中興與華為的步伐從來沒有一致過，但他們行進的方式卻將越來越統(tǒng)一。

曾幾何時，“巨大中華”是中國通信制造業(yè)的代名詞，不過隨著巨龍和大唐的掉隊，中興和華為就成為目前中國通信設(shè)備企業(yè)的核心，并越來越引起行業(yè)巨頭們的關(guān)注和警惕。兩家公司有很多相似的地方：成立時間只差兩年，中興成立于1985年，華為成立于1987年，都地處深圳，在資源、人才、市場方面的條件極其相似。另外，兩家企業(yè)的創(chuàng)始人侯為貴和任正非之前都沒有通信行業(yè)的背景，在技術(shù)方面也沒有任何現(xiàn)成的資源。但是出身相似的兩家企業(yè)，前進的步伐卻并不一致。兩家企業(yè)的成長都曾經(jīng)歷過起起落落，有趣的是，他們的成長路徑完全不同，一家公司在波峰的時候，另一家公司往往處于谷低，當谷低的一家向上爬升時，處在波峰的那家卻往往遇到困難。

最初的一段時間，中興與華為的差距并不大，但1995年，華為憑借比中興早半年推出萬門交換機，開始了其領(lǐng)跑的階段，并在1999年沖過了100億元人民幣的門檻。到了2000年的時候，華為迎來了發(fā)展過程中的第一個高峰，年收入達到了220億元，超過中興兩倍還多。那個時候華為向無線市場的轉(zhuǎn)型卓見成效，GSM產(chǎn)品成功打入多個省份，打破了國外移動通信巨頭在中國市場上的絕對壟斷地位。而中興的大部分業(yè)務仍然來自于固定網(wǎng)絡(luò)的交換和接入產(chǎn)品，在GSM上面還沒有找到感覺。

不過接下來局勢的迅速轉(zhuǎn)變甚至超出了侯為貴和任正非的預料。2001年，華為的冬天突然來臨，營業(yè)額雖然達到了225億元人民幣，增長率卻從80%下滑到了13.7%。2002年，華為的收入更是下滑到了221億元人民幣，公司15年的歷史上第一次出現(xiàn)負增長。在國內(nèi)市場先后丟掉了CDMA和小靈通兩大市場熱點，苦苦經(jīng)營了5年的國外市場依然屢戰(zhàn)屢敗。中興卻在這個時候迎來了歷史機遇。

在華為押錯了方向的CDMA和看不上眼的小靈通領(lǐng)域，中興全面開花。在聯(lián)通CDMA一期招標中獲得9億元的大單，在二期招標中，又奪得15%的市場份額，標的金額15.7億元。小靈通方面，中興更是成為了主導廠商之一，鼎盛時期的銷售額接近100億元人民幣。2001年到2003年，是中興逼近華為的最好契機。2003年，中興的合同銷售額已是華為的80%，這也是2000年之后最接近的一年。

2004年隨著管理變革的順利推行和國際化戰(zhàn)略的深入推進，華為迎來了又一次發(fā)展高潮：2004和2005年，華為營業(yè)收入的增長率分別高達42%、56%，2006年更是高達85億美元，再創(chuàng)歷史新高。中興在2006年卻遭遇業(yè)績低谷，凈利潤下滑了32%。這個時候的中興與2002年前后華為的處境非常相似，國內(nèi)小靈通市場急劇萎縮，海外市場仍然處于投入期。現(xiàn)在，當華為正在經(jīng)歷成本上升與利潤率下滑導致的“第二次極限”時，中興也迎來了繼CDMA、小靈通之后的第二次機會。

“中”“華”步伐不一致的表面起因是，在萬門交換機之后，中興在向無線的轉(zhuǎn)型，海外拓展等方面的確比華為起步晚了。但根本原因在于兩家公司截然不同的企業(yè)性格。中興最常采取的策略是低成本嘗試，不排除任何新的機會，也不會在任何機會上過多押注，直到形勢完全明朗后，再加大投入，以實現(xiàn)突破。這種策略的好處是可以把嘗試的風險降到最低，同時不至于完全失去某個機會。在市場不確定性非常強的產(chǎn)品上，這一策略尤其適用。

而華為則是典型的“冒險家”，一旦認準了某個市場，就會全力以赴，如果不看好某個機會，則會全盤放下。它奉行的是高投入高產(chǎn)出。在一定時期內(nèi)，集中優(yōu)勢兵力，做好最重要的事，以實現(xiàn)局部突破。人們把華為比喻成“狼”，而把中興比喻為“牛”，狼和牛似乎很難齊頭并進。

企業(yè)迥然不同的風格很大程度上來源于個性分明的企業(yè)家性格。侯為貴個性溫和，行事穩(wěn)健，而任正非嚴厲并富有攻擊性，敢于冒險，不循常規(guī)。工程師出身的侯為貴在企業(yè)內(nèi)部推行的是溫情主義和中庸之道；擁有14年軍旅生涯的任正非倡導的是軍事化管理和冒險精神。作為創(chuàng)始人和精神領(lǐng)袖，他們的個性無形中轉(zhuǎn)化成為了企業(yè)的性格。

“中”“華”作為中國同一行業(yè)的優(yōu)秀企業(yè)，雖然在過去的幾年中，一直處于交錯式的發(fā)展中，但兩家公司在很多地方也越來越相像。比如，中興在管理模式上開始向華為靠攏，而華為也不再把“狼性”視為自己的唯一性格。無論是中興還是華為，都在努力更多地從產(chǎn)業(yè)發(fā)展的角度考慮企業(yè)未來的發(fā)展策略，他們在追求世界級企業(yè)的道路上很可能最終殊途同歸。

企業(yè)家雖然決定了企業(yè)的性格，但是優(yōu)秀的企業(yè)往往有些東西是共性的。企業(yè)必須能夠在某種程度上跳出企業(yè)家的性格框框，這樣才能真正的走向卓越和基業(yè)常青。