聯(lián)想、海爾、華為、中興等百億美元巨頭企業(yè)背景、步伐都不曾一致過，但是他們的行進方式卻越來越統(tǒng)一，加快國際化步伐，塑造國際知名品牌。而這也為中國企業(yè)國際化經(jīng)營積累了豐富的示范和借鑒經(jīng)驗。

2003年，聯(lián)想將其英文標識從“Legend”更換為“Lenovo”，為聯(lián)想電腦打入國際市場作準備；在2004年12月8日，聯(lián)想以總價12.5億美元收購IBM的全球PC業(yè)務，開始了真正意義的國際化步伐；2008年，聯(lián)想借助“奧運營銷”加速品牌的國際化。海爾1999年開始全面實施國際化戰(zhàn)略，到目前，海爾正“走上去”，以真正成為當?shù)氐囊粋€主流品牌。

而華為、中興這兩家棋逢對手的企業(yè)，已成為目前中國通信設(shè)備企業(yè)的核心，并越來越引起行業(yè)巨頭們的關(guān)注和警惕。他們有很多相似的地方，不過，他們的成長路徑完全不同，一家公司在波峰的時候，另一家公司往往處于低谷，當?shù)凸鹊囊患蚁蛏吓郎龝r，處在波峰的那家卻往往遇到困難。

但是，在經(jīng)歷交錯式的發(fā)展后，兩家公司在很多地方也越來越相像。目前，中興、華為都步入良性的強勢快速上升周期，在海外市場都進入了高端突破期，海外市場收入都已超過國內(nèi)市場。

無論是中興、華為，還是聯(lián)想、海爾，都在努力更多地從產(chǎn)業(yè)發(fā)展的角度考慮企業(yè)未來的發(fā)展策略，他們在追求世界級企業(yè)的道路上很可能最終殊途同歸。

企業(yè)家雖然決定了企業(yè)的性格，但是優(yōu)秀的企業(yè)往往有些東西是共性的。企業(yè)必須能夠在某種程度上跳出企業(yè)家的性格框框，思辯學習競爭對手的優(yōu)點，這樣才能真正地走向卓越和基業(yè)常青。

這些優(yōu)秀企業(yè)的國際化之路更應該能為中國企業(yè)示范帶動效應。十七大報告首次具體闡明了我國企業(yè)國際化的戰(zhàn)略方向，即創(chuàng)新對外投資和合作方式，支持企業(yè)在研發(fā)、生產(chǎn)銷售等方面開展國際化經(jīng)營，加快培育我國的跨國公司和國際知名品牌。

中國企業(yè)需要有這樣百億美元巨頭的公司，更需要它們引領(lǐng)更多的中國企業(yè)走出去，產(chǎn)生“群羊效應”，成長壯大。中國真正的希望，是在從“中國制造”到“中國創(chuàng)造”的轉(zhuǎn)型中，當國際化成為“數(shù)個中國行業(yè)”而非只是“幾家中國企業(yè)”的情形之時，中國經(jīng)濟崛起的力量才能更加強大。