wàn)，21.7萬(wàn)。


而中移 動(dòng)2002財(cái)年員工80萬(wàn)，當(dāng)年實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)580億元人民
幣，平均每人每年創(chuàng)利達(dá)72.5萬(wàn)元；中聯(lián)通2002財(cái)年員工4萬(wàn)，當(dāng)年實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)52億元，平均每人每
年創(chuàng)利13萬(wàn)元。


員工平均創(chuàng)收創(chuàng)利能力是衡量企業(yè)整體素質(zhì)和綜合管理水
平的一個(gè)重要指數(shù)，對(duì)于整裝上市的網(wǎng)通來(lái)說(shuō)，這個(gè)指數(shù)亦是至為重要的。一支素質(zhì)高、效能高的
隊(duì)伍無(wú)疑會(huì)對(duì)海內(nèi)外資本市場(chǎng)更有吸引力。


這樣，對(duì)于重組后的中國(guó)網(wǎng)通來(lái)說(shuō)，可能有三種選擇，一
是一切保持不變，這樣皆大歡喜，極有利于安定團(tuán)結(jié)；一是員工總數(shù)不變，在構(gòu)成和成分上求精，
這可能會(huì)造成局部的不滿和振蕩；一是在人員總數(shù)和構(gòu)成成分上都進(jìn)行變革，該項(xiàng)選擇的收益和風(fēng)
險(xiǎn)都是最大的。


第一種選擇顯然是不可能的。如果選擇第二種的話，那就
必須在分子(營(yíng)收和利潤(rùn))上有幾何式的突破增長(zhǎng)，但這顯然不太現(xiàn)實(shí)。也就是說(shuō)，精簡(jiǎn)分母是最為
可取的做法，雖然過(guò)程是極為痛苦和艱辛的。


在上市之前的中國(guó)網(wǎng)通的重組和改制過(guò)程中，打造一支精
干隊(duì)伍已勢(shì)在必行。


按照網(wǎng)通的重組計(jì)劃，來(lái)自北方電信、小網(wǎng)通和吉通的業(yè)
務(wù)人馬將重新整合，劃入新成立的北方、南方和國(guó)際三大公司中。


這是一場(chǎng)復(fù)雜的變革。原三大公司在體制、組織結(jié)構(gòu)、文
化等方面都各不相同，且不談融入的問(wèn)題，光是人員劃分到位就是一場(chǎng)工程浩大且又容易產(chǎn)生震蕩
的棘手難題。在有關(guān)重組并購(gòu)的故事版本中，揣測(cè)“誰(shuí)會(huì)吃掉誰(shuí)”的一個(gè)判斷依據(jù)就是人事變
動(dòng)。


網(wǎng)通意識(shí)到，在這場(chǎng)復(fù)雜的人事博弈中，“必須要尋求一
個(gè)更好的制度，才能從根本上突破”。


在網(wǎng)通為“重組、改制、上市”三部曲而制定的十四條戰(zhàn)
略規(guī)劃中，人事制度改革被列入了重點(diǎn)，明文規(guī)定加強(qiáng)“三高人才(高級(jí)管理人才、高級(jí)業(yè)務(wù)人才
和高級(jí)專業(yè)技術(shù)人才)的建設(shè)”，對(duì)用工制度、招聘培訓(xùn)制度、薪酬體系和績(jī)效考核制度進(jìn)行改
革，形成一個(gè)符合現(xiàn)代企業(yè)制度的人力資源管理機(jī)制。


最沒(méi)有把握的一項(xiàng)決策


從就任網(wǎng)通集團(tuán)黨組書記兼總裁的第一天起，人事的問(wèn)題
就一直是懸在張春江心上的一塊石頭。張非常清楚，網(wǎng)通的人事制度是必須要進(jìn)行改革的，問(wèn)題是
怎么改，從哪里開(kāi)始，什么時(shí)候開(kāi)始。


目前國(guó)有企業(yè)對(duì)人事改革較為普遍的是采用公開(kāi)競(jìng)聘、全
員競(jìng)聘的方式，以雇員的形式重新對(duì)人員進(jìn)行聘用，并輔之以更合理的薪酬和績(jī)效體系。這種方式
也多次被驗(yàn)證為可行和有效的。


在眾多國(guó)有企業(yè)中，中海油的人事制度改革被公認(rèn)為成功
范例之一。2003年7月，張春江一行悄然來(lái)到中海油溝通調(diào)研。


中海油的經(jīng)驗(yàn)和成效無(wú)疑加強(qiáng)了張最初的設(shè)想，之后初步
決定，在中國(guó)網(wǎng)通實(shí)行公開(kāi)競(jìng)聘和全員競(jìng)聘。



大的方向確定了，卻仍然有更多的讓張猶豫不決的問(wèn)題。[!--empirenews.page--]
公開(kāi)競(jìng)聘的范圍多大，是面向全社會(huì)還是在系統(tǒng)內(nèi)還是只是在公司內(nèi)部？是否能招聘到需要的人
才？競(jìng)聘的方式怎樣，是推薦為主還是自愿報(bào)名為主？什么時(shí)候開(kāi)始才是最適當(dāng)?shù)模吭鯓幼寙T工接
受和認(rèn)可？?jī)?nèi)部承受力如何？是自上而下還是自下而上？


和入主網(wǎng)通之后一個(gè)星期就拍板強(qiáng)力推行重組決策相比，
張?jiān)谌耸赂母餂Q策上是猶豫了一個(gè)多月。


在張主政之后，網(wǎng)通已經(jīng)經(jīng)歷了一系列的快速變革，這種
雷厲風(fēng)行的方式固然讓內(nèi)部和外界領(lǐng)會(huì)到網(wǎng)通領(lǐng)導(dǎo)層重組和圖治的決心和魄力，但同時(shí)也帶來(lái)的一
個(gè)問(wèn)題是內(nèi)部人心振蕩的加劇，矛盾可能更為突出和尖銳，而在重組并購(gòu)中，人心問(wèn)題無(wú)疑是重組
得以實(shí)施的前提。在這種背景下，如果再加上一把火，那可以說(shuō)是徹底考驗(yàn)網(wǎng)通集團(tuán)抗震底線的
了。


8月下旬，張例行向國(guó)資委領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)工作。斯時(shí)的國(guó)資委已
經(jīng)宣布將旗下六大國(guó)有企業(yè)的副總經(jīng)理的職務(wù)向海內(nèi)外公開(kāi)招聘，這個(gè)建國(guó)以來(lái)最大層次和最大深
度的國(guó)企領(lǐng)導(dǎo)選拔舉措讓張結(jié)束了一個(gè)多月的猶豫。


在從國(guó)資委回來(lái)的路上，張對(duì)隨行的苗建華說(shuō)：“看來(lái)是
該動(dòng)手了?！?


8月底的南戴河會(huì)議上，網(wǎng)通人事制度改革方案得到黨組的
一致肯定。


“這是最重要的?！泵缯f(shuō)。


決策確定之后的執(zhí)行依然是一貫的雷厲風(fēng)行的張氏風(fēng)格。9
月9日，中網(wǎng)集團(tuán)黨組(2003)50號(hào)文件(即《中國(guó)網(wǎng)通部門總經(jīng)理競(jìng)聘上崗實(shí)施方案》通知)以急件
的方式發(fā)給相關(guān)部門，并在網(wǎng)站和媒體打出招聘廣告。


而在此之前，自然要進(jìn)行一系列的內(nèi)部溝通和動(dòng)員。


在9月初的一個(gè)晚上，剛出差回來(lái)的張春江以私人名義將網(wǎng)
通集團(tuán)原各部門總經(jīng)理召集到一起吃飯。飯前40分鐘的講話中，張動(dòng)情地說(shuō)道：“我這個(gè)人很少請(qǐng)
人吃飯……大家有怨言，有不理解，有怪我的地方，我都認(rèn)了。在集團(tuán)發(fā)展的利益面前，我沒(méi)有辦
法顧及每個(gè)人……”


據(jù)稱那次飯局“非常有效”。


9月9日，在網(wǎng)通集團(tuán)部門總經(jīng)理公開(kāi)競(jìng)聘動(dòng)員電視電話會(huì)
議上，張春江總結(jié)說(shuō)：“這是我來(lái)到網(wǎng)通之后所做的最沒(méi)有把握的、最難預(yù)料成敗的一項(xiàng)決
策。”


網(wǎng)通的一位內(nèi)部人士對(duì)此的評(píng)價(jià)是，“這是張總到網(wǎng)通之
后顯得最無(wú)助的一句話”。


改革的大同之道


當(dāng)9月28日完成最后一名應(yīng)聘者的面試完成之后，張春江說(shuō)
的第一句話就是，“終于可以安心睡個(gè)好覺(jué)了”。


在公開(kāi)競(jìng)聘決策確定之后，張心里其實(shí)一直在忐忑不安之
中。如果能夠順利招聘到想要的人才，那是最好不過(guò)的了，前面所有的投入都沒(méi)有白費(fèi)，但如果結(jié)
果反之，那網(wǎng)通會(huì)面臨什么樣的局面，各方又會(huì)有怎樣的壓力，都是不可預(yù)測(cè)的。


公開(kāi)競(jìng)聘的12個(gè)職位中吸引了500多個(gè)報(bào)名者，包括網(wǎng)通原
來(lái)的一些部門總經(jīng)理以及其他人員。這500多人應(yīng)聘者又經(jīng)過(guò)資格審查、筆試、第一輪面試(專家
組)、第二輪面試(黨組和員工代表)等環(huán)節(jié)的層層篩選最后決出勝負(fù)。而作為“三公原則”(公
開(kāi)、公平、公正)的體現(xiàn)，第三方咨詢公司中華財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)咨詢有限公司參與了競(jìng)聘的全過(guò)程。


讓張喜出望外的是，應(yīng)聘者的素質(zhì)和能力是遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)預(yù)期
想象的，應(yīng)聘隊(duì)伍中有來(lái)自國(guó)內(nèi)其他運(yùn)營(yíng)商的，也有來(lái)自供應(yīng)商的，有來(lái)自上市公司的，也有大型
國(guó)有企業(yè)的，“至少都是部門總經(jīng)理和副總級(jí)別的人物，”苗介紹說(shuō)，“還有在跨國(guó)公司擔(dān)任過(guò)副
總裁職位的港澳人士。”


對(duì)于網(wǎng)通來(lái)說(shuō)，這邁開(kāi)的第一步無(wú)疑為后續(xù)的改革樹立了
樣板。按照這種方式，通過(guò)以崗聘人而不是依人設(shè)崗，精簡(jiǎn)分母的效果是指日可待的。



摘自　南方網(wǎng)